公司流程重组构建面向订单的生产管理模式管理改善项目建议书课件

本项目建议书分为四个部分

页数1.项目背景及凯捷理解 5

2.凯捷对项目的解决思路173.项目的工作展开和组织报价 244.项目参加人员介绍

36第1页/共46页本项目建议书分为四个部分 页数第1页/共46页1新海宜电信是一家专注于电信系统周边设备领域的供应商，现已形成三大类产品系列集配线类产品通信管材监控类产品接配线产品，JPX、GPX、MPX系列等宽带接入产品，NPX01系列充气机产品，CO18系列通信网络监控系统产品通信防雷产品主要产品竞争情况同质化，价格竞争，市场萎缩，规模需求减少业内有规模企业20家左右，新海宜排在5位左右充气机领域占有20％左右的份额，有一定优势MDF监控类相对优势较大，国内竞争对手2－3家产品附加值较低，没有技术门槛，价格竞争归属到制造三部，拥有整套的研发、采购、生产和销售环节资料来源：新海宜访谈，Web，凯捷整理PVC管第2页/共46页新海宜电信是一家专注于电信系统周边设备领域的供应商，现已形成2经过贸易起家、技术奠基、实业扩张等几个阶段的发展，取得了辉煌的成就贸易公司作为武汉某设备公司的经销商，负责华东市场的产品销售产品技术奠基实业扩张97年开始筹备成立自己的开发、设计部门，并在接下来一年取得了快速发展总装为主，业务模式主要是大量的外购零部件，主要进行总装和销售。这个阶段是“暴利”阶段产品同质化现象严重、价格竞争激烈，企业开始进行了价值链的延伸开始进入零部件的制造生产环节，部装、总装等1997年2001年时间原始资本积累，感受到通信行业高利润和发展潜力！市场增速变缓，同质化竞争激烈。进入制造环节，价值链延伸资料来源：新海宜访谈，凯捷整理第3页/共46页经过贸易起家、技术奠基、实业扩张等几个阶段的发展，取得了辉煌3随着中国电信行业市场化程度的不断提高，新海宜电信面临着来自市场的快速反应能力和降本增效的压力外部压力内部压力主要客户为5大运营商，交易中新海宜处于被动，没有侃价实力华东市场大规模建设高峰已过，现有订单多是小批量定制，难以组织规模生产，且交付期压力交大市场上同质化竞争激烈，存在价格压力。公司的毛利润已从60%下降到40％管理基础薄弱，组织架构和管控体系没有随业务模式转变和经营规模扩大而做相应调整内部管理架构复杂，部门流程多是“随需而建”，权限分工体系不清晰运作效率差，研发、采购、生产和销售等环节配合不好。协同工程差新海宜资料来源：新海宜访谈，凯捷分析第4页/共46页随着中国电信行业市场化程度的不断提高，新海宜电信面临着来自市4通过两天的企业高层访谈，我们认识到了新海宜公司目前存在的一些问题……产品非标准化、订单驱动型运作缺乏一套可支撑的流程采购、研发、工艺和业务等都是多“口子”运作，功能重叠，不好管控“人治意味”大于“制度”，财务部门缺乏对企业“进”和“出”的实时监控部门间职责不清，研发、采购、生产和销售等环节配合不好缺乏原则，制度流程多是“随需而建”，高度概括操作性低基础管理薄弱，成本核算、采购核价和供应商管理等体系都没有建立资料来源：新海宜访谈，凯捷整理第5页/共46页通过两天的企业高层访谈，我们认识到了新海宜公司目前存在的一些5……这些问题涉及到价值链的各个环节产品开发在一级部门，工艺放在三级部门，同步工程比较差产品非标准化问题，重新设计、开发较多产品开发流程缺乏，立项（与前端市场需求脱节）、费用控制供应商管理体系缺位，缺乏采购标准，供应商目录至今都没有建起来采购的控制放在总经理，缺乏相应的监控体系缺料情况比较严重内部订单体系没有建立起来生产方式改变后，工艺过程没有优化生产指令系统不健全，以产品订单下达的，产品物料展开不到位成本结构不清晰，事后监控技术采购制造销售财务管理体系华东区域为主，相对饱和，产品线的扩张和市场领域托张是必需销售的预测性不好，每月25号做需求预测，对采购的指导性不够交期确定放到销售部门，又无很好的沟通客户计划调度、物流等5大运营商，市场空间有所增加，差异化也增加了订单的交付期压力，小订单，难以组织规模生产同质化竞争，存在价格压力第6页/共46页……这些问题涉及到价值链的各个环节产品开发在一级部门，工艺放6新海宜准备上ERP系统，借助于信息化手段来解决降低成本、有效监控和内部流程的协同运作等问题控制成本上ERP目标有效监控协同运作强化成本管理，显著降低采购、生产制造成本及时掌控库存状态，避免不必要的过期损失提高库存管理的准确性，加快库存周转速度建立供应商管理体系，合理选择、考评供货商，规避采购风险，提高供应准确性管理者通过系统实现整个业务运作状况的监控，使得整个业务协调、有序进行提供灵活的业务流程处理，并且能够实现有效的管理控制。加强对“进”和“出”的实时监控保证销售政策的严格执行，包括：价格体系、信用政策等建立部门间高效协同的运作机制，加快反应速度，提高客户的满意度建立完善的计划管理体系，提高计划管理水平，实现按计划采购、按计划生产，降低资金占用及时反馈各种例外信息（销售、采购、生产等信息），提高信息的准确性，及时解决问题和科学决策资料来源：新海宜访谈，用友提供资料，凯捷整理第7页/共46页新海宜准备上ERP系统，借助于信息化手段来解决降低成本、有效7本次管理改善项目的重点是组织结构和流程重组，同时要兼顾后期的ERP实施，考虑软件上的可实施性确认组织结构和权限体系重组流程，改进流程效率对软件功能选择提出独立建议BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键项目目标凯捷观点BPR是企业的革新战略,重要的是实现现有流程的再设计,以提升流程效率，而ERP只作为实现上述目标的工具，一个有效的推动器ERP本身是面向流程的管理，但其不是固化现有的流程，实施成功的关键在于流程的优化和基础管理的改进ERP实际上是一个大型的BPR与大型的计算机信息系统的结合体，没有优秀的BPR，就不会有优秀的ERP；成熟的ERP产品是在许多企业经历无数BPR后总结出的结果，里面积累的标准流程可以指导企业开展BPR工作第8页/共46页本次管理改善项目的重点是组织结构和流程重组，同时要兼顾后期的8凯捷认为，首先需要明确新海宜战略发展方向，不同发展思路对组织结构、流程重心和流程绩效等的要求也不一样战略走向战略目标未来发展战略组织设置原有产品新产品原有市场新市场产品线扩张市场拓展华东市场以市场为核心的组织组织设置将以销售部门为龙头，以订单流程为主线制造部门、技术部门提供支持用研发来驱动的组织研发部门为龙头，以新产品研发为主线，拉动市场制造部门、销售部门提供支持战略驱动模式流程重组BPR第9页/共46页凯捷认为，首先需要明确新海宜战略发展方向，不同发展思路对组织9基于新海宜现有的业务特点，凯捷建议新海宜选择MTO型的生产组织模式，主要特点是离散为主、装配是重点制造业生产类型*按订单装配（ATO）按库存生产（MTS）批量生产连续生产按订单制造（MTO）重复生产工艺路线灵活，制造资源协调困难生产计划制订与生产管理任务繁重部门间的协调要求高，流程效率高运营难点分类标准：GartnerGroup2001，凯捷整理对信息系统的要求较高！第10页/共46页基于新海宜现有的业务特点，凯捷建议新海宜选择MTO型的生产组10凯捷咨询愿意以自己的专业知识和项目经验，帮助新海宜电信建立MTO型的生产组织模式销售技术采购生产制造销售预测订单线索营销管理零部件储备库存储备满足签单、发货技术评审库存满足不满足通过，提供BOM结构采购Leadtime排程、产能协调技术、工艺准备零部件采购生产制造预测线订单确认签订订单明确交货期和价格零部件库存出货MTO模式运作逻辑框架图（示意）第11页/共46页凯捷咨询愿意以自己的专业知识和项目经验，帮助新海宜电信建立M11凯捷认为，新海宜当前迫切需要解决以下三大问题，以构筑起面向订单的、小批量定制的生产组织方式建立适合MTO的生产组织系统，解决交期紧、成本高等问题！123加强预测用库存来平衡部分零件的采购周期，，采用滚动排单平衡机制来增强产能柔性，以匹配产能规模与市场需求重组生产线系统，促成零件的通用化和部件的模块化，提高制造柔性，应对市场需求的非标准化问题导入内部订单体系，完善物料编码和订单批号系统，解决小批量定制带来的成本不经济性第12页/共46页凯捷认为，新海宜当前迫切需要解决以下三大问题，以构筑起面向订12加强预测用库存平衡部分零件的采购周期，用滚动排单平衡机制来增强产能柔性，以匹配产能规模与市场需求1滚动预测、订单匹配机制示意8月12月9月10月11月订单预测按周走（每月四周）订单确认按天走（每周五天）客户订单内部常规订单预测订单关键点2分解、匹配产能排程，平衡交货期关键点3用内部常规品订单来利用过剩产能8月9月10月关键点1滚动预测，修正调整。并可提前采购10月11月第13页/共46页加强预测用库存平衡部分零件的采购周期，用滚动排单平衡机制来增13重组生产线系统，促成零件的通用化和部件的模块化，提高制造柔性，应对市场需求的非标准化问题产品内部复杂性零件通用化部件模块化工艺标准化确认通用件，建立基本零件表合并平行的零件系列，结构化零件表同步产品研发与工艺设计规范钻孔、螺钉等的通用化柔性响应速度控制成本质量采购成本降低库存成本降低零件可获得性供应商快速交货柔性制造消除制造准备工作2分解产品系列，确认相似的部件组块，模块化第14页/共46页重组生产线系统，促成零件的通用化和部件的模块化，提高制造柔性14导入内部订单体系，完善物料编码和订单批号系统，转化到内部订单，解决小批量定制带来的成本不经济性3

内部订单处理流程示例分析工艺流程产品BOM销售订单A销售订单B销售订单N准备技术文档分解组合成内部订单零部件#x零部件#n采购生产制造组装成销售订单业务技术计划协调采购生产制造客户分解、转换成内部订单库存平衡采购周期长库存准备库存统一口径传送到内部统一口径传送到内部统一内部编码第15页/共46页导入内部订单体系，完善物料编码和订单批号系统，转化到内部订单15按照MTO系统（面向订单制造）的要求，新海宜电信面临着组织变革、流程重组等一系列课题需要系统解决现存问题组织结构设置重叠臃肿，职责不清1基础管理薄弱，标准化程度差4缺乏有效管控体系，“人治”大于制度3技术中心：产品研发的标准化，技术工艺的同步工程，订单评审参与制造中心：内部闭环系统的计划协调，统一外部订单到内部的传递接口、并进行制程跟踪，规范各环节leadtime销售中心：订单的预测性，预测与订单匹配准确度，同其它部门协调接单确认管理控制的重心和原则制定监控标准，设置监控预警点，明确例内控制和例外控制，及权限体系强调财务部门的实时监控、实时的成本核算与控制功能建立并完善产品的BOM结构，强化内部知识积累完善内部人力资源管理体系和后勤支持系统培养制度执行的环境，明确制度建立的程序，取缔“随需而建”关键改进方向流程不通畅，部门间协调脱节2业务流程的设置原则是高效、保持整合性和协同性业务流程体系以订单流程做为主线走，协调调动其它流程整体性考虑业务流程和管理流程的交叉设置，构筑层次化的流程体系凯捷建议本次的项目重点第16页/共46页按照MTO系统（面向订单制造）的要求，新海宜电信面临着组织变16本项目建议书分为四个部分

页数1.项目背景及凯捷理解 5

2.凯捷对项目的解决思路223.项目的工作展开和组织报价 244.项目参加人员介绍

36第17页/共46页本项目建议书分为四个部分 页数第17页/共4617凯捷认为，BPR是以战略规划为前提，在明确的流程重心、流程绩效和流程环境的基础上，通过流程优化提升竞争力建立MTO系统为导入信息系统做准备交期控制成本控制流程重心流程环境组织结构与授权体系计划预算KPI绩效考评BPR战略规划竞争能力制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施提升公司核心竞争力1、业务流程上，以计划协技术为抓手增强协同性流程绩效2、以核心流程带动工作标准系统的完善本次项目重点关注解决第18页/共46页凯捷认为，BPR是以战略规划为前提，在明确的流程重心、流程绩18清晰公司的战略目标，明确业务发展重点，以此确定流程重组的方向及重点环境审视战略定位业务重点增长阶梯战略目标流程重组策略具体流程优化通过与管理层的充分沟通讨论，确定公司的战略目标和总体目标侧重点。根据总体目标的侧重点，确定流程重组的方向和侧重点。在具体的流程重组策略指导下，兼顾质量、成本、时间三方面因素，流程优化。面向客户快速反应加强监控订单生产确保质量缩短周期控制成本持续改善战略规划竞争能力第19页/共46页清晰公司的战略目标，明确业务发展重点，以此确定流程重组的方向19凯捷建议，MTO生产模式转换和导入信息系统的管理改善准备是新海宜BPR的两大重心企业流程重组的重心建立面向客户的MTO生产方式为导入信息系统作管理准备对客户需求做快速反应强调业务流程的协同性，变革组织结构，提升流程效率带动完善工作标准体系，设好相关接口第20页/共46页凯捷建议，MTO生产模式转换和导入信息系统的管理改善准备是新20凯捷建议，为适应MTO生产方式，新海宜应采取四大中心的组织结构总经理技术中心管理中心总经办销售商务客户服务采购仓储物流研发工艺档案管理财务品管人力资源行政信息推进研发、工艺同步，采购制造同步，制造体系一体化运作集中控制了订单交货期，提高了反应速度统一销售管理财务、人事、行政、信息作为管理平台为业务提供支持成本中心费用中心制造中心销售中心

凯捷建议组织架构（供讨论）计划协调总师办制造市场业务优势第21页/共46页凯捷建议，为适应MTO生产方式，新海宜应采取四大中心的组织结21在新的组织结构下，新海宜将由原先的功能驱动运营转化为以流程驱动为中心的运营方式重功能，轻流程，协同性较差沟通成本很高、效率低下，反应速度很慢，难以满足小批量，多品种的订单式生产以流程为中心，功能相对弱化业务流程是连续的，协同性好沟通效率高能适应快速多变的需求。功能驱动运营采购制造销售技术产品开发流程订单制造流程客户获取流程关键流程驱动运营客户/内部客户确定职责和权限体系导入信息系统的前提第22页/共46页在新的组织结构下，新海宜将由原先的功能驱动运营转化为以流程驱22同时，财务预算和KPI业绩考评体系为流程重组提供了执行力的保障业绩考评体系计划预算运营流程组织结构根据战略目标确定各部门及个人的KPI指标确定薪酬激励原则实施绩效考评根据公司战略目标确定年度经营计划确定公司及各部门的财务预算确定组织结构中岗位职责和权限确定管控原则第23页/共46页同时，财务预算和KPI业绩考评体系为流程重组提供了执行力的保23制造体系的一体化运作，集中控制了订单交货期，对订单的快速反应将直接影响对成本的控制客户技术采购订单交货制造MOT的订单为导向内部:采购、制造leadtime的控制制造体系的一体化外部：产品控制交期的关键控制协调点推进研发、工艺、预先采购的同步工作技术开发由订单意向至订单生成，各部门信息共享，合力根据现有和预测的产能力安排最佳的订单交货期根据库存的信息定制作业计划物料的配送协调供应商管理根据生产计划的实施达成度质量控制交期的控制协调集中配送，部件配送客户验收，收款售后服务交期控制

由各部门上下结合、一同达成；由早期的订单管理及运作过程中的内部协调相互控制，制造体系的一体化合理安排了产能，加速了订单交期第24页/共46页制造体系的一体化运作，集中控制了订单交货期，对订单的快速反应24BPR隐性成本与显性成本相互影响，BPR是最直接作用于降低业务中的隐性成本，做到控制成本，改善业务循环，从而提高企业最终收益材料成本人工成本管理成本资金成本采购标准零部件的标准化规模采购通用化排期合理化周转速度加快降低资金预算成本周转速度加快降低总成本改良建议隐性成本和显性成本相栖相关

显性成本是过程成本的实际体现

显性成本的增多和运作过程的时间加长是隐性成本隐性

成本显性

成本可以直接体现过程成本企业而对于隐性成本的控制则必须通过对业务流程的优化和重组，通过更有效的业务运作方式来控制改良建议体现于显性成本BPR第25页/共46页BPR隐性成本与显性成本相互影响，BPR是最直接作用于降低业25凯捷建议，以计划协调为抓手，带动制造、采购、物流、技术、人力资源等流程，提升快速反应能力销售预测客户订单技术开发计划协调采购制造仓储物流人力资源工艺设计财务计划协调拉动路线销售部技术中心制造中心IT支持平台示意分析第26页/共46页凯捷建议，以计划协调为抓手，带动制造、采购、物流、技术、人力26以核心流程带动工作标准系统的完善客户物料编号采购目录采购提前期质量标准成本标准安全库存标准BOM标准产品编号工序标准、编号订单履行标准内部交期标准技术标准工艺标准质控标准成本标准技术采购订单财务监控交货制造订单编号产品编号总提前期客户评审标准产品编号工序号交期标准配送标准核算标准授信额度付款标准成本标准第27页/共46页以核心流程带动工作标准系统的完善客物料编号BOM标准技术标准27部门职责职位职责精确、恰当、严谨的流程文本是业务流程有效运作的保障流程流程＋横向的业务描述流程图和工作手册横向贯穿各个部门，通过业务处理的过程为中心，明确各部门在改流程中该起的作用纵向的功能描述部门职责和岗位职责由纵向描述了各部门间和部门内部岗位间功能划分各部门仅为举例第28页/共46页部门职责职位职责精确、恰当、严谨的流程文本是业务流程有效运作28凯捷可以主导设计一系列非常重要的管理流程及辅助流程辅助管理流程招聘流程解聘流程培训计划流程考评流程（年、季）晋升流程（薪酬、岗位）人事行政财务审计制度的编制与执行制度文件的修改财务审计流程离任审计流程预算执行审计会计核算流程应收帐款管理流程应付帐款管理流程 报销流程

经营管理流程经营计划与预算编制流程经营计划与预算调整流程经济合同管理流程核心领导层任免仅为举例第29页/共46页凯捷可以主导设计一系列非常重要的管理流程及辅助流程辅助管理流29相关流程

客户意向订单、订单预测、订单审核、订单签订、订单处理、订单进度、订单交货、订单验收、订单结存2. 参与方销售研发采购3. 关键控制点销售部门的准确度、信息共享客户要求产品项目是否能符合公司产品线路及生产能力订单落实与订单处理同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（1）采购制造交货订单预测客户订单技术研发工艺第30页/共46页相关流程同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产30相关流程

产品规划、产品开发、产品改进、产品立项、产品评审、产能排序2. 参与方研发工艺制造3. 关键控制点计划调整评审同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（2）采购制造交货订单预测客户订单技术研发工艺第31页/共46页相关流程同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产31相关流程

供应商管理、采购需求、采购预测、讯价流程、紧急采购、合约评审、交审入库2. 参与方采购研发制造3. 关键控制点采购渠道材料成本材料质量同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（3）采购制造交货订单预测客户订单技术研发工艺第32页/共46页相关流程同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产32相关流程

作业计划、车间领料、作业控制、质检、用期检验、装配、安全运作2. 参与方制造技术3. 关键控制点时间点质量同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（4）采购制造交货订单预测客户订单技术研发工艺第33页/共46页相关流程同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产33相关流程

检验、入库、安装、客户验收、结单2. 参与方制造采购销售物流3. 关键控制点成本检验服务交货期控制同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（5）采购制造交货订单预测客户订单技术研发工艺第34页/共46页相关流程同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产34本项目建议书分为四个部分

页数1.项目背景及凯捷理解 5

2.凯捷对项目的解决思路173.项目的工作展开和组织报价 454.项目参加人员介绍

xx第35页/共46页本项目建议书分为四个部分 页数第35页/共4635本次项目分为3个阶段来进行，计划在14周内完成，在各个阶段中，我们重点完成以下主要工作时间安排工作内容项目启动会中期报告最终报告4周4周6周项目启动会内部访谈公司资料收集与分析外部访谈研讨会，确定战略目标及管控原则诊断报告编写和汇报组织结构调整建议授权体系建议计划预算流程建议绩效考评流程建议业务流程的审视及改进建议MTO系统方案的初步建议中期报告编写和汇报组织架构的最终确立流程体系的结构与层级健全核心管理流程关键业务流程的优化流程描述程序文件的编写最终报告编写和汇报研讨会内部调研和诊断BPR方案建议流程细化及实施第36页/共46页本次项目分为3个阶段来进行，计划在14周内完成，在各个阶段中36在第一阶段，通过内部调研，分析新海宜在管理体系和流程运作方面存在的主要问题1.1内部管理体系诊断1.2内部运营状况分析项目目的工作方法阶段性成果确定战略目标和管控原则现有流程的运营环境分析现有业务流程和管理流程的业绩改善目标了解新海宜目前管控要求和组织架构，并分析其业务流程和管理流程的运行情况，寻找流程不畅的根本原因对高管、中层及关键操作人员的全面访谈对现有流程制度的全面分析专家访谈、讨论会外部访谈、座谈会1.内部调研和诊断2.BPR方案建议3.流程细化及实施管理体系及运营状况诊断第37页/共46页在第一阶段，通过内部调研，分析新海宜在管理体系和流程运作方面37在第二阶段，对组织架构与重点流程进行详细设计2.1组织结构的设计2.2核心流程审视优化项目目的工作方法阶段性成果初步明确公司的组织架构和管理体制核心流程的改善建议MTO系统的初步方案内部诊断的基础上，进一步熟悉核心流程审视流程在各节点上的合理性，对关键流程进行流程重组资料分析研讨会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈1.内部调研和诊断2.BPR方案建议3.流程细化及实施流程重组的初步方案第38页/共46页在第二阶段，对组织架构与重点流程进行详细设计2.1组织结构38在第三阶段，对流程进行细化调整,并设计详细的实施计划2.1组织结构的设计2.2核心流程审视优化项目目的工作方法阶段性成果组织结构方案，功能描述及岗位划分业务流程手册管理流程手册详细可操作的实施计划对IT系统的需求建议重新设计操作性强的业务和管理流程并制定切实可行的实施计划头脑风暴会团队讨论分析为推广实施进行的培训试点1.内部调研和诊断2.BPR方案建议3.流程细化及实施流程细化调整，制定实施计划第39页/共46页在第三阶段，对流程进行细化调整,并设计详细的实施计划2.139凯捷建议组成由双方共同组成的项目团队确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作执行各项目模块的具体工作负责项目团队日常管理负责与新海宜电信内部的日常协调凯捷公司专家小组凯捷公司及全球合作伙伴的行业专家和职能专家新海宜电信工作小组项目协调人1人：新海宜电信中层经理一人（待定）工作人员若干人凯捷公司支持人员专业信息研究人员专业行政支持人员项目领导小组新海宜电信高层领导凯捷副总裁1人凯捷项目小组凯捷公司项目经理1人凯捷公司顾问3－4人待确认第40页/共46页凯捷建议组成由双方共同组成的项目团队确定项目方法确保分析和建40为了委托方受托方之间的紧密合作，凯捷提供以下配合建议新海宜电信高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果；

委托方应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程项目执行期间，凯捷将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可后，希望委托方能在时间上予以配合项目进展过程中可能需要其他中介服务机构参与（如市场调研公司），希望由项目联合工作组监控项目进度及质量凯捷在委托方所在地工作期间，希望委托方能提供办公条件，如办公室、打印机、电话等办公设备等第41页/共46页为了委托方受托方之间的紧密合作，凯捷提供以下配合建议新海宜电41除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设经双方同意，项目可以发生变化。不论在何种情况下，一份书面的项目变化请求书必须由双方签字才表明认可执行该变化；某些分析及报告准备工作可以在凯捷管理顾问的办公设施进行；新海宜电信应在凯捷咨询提出需求的3日内提供所需要的数据、信息、决策以及凯捷无需对新海宜电信提供的企业信息资料的真实性进行核实；如果在项目实施中发现某些假设不正确或需要更多的工作时间，我们将尽可能快的通知新海宜电信项目协调人。凯捷管理顾问将按照项目变化控制程序来正式书面变更合同任务、时间表及交付成果项目递交成果均为中文第42页/共46页除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设经42本项目建议书分为四个部分

页数1.项目背景及凯捷理解 5

2.凯捷对项目的解决思路173.项目的工作展开和组织报价 454.项目参加人员介绍

xx第43页/共46页本项目建议书分为四个部分 页数第43页/共4643李放凯捷安永（上海）咨询有限公司副总裁咨询能力公司重组及管理接收公司战略与流程重组组织运营控制系统相关经验超过120个战略、运营、重组项目经验（选摘）四家创业板上市公司上市前战略和管理重整，均参与了与财务顾问的协调和沟通中国最大的国有航运业企业集团的总部总体战略、业务多元化战略及组织设计某国有控股上市公司战略及业务战略以及营销体系咨询深圳某大型系统集成公司,战略与全面管理改善国内最大公路投资运营上市公司战略、运营体系支持改善国内最大液化石油气贸易物流商战略、业务模式重新设计、运营绩效改善某省会城市媒体集团跨媒体发展战略，业务组合模式、广电网络重组方案工作经历凯捷安永（上海）咨询有限公司副总裁远卓管理顾问合伙人，总裁上海思源兼并与收购事务所合伙人正大集团正大管理顾问公司高级顾问教育背景中国上海同济大学建筑管理专业项目总监第44页/共46页李放凯捷安永（上海）咨询有限公司副总裁咨询能力公司重组及44金峤伟凯捷安永（上海）咨询有限公司经理咨询能力公司战略、集团战略运营改善、业务流程重组、管控物流与电子商务，管理信息系统规划相关经验（摘选）国内大型贸易集团管控模式设计浙江某汽车零部件公司连锁分销体系（战略规划、商业计划书、运营体系、组织构架、人力资源、物流系统设计）北京某大型生态公园战略规划、运营系统改善深圳某电子集团公司的战略规划、组织调整及运营改善上海某著名食品公司的电子商务战略的策划（运营模式、竞争策略）上海某台资化妆品公司ERP信息系统规划与实施江苏某日资模具制造公司ERP系统规划工作经历凯捷安永（上海）咨询有限公司远卓管理顾问公司德隆投资公司罗信精密零件（上海）有限公司上海新平科工业技术有限公司上海伊维燃油喷射有限公司经理项目经理项目经理工厂经理营运部经理技术、车间、制造、IT等多个部门经理经历教育背景复旦大学管理学院北京理工大学自动控制专业工商管理硕士工学学士项目经理第45页/共46页金峤伟凯捷安永（上海）咨询有限公司经理45©2004CapGemini-AllrightsreservedJul

2004–NSUBPRProposal/46谢谢您的观看！第46页/共46页©2004CapGemini-Allrights46本项目建议书分为四个部分

页数1.项目背景及凯捷理解 5

2.凯捷对项目的解决思路173.项目的工作展开和组织报价 244.项目参加人员介绍

36第1页/共46页本项目建议书分为四个部分 页数第1页/共46页47新海宜电信是一家专注于电信系统周边设备领域的供应商，现已形成三大类产品系列集配线类产品通信管材监控类产品接配线产品，JPX、GPX、MPX系列等宽带接入产品，NPX01系列充气机产品，CO18系列通信网络监控系统产品通信防雷产品主要产品竞争情况同质化，价格竞争，市场萎缩，规模需求减少业内有规模企业20家左右，新海宜排在5位左右充气机领域占有20％左右的份额，有一定优势MDF监控类相对优势较大，国内竞争对手2－3家产品附加值较低，没有技术门槛，价格竞争归属到制造三部，拥有整套的研发、采购、生产和销售环节资料来源：新海宜访谈，Web，凯捷整理PVC管第2页/共46页新海宜电信是一家专注于电信系统周边设备领域的供应商，现已形成48经过贸易起家、技术奠基、实业扩张等几个阶段的发展，取得了辉煌的成就贸易公司作为武汉某设备公司的经销商，负责华东市场的产品销售产品技术奠基实业扩张97年开始筹备成立自己的开发、设计部门，并在接下来一年取得了快速发展总装为主，业务模式主要是大量的外购零部件，主要进行总装和销售。这个阶段是“暴利”阶段产品同质化现象严重、价格竞争激烈，企业开始进行了价值链的延伸开始进入零部件的制造生产环节，部装、总装等1997年2001年时间原始资本积累，感受到通信行业高利润和发展潜力！市场增速变缓，同质化竞争激烈。进入制造环节，价值链延伸资料来源：新海宜访谈，凯捷整理第3页/共46页经过贸易起家、技术奠基、实业扩张等几个阶段的发展，取得了辉煌49随着中国电信行业市场化程度的不断提高，新海宜电信面临着来自市场的快速反应能力和降本增效的压力外部压力内部压力主要客户为5大运营商，交易中新海宜处于被动，没有侃价实力华东市场大规模建设高峰已过，现有订单多是小批量定制，难以组织规模生产，且交付期压力交大市场上同质化竞争激烈，存在价格压力。公司的毛利润已从60%下降到40％管理基础薄弱，组织架构和管控体系没有随业务模式转变和经营规模扩大而做相应调整内部管理架构复杂，部门流程多是“随需而建”，权限分工体系不清晰运作效率差，研发、采购、生产和销售等环节配合不好。协同工程差新海宜资料来源：新海宜访谈，凯捷分析第4页/共46页随着中国电信行业市场化程度的不断提高，新海宜电信面临着来自市50通过两天的企业高层访谈，我们认识到了新海宜公司目前存在的一些问题……产品非标准化、订单驱动型运作缺乏一套可支撑的流程采购、研发、工艺和业务等都是多“口子”运作，功能重叠，不好管控“人治意味”大于“制度”，财务部门缺乏对企业“进”和“出”的实时监控部门间职责不清，研发、采购、生产和销售等环节配合不好缺乏原则，制度流程多是“随需而建”，高度概括操作性低基础管理薄弱，成本核算、采购核价和供应商管理等体系都没有建立资料来源：新海宜访谈，凯捷整理第5页/共46页通过两天的企业高层访谈，我们认识到了新海宜公司目前存在的一些51……这些问题涉及到价值链的各个环节产品开发在一级部门，工艺放在三级部门，同步工程比较差产品非标准化问题，重新设计、开发较多产品开发流程缺乏，立项（与前端市场需求脱节）、费用控制供应商管理体系缺位，缺乏采购标准，供应商目录至今都没有建起来采购的控制放在总经理，缺乏相应的监控体系缺料情况比较严重内部订单体系没有建立起来生产方式改变后，工艺过程没有优化生产指令系统不健全，以产品订单下达的，产品物料展开不到位成本结构不清晰，事后监控技术采购制造销售财务管理体系华东区域为主，相对饱和，产品线的扩张和市场领域托张是必需销售的预测性不好，每月25号做需求预测，对采购的指导性不够交期确定放到销售部门，又无很好的沟通客户计划调度、物流等5大运营商，市场空间有所增加，差异化也增加了订单的交付期压力，小订单，难以组织规模生产同质化竞争，存在价格压力第6页/共46页……这些问题涉及到价值链的各个环节产品开发在一级部门，工艺放52新海宜准备上ERP系统，借助于信息化手段来解决降低成本、有效监控和内部流程的协同运作等问题控制成本上ERP目标有效监控协同运作强化成本管理，显著降低采购、生产制造成本及时掌控库存状态，避免不必要的过期损失提高库存管理的准确性，加快库存周转速度建立供应商管理体系，合理选择、考评供货商，规避采购风险，提高供应准确性管理者通过系统实现整个业务运作状况的监控，使得整个业务协调、有序进行提供灵活的业务流程处理，并且能够实现有效的管理控制。加强对“进”和“出”的实时监控保证销售政策的严格执行，包括：价格体系、信用政策等建立部门间高效协同的运作机制，加快反应速度，提高客户的满意度建立完善的计划管理体系，提高计划管理水平，实现按计划采购、按计划生产，降低资金占用及时反馈各种例外信息（销售、采购、生产等信息），提高信息的准确性，及时解决问题和科学决策资料来源：新海宜访谈，用友提供资料，凯捷整理第7页/共46页新海宜准备上ERP系统，借助于信息化手段来解决降低成本、有效53本次管理改善项目的重点是组织结构和流程重组，同时要兼顾后期的ERP实施，考虑软件上的可实施性确认组织结构和权限体系重组流程，改进流程效率对软件功能选择提出独立建议BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键项目目标凯捷观点BPR是企业的革新战略,重要的是实现现有流程的再设计,以提升流程效率，而ERP只作为实现上述目标的工具，一个有效的推动器ERP本身是面向流程的管理，但其不是固化现有的流程，实施成功的关键在于流程的优化和基础管理的改进ERP实际上是一个大型的BPR与大型的计算机信息系统的结合体，没有优秀的BPR，就不会有优秀的ERP；成熟的ERP产品是在许多企业经历无数BPR后总结出的结果，里面积累的标准流程可以指导企业开展BPR工作第8页/共46页本次管理改善项目的重点是组织结构和流程重组，同时要兼顾后期的54凯捷认为，首先需要明确新海宜战略发展方向，不同发展思路对组织结构、流程重心和流程绩效等的要求也不一样战略走向战略目标未来发展战略组织设置原有产品新产品原有市场新市场产品线扩张市场拓展华东市场以市场为核心的组织组织设置将以销售部门为龙头，以订单流程为主线制造部门、技术部门提供支持用研发来驱动的组织研发部门为龙头，以新产品研发为主线，拉动市场制造部门、销售部门提供支持战略驱动模式流程重组BPR第9页/共46页凯捷认为，首先需要明确新海宜战略发展方向，不同发展思路对组织55基于新海宜现有的业务特点，凯捷建议新海宜选择MTO型的生产组织模式，主要特点是离散为主、装配是重点制造业生产类型*按订单装配（ATO）按库存生产（MTS）批量生产连续生产按订单制造（MTO）重复生产工艺路线灵活，制造资源协调困难生产计划制订与生产管理任务繁重部门间的协调要求高，流程效率高运营难点分类标准：GartnerGroup2001，凯捷整理对信息系统的要求较高！第10页/共46页基于新海宜现有的业务特点，凯捷建议新海宜选择MTO型的生产组56凯捷咨询愿意以自己的专业知识和项目经验，帮助新海宜电信建立MTO型的生产组织模式销售技术采购生产制造销售预测订单线索营销管理零部件储备库存储备满足签单、发货技术评审库存满足不满足通过，提供BOM结构采购Leadtime排程、产能协调技术、工艺准备零部件采购生产制造预测线订单确认签订订单明确交货期和价格零部件库存出货MTO模式运作逻辑框架图（示意）第11页/共46页凯捷咨询愿意以自己的专业知识和项目经验，帮助新海宜电信建立M57凯捷认为，新海宜当前迫切需要解决以下三大问题，以构筑起面向订单的、小批量定制的生产组织方式建立适合MTO的生产组织系统，解决交期紧、成本高等问题！123加强预测用库存来平衡部分零件的采购周期，，采用滚动排单平衡机制来增强产能柔性，以匹配产能规模与市场需求重组生产线系统，促成零件的通用化和部件的模块化，提高制造柔性，应对市场需求的非标准化问题导入内部订单体系，完善物料编码和订单批号系统，解决小批量定制带来的成本不经济性第12页/共46页凯捷认为，新海宜当前迫切需要解决以下三大问题，以构筑起面向订58加强预测用库存平衡部分零件的采购周期，用滚动排单平衡机制来增强产能柔性，以匹配产能规模与市场需求1滚动预测、订单匹配机制示意8月12月9月10月11月订单预测按周走（每月四周）订单确认按天走（每周五天）客户订单内部常规订单预测订单关键点2分解、匹配产能排程，平衡交货期关键点3用内部常规品订单来利用过剩产能8月9月10月关键点1滚动预测，修正调整。并可提前采购10月11月第13页/共46页加强预测用库存平衡部分零件的采购周期，用滚动排单平衡机制来增59重组生产线系统，促成零件的通用化和部件的模块化，提高制造柔性，应对市场需求的非标准化问题产品内部复杂性零件通用化部件模块化工艺标准化确认通用件，建立基本零件表合并平行的零件系列，结构化零件表同步产品研发与工艺设计规范钻孔、螺钉等的通用化柔性响应速度控制成本质量采购成本降低库存成本降低零件可获得性供应商快速交货柔性制造消除制造准备工作2分解产品系列，确认相似的部件组块，模块化第14页/共46页重组生产线系统，促成零件的通用化和部件的模块化，提高制造柔性60导入内部订单体系，完善物料编码和订单批号系统，转化到内部订单，解决小批量定制带来的成本不经济性3

内部订单处理流程示例分析工艺流程产品BOM销售订单A销售订单B销售订单N准备技术文档分解组合成内部订单零部件#x零部件#n采购生产制造组装成销售订单业务技术计划协调采购生产制造客户分解、转换成内部订单库存平衡采购周期长库存准备库存统一口径传送到内部统一口径传送到内部统一内部编码第15页/共46页导入内部订单体系，完善物料编码和订单批号系统，转化到内部订单61按照MTO系统（面向订单制造）的要求，新海宜电信面临着组织变革、流程重组等一系列课题需要系统解决现存问题组织结构设置重叠臃肿，职责不清1基础管理薄弱，标准化程度差4缺乏有效管控体系，“人治”大于制度3技术中心：产品研发的标准化，技术工艺的同步工程，订单评审参与制造中心：内部闭环系统的计划协调，统一外部订单到内部的传递接口、并进行制程跟踪，规范各环节leadtime销售中心：订单的预测性，预测与订单匹配准确度，同其它部门协调接单确认管理控制的重心和原则制定监控标准，设置监控预警点，明确例内控制和例外控制，及权限体系强调财务部门的实时监控、实时的成本核算与控制功能建立并完善产品的BOM结构，强化内部知识积累完善内部人力资源管理体系和后勤支持系统培养制度执行的环境，明确制度建立的程序，取缔“随需而建”关键改进方向流程不通畅，部门间协调脱节2业务流程的设置原则是高效、保持整合性和协同性业务流程体系以订单流程做为主线走，协调调动其它流程整体性考虑业务流程和管理流程的交叉设置，构筑层次化的流程体系凯捷建议本次的项目重点第16页/共46页按照MTO系统（面向订单制造）的要求，新海宜电信面临着组织变62本项目建议书分为四个部分

页数1.项目背景及凯捷理解 5

2.凯捷对项目的解决思路223.项目的工作展开和组织报价 244.项目参加人员介绍

36第17页/共46页本项目建议书分为四个部分 页数第17页/共4663凯捷认为，BPR是以战略规划为前提，在明确的流程重心、流程绩效和流程环境的基础上，通过流程优化提升竞争力建立MTO系统为导入信息系统做准备交期控制成本控制流程重心流程环境组织结构与授权体系计划预算KPI绩效考评BPR战略规划竞争能力制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施提升公司核心竞争力1、业务流程上，以计划协技术为抓手增强协同性流程绩效2、以核心流程带动工作标准系统的完善本次项目重点关注解决第18页/共46页凯捷认为，BPR是以战略规划为前提，在明确的流程重心、流程绩64清晰公司的战略目标，明确业务发展重点，以此确定流程重组的方向及重点环境审视战略定位业务重点增长阶梯战略目标流程重组策略具体流程优化通过与管理层的充分沟通讨论，确定公司的战略目标和总体目标侧重点。根据总体目标的侧重点，确定流程重组的方向和侧重点。在具体的流程重组策略指导下，兼顾质量、成本、时间三方面因素，流程优化。面向客户快速反应加强监控订单生产确保质量缩短周期控制成本持续改善战略规划竞争能力第19页/共46页清晰公司的战略目标，明确业务发展重点，以此确定流程重组的方向65凯捷建议，MTO生产模式转换和导入信息系统的管理改善准备是新海宜BPR的两大重心企业流程重组的重心建立面向客户的MTO生产方式为导入信息系统作管理准备对客户需求做快速反应强调业务流程的协同性，变革组织结构，提升流程效率带动完善工作标准体系，设好相关接口第20页/共46页凯捷建议，MTO生产模式转换和导入信息系统的管理改善准备是新66凯捷建议，为适应MTO生产方式，新海宜应采取四大中心的组织结构总经理技术中心管理中心总经办销售商务客户服务采购仓储物流研发工艺档案管理财务品管人力资源行政信息推进研发、工艺同步，采购制造同步，制造体系一体化运作集中控制了订单交货期，提高了反应速度统一销售管理财务、人事、行政、信息作为管理平台为业务提供支持成本中心费用中心制造中心销售中心

凯捷建议组织架构（供讨论）计划协调总师办制造市场业务优势第21页/共46页凯捷建议，为适应MTO生产方式，新海宜应采取四大中心的组织结67在新的组织结构下，新海宜将由原先的功能驱动运营转化为以流程驱动为中心的运营方式重功能，轻流程，协同性较差沟通成本很高、效率低下，反应速度很慢，难以满足小批量，多品种的订单式生产以流程为中心，功能相对弱化业务流程是连续的，协同性好沟通效率高能适应快速多变的需求。功能驱动运营采购制造销售技术产品开发流程订单制造流程客户获取流程关键流程驱动运营客户/内部客户确定职责和权限体系导入信息系统的前提第22页/共46页在新的组织结构下，新海宜将由原先的功能驱动运营转化为以流程驱68同时，财务预算和KPI业绩考评体系为流程重组提供了执行力的保障业绩考评体系计划预算运营流程组织结构根据战略目标确定各部门及个人的KPI指标确定薪酬激励原则实施绩效考评根据公司战略目标确定年度经营计划确定公司及各部门的财务预算确定组织结构中岗位职责和权限确定管控原则第23页/共46页同时，财务预算和KPI业绩考评体系为流程重组提供了执行力的保69制造体系的一体化运作，集中控制了订单交货期，对订单的快速反应将直接影响对成本的控制客户技术采购订单交货制造MOT的订单为导向内部:采购、制造leadtime的控制制造体系的一体化外部：产品控制交期的关键控制协调点推进研发、工艺、预先采购的同步工作技术开发由订单意向至订单生成，各部门信息共享，合力根据现有和预测的产能力安排最佳的订单交货期根据库存的信息定制作业计划物料的配送协调供应商管理根据生产计划的实施达成度质量控制交期的控制协调集中配送，部件配送客户验收，收款售后服务交期控制

由各部门上下结合、一同达成；由早期的订单管理及运作过程中的内部协调相互控制，制造体系的一体化合理安排了产能，加速了订单交期第24页/共46页制造体系的一体化运作，集中控制了订单交货期，对订单的快速反应70BPR隐性成本与显性成本相互影响，BPR是最直接作用于降低业务中的隐性成本，做到控制成本，改善业务循环，从而提高企业最终收益材料成本人工成本管理成本资金成本采购标准零部件的标准化规模采购通用化排期合理化周转速度加快降低资金预算成本周转速度加快降低总成本改良建议隐性成本和显性成本相栖相关

显性成本是过程成本的实际体现

显性成本的增多和运作过程的时间加长是隐性成本隐性

成本显性

成本可以直接体现过程成本企业而对于隐性成本的控制则必须通过对业务流程的优化和重组，通过更有效的业务运作方式来控制改良建议体现于显性成本BPR第25页/共46页BPR隐性成本与显性成本相互影响，BPR是最直接作用于降低业71凯捷建议，以计划协调为抓手，带动制造、采购、物流、技术、人力资源等流程，提升快速反应能力销售预测客户订单技术开发计划协调采购制造仓储物流人力资源工艺设计财务计划协调拉动路线销售部技术中心制造中心IT支持平台示意分析第26页/共46页凯捷建议，以计划协调为抓手，带动制造、采购、物流、技术、人力72以核心流程带动工作标准系统的完善客户物料编号采购目录采购提前期质量标准成本标准安全库存标准BOM标准产品编号工序标准、编号订单履行标准内部交期标准技术标准工艺标准质控标准成本标准技术采购订单财务监控交货制造订单编号产品编号总提前期客户评审标准产品编号工序号交期标准配送标准核算标准授信额度付款标准成本标准第27页/共46页以核心流程带动工作标准系统的完善客物料编号BOM标准技术标准73部门职责职位职责精确、恰当、严谨的流程文本是业务流程有效运作的保障流程流程＋横向的业务描述流程图和工作手册横向贯穿各个部门，通过业务处理的过程为中心，明确各部门在改流程中该起的作用纵向的功能描述部门职责和岗位职责由纵向描述了各部门间和部门内部岗位间功能划分各部门仅为举例第28页/共46页部门职责职位职责精确、恰当、严谨的流程文本是业务流程有效运作74凯捷可以主导设计一系列非常重要的管理流程及辅助流程辅助管理流程招聘流程解聘流程培训计划流程考评流程（年、季）晋升流程（薪酬、岗位）人事行政财务审计制度的编制与执行制度文件的修改财务审计流程离任审计流程预算执行审计会计核算流程应收帐款管理流程应付帐款管理流程 报销流程

经营管理流程经营计划与预算编制流程经营计划与预算调整流程经济合同管理流程核心领导层任免仅为举例第29页/共46页凯捷可以主导设计一系列非常重要的管理流程及辅助流程辅助管理流75相关流程

客户意向订单、订单预测、订单审核、订单签订、订单处理、订单进度、订单交货、订单验收、订单结存2. 参与方销售研发采购3. 关键控制点销售部门的准确度、信息共享客户要求产品项目是否能符合公司产品线路及生产能力订单落实与订单处理同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（1）采购制造交货订单预测客户订单技术研发工艺第30页/共46页相关流程同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产76相关流程

产品规划、产品开发、产品改进、产品立项、产品评审、产能排序2. 参与方研发工艺制造3. 关键控制点计划调整评审同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（2）采购制造交货订单预测客户订单技术研发工艺第31页/共46页相关流程同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产77相关流程

供应商管理、采购需求、采购预测、讯价流程、紧急采购、合约评审、交审入库2. 参与方采购研发制造3. 关键控制点采购渠道材料成本材料质量同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（3）采购制造交货订单预测客户订单技术研发工艺第32页/共46页相关流程同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产78相关流程

作业计划、车间领料、作业控制、质检、用期检验、装配、安全运作2. 参与方制造技术3. 关键控制点时间点质量同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（4）采购制造交货订单预测客户订单技术研发工艺第33页/共46页相关流程同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产79相关流程

检验、入库、安装、客户验收、结单2. 参与方制造采购销售物流3. 关键控制点成本检验服务交货期控制同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产型企业的主要业务流程（5）采购制造交货订单预测客户订单技术研发工艺第34页/共46页相关流程同时，凯捷将同ERP软件提供商协作，设计出订单式生产80本项目建议书分为四个部分

页数1.项目背景及凯捷理解 5

2.凯捷对项目的解决思路173.项目的工作展开和组织报价 454.项目参加人员介绍

xx第35页/共46页本项目建议书分为四个部分 页数第35页/共4681本次项目分为3个阶段来进行，计划在14周内完成，在各个阶段中，我们重点完成以下主要工作时间安排工作内容项目启动会中期报告最终报告4周4周6周项目启动会内部访谈公司资料收集与分析外部访谈研讨会，确定战略目标及管控原则诊断报告编写和汇报组织结构调整建议授权体系建议计划预算流程建议绩效考评流程建议业务流程的审视及改进建议MTO系统方案的初步建议中期报告编写和汇报组织架构的最终确立流程体系的结构与层级健全核心管理流程关键业务流程的优化流程描述程序文件的编写最终报告编写和汇报研讨会内部调研和诊断BPR方案建议流程细化及实施第36页/共46页本次项目分为3个阶段来进行，计划在14周内完成，在各个阶段中82在第一阶段，通过内部调研，分析新海宜在管理体系和流程运作方面存在的主要问题1.1内部管理体系诊断1.2内部运营状况分析项目目的工作方法阶段性成果确定战略目标和管控原则现有流程的运营环境分析现有业务流程和管理流程的业绩改善目标了解新海宜目前管控要求和组织架构，并分析其业务流程和管理流程的运行情况，寻找流程不畅的根本原因对高管、中层及关键操作人员的全面访谈对现有流程制度的全面分析专家访谈、讨论会外部访谈、座谈会1.内部调研和诊断2.BPR方案建议3.流程细化及实施管理体系及运营状况诊断第37页/共46页在第一阶段，通过内部调研，分析新海宜在管理体系和流程运作方面83在第二阶段，对组织架构与重点流程进行详细设计2.1组织结构的设计2.2核心流程审视优化项目目的工作方法阶段性成果初步明确公司的组织架构和管理体制核心流程的改善建议MTO系统的初步方案内部诊断的基础上，进一步熟悉核心流程审视流程在各节点上的合理性，对关键流程进行流程重组资料分析研讨会团