以素质能力为核心的人员选拔评价体系课件

本文件未经赵先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制1以素质能力为核心的人员选拔评价体系

——主讲人：本文件未经赵先生许可，不得擅1以素质能力为核心的人员选拔1以素质能力为核心的人员评价体系以工作过程为核心的职业化行为标准评价体系以工作业绩为核心的目标绩效管理体系常见的评价体系

以素质能力为核心的人员评价体系

人员选拔和 人员培训以工作业绩为核心的 目标绩效管理体系

人员激励和薪 酬调整发放依据

2

以工作过程为核心的职 业化行为标准评价体系

人员晋升和工作 规范的建立本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制以素质能力为核心的人员评价体系以工作过程为核心的职业化行为标2本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制3今天会议交流的重点主要目的了解素质评价与能力评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质能力评价模型的方法学会使用模型建立管理者评价量表

内容建立素质潜能评价系统建立的能力态度评价系统管理者的素质能力评价设计本文件未经赵磊先生许可，不得擅3今天会议交流的重点主要目的 3素质评价系统在岗人员产生高绩效的问题本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制4以素质能力评价体系包含两个方面

素质能力的评价体系素质评价系统能力评价系统解决解解决决岗位和人员匹配的问题在岗人员产生高绩效的问题在岗入职高绩效素质评价系统在岗人员产生高绩效的问题本文件未经赵磊先生许可，4本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制5具备素质标准的人是企业可以1.30.91.71.73.03.94.17.7第一年第二年第三年第四年

长期依赖的骨干周当期价值率（万美金）具备素质的人具备能力的人资料来源：心理学报《欧洲人的素质心理研究》（英文，1999）本文件未经赵磊先生许可，不得擅5具备素质标准的人是企业可以15本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制6素质的冰山模型(US.HAY)工作中展示的部分 工作中可能 感受到的部分工作行为与结果

知识，技能 工作态度 人格特质内驱力，动机本文件未经赵磊先生许可，不得擅6素质的冰山模型(US.HAY6动机行动结果本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制7素质是什么？•素质是在既定的工作、任务，组织或文化中区分绩效 水平的个性集合，素质决定一个人是否能够胜任某项 工作或者很好的完成某项任务，素质是驱使一个人做 出优秀表现的个人特征的集合

动机个性、自我形象 价值观

行动技能和知识

结果产品数量与质量 客户满意度， 技能掌握速度动机行动结果本文件未经赵磊先生许可，不得擅7素质是什么？•7本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制8素质评价体系解决人员适应岗位需要的问题

•技能：指一个人将事情做好的东西

•知识：指一个人对一个特定领域的了

解•社会角色：指一个人留给大家的形象•自我形象：是一个人对自己的看法•品质：指一个人持续稳定的行为特征•动机：指在一个特定领域的自然而然 持续的想法和偏好（成就感，亲和力， 影响力）它们将驱动引导和决定一个 人的外在行动低 高本文件未经赵磊先生许可，不得擅8素质评价体系解决人员适应岗位8本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制9素质模型的应用素质模型

招聘筛选

提高人员招聘录用 质量，降低人员流动率 和交易成本

培训开发

为培训提供依据和导向，帮助员工按照岗位要求改进工作行为

人员配置

人员与岗位匹配， 组建工作团队， 提高团队工作效能

继任计划和职业生涯提高具有高绩效潜能的员工 帮助员工了解个人需求 与工作行为设计个人 职业的职业规划本文件未经赵磊先生许可，不得擅9素质模型的应用素质模型 9本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制10确定研 究的 职位明确绩效 优秀的 标准甄选优秀进行分组和一般的分类行为 员工的方法信息归纳 和编码初步形成 素质模型框架编制素质模型系统性规范规范的数据采集是素质模型建立的依据•通过对绩效优秀的员工和一般员工的深度访谈 获取绩效相关的素质信息的一种方法

操作步骤标准本文件未经赵磊先生许可，不得擅10确定研明确绩效甄选优秀进10本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制11寻造深层次的原因是素质模型建立的关注点

选择选择在团队中绩效优秀的人和一般员工进行有效的深度访谈

提问1、这项工作是什么？2、谁参与了这项工作？3、访谈者是如何做的？4、为什么？5、结果怎样？

分析1、绩优人员和一般人员关注的重点和思维方式、对复杂问题理解、知识运用等有什么不同？2、绩优人员和一般人员对待工作中人有什么不同？本文件未经赵磊先生许可，不得擅11寻造深层次的原因是素质模型11本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制12素质分析案例——主题分析•请阅读下面有关某人行为的事件：•他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。•他13岁的时候曾写诗：独坐池塘如虎踞，绿杨 树下养精神，春来我不先开口，哪个虫儿敢作 声？•9岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭。•中学读书的时候，别人都在背书，他却在看三 国演义，老师惩罚他，他也不改正。本文件未经赵磊先生许可，不得擅12素质分析案例——主题分析12事件分析结果支持材料1他从小就很勇敢他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。39岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭2他不喜欢被人约束，有强烈的叛逆和控制欲望他13岁的时候曾写诗：独坐池塘如虎踞，绿杨树下养精神，春来我不先开口，哪个虫儿敢作声？4中学读书的时候，别人都在背书，他却在看三国演义，老师惩罚他，他也不改正。本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制13经过逻辑思维分析结论才有意义事件分析结果支持材料1他从小就很勇敢他在10岁的时候经常一个13本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制14销售代表素质分析案例——认知能力优秀的销售代表：关注销售以及与销售相关的各种信息。例如：我把开内部交流会议看成一次提高的机会一般的销售代表：关注直接与客户交流的行为例如：我认为开内部交流会议是公司的要求高一般水平线绩效优秀的人员与一般人员所谈论的话题，所关注的重点有什么不同？关注他们对于工作的评价有什么不同？本文件未经赵磊先生许可，不得擅14销售代表素质分析案例——认14本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制15素质分析案例——对人的评价销售代表优秀的销售代表：关注中客户的需要，围绕满足客户需要开展工作例如：我的客户在本阶段希望能够多得到培训一般的销售代表：关注产生结果的行为和想法例如：我的客户明确说：降低5％将购买我们的产品高一般水平线绩效优秀的人员与一般人员对待工作中所涉及的人有何不同？对待他人的看法是积极的还是消极的？本文件未经赵磊先生许可，不得擅15素质分析案例——对人的评价15本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制16素质分析案例——归纳与演绎咨询师优秀的咨询师：擅长归纳和演绎例如：我们研究了20份图表，大约500页文件，我们将问题归纳为以下五个方面的问题一般的咨询师：通常无法从纷乱复杂的问题中理清头绪。例如：研究了资料1000页，我还是一点也没有高一般水平线

弄明白，干脆听客户方面怎么看待这个问题的绩效优秀的人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？对待遇到的问题是否善于演绎、归纳和思考？本文件未经赵磊先生许可，不得擅16素质分析案例——归纳与演绎16本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制17不同职系职务类别人员特征不同专业技术人员管理者领导者成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力本文件未经赵磊先生许可，不得擅17不同职系职务类别人员特征不17成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制18通用素质词典成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信18本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制19

个人需求量表 个人行为量表心理测量工具等有效的三种潜能评价工具

根据在满足个人需求的机会或者行为收到阻碍或者干扰的个人情绪强烈反映强度，判断一个人对于某种目标状态的需求和欲望的强度，主要测量：个人成就，亲和力，影响三种社会需求通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为特点心理测量工具，人格测量工具，工作样本测量工具，评价中心测验，无领导小组讨论，管理游戏，文件框架本文件未经赵磊先生许可，不得擅19 个人需求量表有效的三种潜19姓名部门成绩备注内容对上级直率坦诚迎合对立行为特征对同事孤僻融洽投机亲密对部下冷淡亲切提携指导表现意见时草率谨慎含糊尖锐思维方式理智现实直观感情决策内容慎重决断犹豫急躁兴趣爱好本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制20个性调查表（1）姓名部门成绩备注内容对上级直率坦诚迎合对立行对同事孤僻融洽投20姓名职务得分性格特征理性感情磊落神经质善辩无语固执机敏快活沉着谨慎大胆虚荣自尊坚强脆弱外向内向随和刻板本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制21个性调查表（2）姓名职务得分性理性感情磊落神经质善辩无语固执机敏快活沉着谨慎21本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制22一般管理人员素质模型

营销人员素质模型

技术人员素质模型专业支持人员素质模型按照职系归类效果最好

企业家素质模型本文件未经赵磊先生许可，不得擅22一般管理人员素质模型 技术22本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制23今天会议交流的重点主要目的了解素质评价与能力评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质能力评价模型的方法学会使用模型建立管理者评价量表

内容建立素质潜能评价系统建立的能力态度评价系统管理者的素质能力评价设计本文件未经赵磊先生许可，不得擅23今天会议交流的重点主要目的23常识专业知识技能技巧工作经验体力本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制24常识专业知识工作经验

技能 技巧体力能力评价体系包含诸多方面

能力模型（一）常识专业知识技能技巧工作经验体力本文件未经赵磊先生许可，不得24本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制25能力评价体系包含诸多方面专业知识 领悟力计划能力 创造力写作能力交际能力技术专业熟练程度 判断力独立工作能力 表达能力 领导能力 实践力能力模型 （二）本文件未经赵磊先生许可，不得擅25能力评价体系包含诸多方面专25本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制26不同级别的人需要用不同能力项评价

计划力判断力协调力知识指导力高层管理者 中层管理者 基层管理者需要不需要本文件未经赵磊先生许可，不得擅26不同级别的人需要用不同能力26本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制27评价能力要素的标准能力要素 知识 判断力 理解力

观测的标准业务所需要的“实际知识”，关联知识，以及社会的常识具有丰富的实践经验，深远的眼光，正确判断等的能力以正确的知识技能经验为依据，能够掌握问题或者情况能够及时、准确的得出客观点结论，又采取随机应变措施的能力以及程度如何 能够把握业务上发生的各项事情的本质或者问题中心， 并能够充分理解消化其内容，以致对将来可能发生的变 化能有从容应对等的能力以及程度如何本文件未经赵磊先生许可，不得擅27评价能力要素的标准能力要素27本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制28评价能力要素的标准

能力要素 说服能力处理冲突能力

观测的标准倾听各种不同意见，用具有说服力的证据清晰阐述自己的观点，力求让别人接受，以便共同实施 在他人有不同意见，看法时，用容忍态度和睦达成一 致，而不是导致厉害冲突本文件未经赵磊先生许可，不得擅28评价能力要素的标准 能力要28姓名部门岗位名称所承担的工作自我评价上级评价完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容工作内容我的目标与想法结果如何1、2。教育培训计划能力要求优势有待开发方面1、培训2、在岗指导3、自我开发

知识 技能 判断力 计划力 协调力指导力量本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制29能力开发表姓名部门岗位名称所承担的工作自我评价上级评价完全胜任胜任不能29态度可观察本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制30能力、态度、业绩模型

业绩内部条件能力内部环境可测量的

可量化的外部环境的态度可观察本文件未经赵磊先生许可，不得擅30能力、态度、业30本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制31可观测的态度评价模型创造性敏捷性积极性责任性纪律性独立性

热情坚韧性

主动性团队精神 民主性 风险精神态度模型本文件未经赵磊先生许可，不得擅31可观测的态度评价模型创造性31本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制32评价态度要素的标准态度要素 敏捷性 系统性 创造性

观测的标准容易接受新事务，遇到问题具有举一反三，跳跃式的思维方式，对问题实质有敏锐的洞察力。能从全局角度看待问题，又能细致了解事务的微笑差别以一种积极地，灵活的方式着手观察问题和思考解决问题的方案 能有丰富的想象力和强烈的创新意识，能提出工作的 改进方向本文件未经赵磊先生许可，不得擅32评价态度要素的标准态度要素32本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制33评价态度要素的标准态度要素 坚韧性 主动性 责任心

观测的标准遇到困难任务能够持之以恒，不为外界干扰所影响，以最大的热情和干劲完成任务。能在行动上有紧迫感，不靠上级压力，一切以工作为重 能勇于接受艰巨任务，承担责任，而不是设法逃避。本文件未经赵磊先生许可，不得擅33评价态度要素的标准态度要素33本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制34评价态度要素的标准态度要素 风险精神 团队精神 民主性

观测的标准相信自己的能力，对问题采用乐观态度，有勇气面对各种风险。能争取他人合作，加强整体团结，发挥群体中每个人作用，以取得最佳效果 决策前，能主动听取不同意见，广泛收集来自不同方 面的情况本文件未经赵磊先生许可，不得擅34评价态度要素的标准态度要素34本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制35今天会议交流的重点主要目的了解素质评价与能力评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质能力评价模型的方法学会使用模型建立管理者评价量表

内容建立素质潜能评价系统建立的能力态度评价系统管理者的素质能力评价设计本文件未经赵磊先生许可，不得擅35今天会议交流的重点主要目的35本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制36不同角色的管理者使用的评价方式是不同的高管理层方针与任务团队建设资源投入日常经营

方针管理组织与文化建设资源建设促进决策和发展

级

低评价角度目标管理 任务管理

自上而下组织气氛建设团队气氛营造

自里向外

资源管理 资源维护横向管理

绩效改进流程规范与开发

自下而上本文件未经赵磊先生许可，不得擅36不同角色的管理者使用的评价36评价管理者本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制37评价管理者有效利用人，财， 物资源配置选择人，财、物资 源准确方向选择最佳的时 间投入资源目标设定与规范 过程行为建立 采取有效的书 面沟通采用有效的口头 信息传递组织协调关系有效 领导团队

环境变化压力 下的表现环境压力变化反映信息筛选和分析积极主动性 行为资源管理技巧管理者素质能力评价的十二个方面

管理能力团队管利用授权调动下理

属的积极性评价管理者本文件未经赵磊先生许可，不得擅37评价管理者有效利37评价管理者本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制38评价管理者计划与组织管理 潜能评价表决策质量管理 潜能评价表决策果断性管理 潜能评价表授权管理潜能 评价表设置目标管理 潜能评价表书面沟通管理 潜能评价表口头及表达管理 潜能评价表领导力管理潜能 评价表紧张时忍耐管理 潜能评价表敏感性管理潜能 评价表分析问题管理 潜能评价表主动性管理潜能 评价表资源管理技巧管理者素质能力评价的十二个量表

管理能力团队管理评价管理者本文件未经赵磊先生许可，不得擅38评价管理者计划与38管理者素质能力评价量表管理者素质能力要素观测的标准计划与组织管理潜能评价表能够组织有关信息进行系统的分析，快速有效的制定控制和管理计划和工作资源时间安排表，在日常工作中注重管理信息的收集评估和反馈，对于临时出现的问题能够高效低成本的管理和处理

能够组织有关信息进行系统的分统计，有效的制定控制和管理 计划和工作资源时间安排表，在日常工作中能够管理信息的收集 评估和反馈，对于临时出现的问题能够低成本的管理和处理 能够组织有关信息进行简单的分析，快速有效的制定控制和管理 计划和工作资源时间安排表，在日常工作中能够按照规定进行信 息的收集评估和反馈，对临时出现的问题管理和处理本文件未经赵磊先生许可，不得擅 39 自传阅、引用或复制高中低管理者素质能力评价量表管理者素质能力要素观测的标准计划与组织39本文件未经赵先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制1以素质能力为核心的人员选拔评价体系

——主讲人：本文件未经赵先生许可，不得擅1以素质能力为核心的人员选拔40以素质能力为核心的人员评价体系以工作过程为核心的职业化行为标准评价体系以工作业绩为核心的目标绩效管理体系常见的评价体系

以素质能力为核心的人员评价体系

人员选拔和 人员培训以工作业绩为核心的 目标绩效管理体系

人员激励和薪 酬调整发放依据

2

以工作过程为核心的职 业化行为标准评价体系

人员晋升和工作 规范的建立本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制以素质能力为核心的人员评价体系以工作过程为核心的职业化行为标41本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制3今天会议交流的重点主要目的了解素质评价与能力评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质能力评价模型的方法学会使用模型建立管理者评价量表

内容建立素质潜能评价系统建立的能力态度评价系统管理者的素质能力评价设计本文件未经赵磊先生许可，不得擅3今天会议交流的重点主要目的 42素质评价系统在岗人员产生高绩效的问题本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制4以素质能力评价体系包含两个方面

素质能力的评价体系素质评价系统能力评价系统解决解解决决岗位和人员匹配的问题在岗人员产生高绩效的问题在岗入职高绩效素质评价系统在岗人员产生高绩效的问题本文件未经赵磊先生许可，43本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制5具备素质标准的人是企业可以1.30.91.71.73.03.94.17.7第一年第二年第三年第四年

长期依赖的骨干周当期价值率（万美金）具备素质的人具备能力的人资料来源：心理学报《欧洲人的素质心理研究》（英文，1999）本文件未经赵磊先生许可，不得擅5具备素质标准的人是企业可以144本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制6素质的冰山模型(US.HAY)工作中展示的部分 工作中可能 感受到的部分工作行为与结果

知识，技能 工作态度 人格特质内驱力，动机本文件未经赵磊先生许可，不得擅6素质的冰山模型(US.HAY45动机行动结果本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制7素质是什么？•素质是在既定的工作、任务，组织或文化中区分绩效 水平的个性集合，素质决定一个人是否能够胜任某项 工作或者很好的完成某项任务，素质是驱使一个人做 出优秀表现的个人特征的集合

动机个性、自我形象 价值观

行动技能和知识

结果产品数量与质量 客户满意度， 技能掌握速度动机行动结果本文件未经赵磊先生许可，不得擅7素质是什么？•46本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制8素质评价体系解决人员适应岗位需要的问题

•技能：指一个人将事情做好的东西

•知识：指一个人对一个特定领域的了

解•社会角色：指一个人留给大家的形象•自我形象：是一个人对自己的看法•品质：指一个人持续稳定的行为特征•动机：指在一个特定领域的自然而然 持续的想法和偏好（成就感，亲和力， 影响力）它们将驱动引导和决定一个 人的外在行动低 高本文件未经赵磊先生许可，不得擅8素质评价体系解决人员适应岗位47本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制9素质模型的应用素质模型

招聘筛选

提高人员招聘录用 质量，降低人员流动率 和交易成本

培训开发

为培训提供依据和导向，帮助员工按照岗位要求改进工作行为

人员配置

人员与岗位匹配， 组建工作团队， 提高团队工作效能

继任计划和职业生涯提高具有高绩效潜能的员工 帮助员工了解个人需求 与工作行为设计个人 职业的职业规划本文件未经赵磊先生许可，不得擅9素质模型的应用素质模型 48本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制10确定研 究的 职位明确绩效 优秀的 标准甄选优秀进行分组和一般的分类行为 员工的方法信息归纳 和编码初步形成 素质模型框架编制素质模型系统性规范规范的数据采集是素质模型建立的依据•通过对绩效优秀的员工和一般员工的深度访谈 获取绩效相关的素质信息的一种方法

操作步骤标准本文件未经赵磊先生许可，不得擅10确定研明确绩效甄选优秀进49本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制11寻造深层次的原因是素质模型建立的关注点

选择选择在团队中绩效优秀的人和一般员工进行有效的深度访谈

提问1、这项工作是什么？2、谁参与了这项工作？3、访谈者是如何做的？4、为什么？5、结果怎样？

分析1、绩优人员和一般人员关注的重点和思维方式、对复杂问题理解、知识运用等有什么不同？2、绩优人员和一般人员对待工作中人有什么不同？本文件未经赵磊先生许可，不得擅11寻造深层次的原因是素质模型50本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制12素质分析案例——主题分析•请阅读下面有关某人行为的事件：•他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。•他13岁的时候曾写诗：独坐池塘如虎踞，绿杨 树下养精神，春来我不先开口，哪个虫儿敢作 声？•9岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭。•中学读书的时候，别人都在背书，他却在看三 国演义，老师惩罚他，他也不改正。本文件未经赵磊先生许可，不得擅12素质分析案例——主题分析51事件分析结果支持材料1他从小就很勇敢他在10岁的时候经常一个人黑暗中上山。39岁的时候，他摔跤摔破腿，但他没有哭2他不喜欢被人约束，有强烈的叛逆和控制欲望他13岁的时候曾写诗：独坐池塘如虎踞，绿杨树下养精神，春来我不先开口，哪个虫儿敢作声？4中学读书的时候，别人都在背书，他却在看三国演义，老师惩罚他，他也不改正。本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制13经过逻辑思维分析结论才有意义事件分析结果支持材料1他从小就很勇敢他在10岁的时候经常一个52本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制14销售代表素质分析案例——认知能力优秀的销售代表：关注销售以及与销售相关的各种信息。例如：我把开内部交流会议看成一次提高的机会一般的销售代表：关注直接与客户交流的行为例如：我认为开内部交流会议是公司的要求高一般水平线绩效优秀的人员与一般人员所谈论的话题，所关注的重点有什么不同？关注他们对于工作的评价有什么不同？本文件未经赵磊先生许可，不得擅14销售代表素质分析案例——认53本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制15素质分析案例——对人的评价销售代表优秀的销售代表：关注中客户的需要，围绕满足客户需要开展工作例如：我的客户在本阶段希望能够多得到培训一般的销售代表：关注产生结果的行为和想法例如：我的客户明确说：降低5％将购买我们的产品高一般水平线绩效优秀的人员与一般人员对待工作中所涉及的人有何不同？对待他人的看法是积极的还是消极的？本文件未经赵磊先生许可，不得擅15素质分析案例——对人的评价54本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制16素质分析案例——归纳与演绎咨询师优秀的咨询师：擅长归纳和演绎例如：我们研究了20份图表，大约500页文件，我们将问题归纳为以下五个方面的问题一般的咨询师：通常无法从纷乱复杂的问题中理清头绪。例如：研究了资料1000页，我还是一点也没有高一般水平线

弄明白，干脆听客户方面怎么看待这个问题的绩效优秀的人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？对待遇到的问题是否善于演绎、归纳和思考？本文件未经赵磊先生许可，不得擅16素质分析案例——归纳与演绎55本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制17不同职系职务类别人员特征不同专业技术人员管理者领导者成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力本文件未经赵磊先生许可，不得擅17不同职系职务类别人员特征不56成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制18通用素质词典成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信57本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制19

个人需求量表 个人行为量表心理测量工具等有效的三种潜能评价工具

根据在满足个人需求的机会或者行为收到阻碍或者干扰的个人情绪强烈反映强度，判断一个人对于某种目标状态的需求和欲望的强度，主要测量：个人成就，亲和力，影响三种社会需求通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为特点心理测量工具，人格测量工具，工作样本测量工具，评价中心测验，无领导小组讨论，管理游戏，文件框架本文件未经赵磊先生许可，不得擅19 个人需求量表有效的三种潜58姓名部门成绩备注内容对上级直率坦诚迎合对立行为特征对同事孤僻融洽投机亲密对部下冷淡亲切提携指导表现意见时草率谨慎含糊尖锐思维方式理智现实直观感情决策内容慎重决断犹豫急躁兴趣爱好本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制20个性调查表（1）姓名部门成绩备注内容对上级直率坦诚迎合对立行对同事孤僻融洽投59姓名职务得分性格特征理性感情磊落神经质善辩无语固执机敏快活沉着谨慎大胆虚荣自尊坚强脆弱外向内向随和刻板本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制21个性调查表（2）姓名职务得分性理性感情磊落神经质善辩无语固执机敏快活沉着谨慎60本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制22一般管理人员素质模型

营销人员素质模型

技术人员素质模型专业支持人员素质模型按照职系归类效果最好

企业家素质模型本文件未经赵磊先生许可，不得擅22一般管理人员素质模型 技术61本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制23今天会议交流的重点主要目的了解素质评价与能力评价的区别和关系掌握如何建立有效的素质能力评价模型的方法学会使用模型建立管理者评价量表

内容建立素质潜能评价系统建立的能力态度评价系统管理者的素质能力评价设计本文件未经赵磊先生许可，不得擅23今天会议交流的重点主要目的62常识专业知识技能技巧工作经验体力本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制24常识专业知识工作经验

技能 技巧体力能力评价体系包含诸多方面

能力模型（一）常识专业知识技能技巧工作经验体力本文件未经赵磊先生许可，不得63本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制25能力评价体系包含诸多方面专业知识 领悟力计划能力 创造力写作能力交际能力技术专业熟练程度 判断力独立工作能力 表达能力 领导能力 实践力能力模型 （二）本文件未经赵磊先生许可，不得擅25能力评价体系包含诸多方面专64本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制26不同级别的人需要用不同能力项评价

计划力判断力协调力知识指导力高层管理者 中层管理者 基层管理者需要不需要本文件未经赵磊先生许可，不得擅26不同级别的人需要用不同能力65本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制27评价能力要素的标准能力要素 知识 判断力 理解力

观测的标准业务所需要的“实际知识”，关联知识，以及社会的常识具有丰富的实践经验，深远的眼光，正确判断等的能力以正确的知识技能经验为依据，能够掌握问题或者情况能够及时、准确的得出客观点结论，又采取随机应变措施的能力以及程度如何 能够把握业务上发生的各项事情的本质或者问题中心， 并能够充分理解消化其内容，以致对将来可能发生的变 化能有从容应对等的能力以及程度如何本文件未经赵磊先生许可，不得擅27评价能力要素的标准能力要素66本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制28评价能力要素的标准

能力要素 说服能力处理冲突能力

观测的标准倾听各种不同意见，用具有说服力的证据清晰阐述自己的观点，力求让别人接受，以便共同实施 在他人有不同意见，看法时，用容忍态度和睦达成一 致，而不是导致厉害冲突本文件未经赵磊先生许可，不得擅28评价能力要素的标准 能力要67姓名部门岗位名称所承担的工作自我评价上级评价完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任工作内容工作内容我的目标与想法结果如何1、2。教育培训计划能力要求优势有待开发方面1、培训2、在岗指导3、自我开发

知识 技能 判断力 计划力 协调力指导力量本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制29能力开发表姓名部门岗位名称所承担的工作自我评价上级评价完全胜任胜任不能68态度可观察本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制30能力、态度、业绩模型

业绩内部条件能力内部环境可测量的

可量化的外部环境的态度可观察本文件未经赵磊先生许可，不得擅30能力、态度、业69本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制31可观测的态度评价模型创造性敏捷性积极性责任性纪律性独立性

热情坚韧性

主动性团队精神 民主性 风险精神态度模型本文件未经赵磊先生许可，不得擅31可观测的态度评价模型创造性70本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制32评价态度要素的标准态度要素 敏捷性 系统性 创造性

观测的标准容易接受新事务，遇到问题具有举一反三，跳跃式的思维方式，对问题实质有敏锐的洞察力。能从全局角度看待问题，又能细致了解事务的微笑差别以一种积极地，灵活的方式着手观察问题和思考解决问题的方案 能有丰富的想象力和强烈的创新意识，能提出工作的 改进方向本文件未经赵磊先生许可，不得擅32评价态度要素的标准态度要素71本文件未经赵磊先生许可，不得擅 自传阅、引用或复制33评价态度要素的标准态度要素 坚韧性 主动性 责任心

观测的标准遇到困难任务能够持之以恒，不为外界干扰所影响，以最大的热情和干劲完成任务。能在行动上有紧迫感，不