生产与运作战略和企业竞争力

主要内容第一节生产与运作战略概述(理解)第二节生产与运作战略的竞争优势要素(理解)第三节由竞争优势要素构建生产与运作战略(了解)第四节生产与运作集成战略(了解)第五节生产与运作战略的竞争理论(了解)第六节生产率(了解)第二章运营战略与企业竞争力第一节生产与运作战略概述一、生产与运作战略的产生（一）企业战略概述1938年，美国经济学家切斯特•巴纳德，在《经理的职能》中，把战略思想引入到企业经济中来，对企业诸因素进行分析，但未形成企业战略理论的框架。1962年，钱德勒（美国企业经营史学家）出版了《战略与结构：工业企业史的考证》，提出了企业战略和企业的组织结构之间的关系。3.1965年，安索夫出版了《企业战略论》，建立了企业战略的理论框架。4.20世纪70年代是企业战略研究的鼎盛时期。1976年和1979年，安索夫出版了《从战略计划走向战略管理》、《战略管理论》。制定企业的发展战略、企业实行战略管理是二十世纪七十年代西方企业在急剧变化的条件下，为了生存和发展在管理上的一次大变革。其目的是使企业的组织结构、资源分配和经营方式与环境提供的各种机会取得动态平衡,以实现组织的总体战略目标。未来学家托夫勒指出：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”企业的高层领导最重要的工作就是进行战略管理。企业战略管理就是指在企业战略的形成和实施过程中制定的决策和采取的行动。美国通用电气公司董事长威尔奇说过：“我整天没做几件事，但有一件作不完的工作，那就是规划未来。”为什么现代企业如此重视企业战略？最主要的原因是竞争日益激烈。进入90年代以后，由于参与竞争的选手远远超过市场这个竞技场的容量，加上科学技术的发展日新月异，使竞争变得空前激烈。市场如战场，有竞争就有战略问题。企业战略就是企业为求得生存和发展，对较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。5.现在，战略一词在企业管理中广泛应用。如企业战略、经营战略、发展战略、营销战略、产品战略、技术战略、投资战略、人才战略等等，生产与运作战略应运而生。（二）生产与运作战略的产生1、生产与运作战略产生的背景二战后的情况:二战后,美国企业通过其市场营销和财务部门来开发企业战略。战后市场需求旺盛，人们不注意运营战略问题，只关心大量生产产品供应市场。企业面临的问题是如何筹措大量资金扩大生产，扩大市场。公司战略往往与市场、财务管理有关，没有意识到生产对企业整体的作用。当时，生产与运作管理的任务仅仅是低价采购，使用简单的劳动力操作自动化程度高的机器，全部目的是以尽可能低的成本进行生产。20世纪五六十年代的美国企业基本处于这种状态。我国在计划经济时期，对生产与运作管理的认识更低，甚至只管生产，不管成本。这种运作模式和思想至今对企业仍有严重影响。哈佛商学院被称为”运营管理之父”的威克汉姆斯金纳教授（WickhanSkinner)意识到美国制造业的这一隐患。他建议企业开发运营战略,以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期著作中,就提到了生产运作与企业总体战略脱节的问题。但当时并没有引起企业界注意。后续研究中，学者们不断强调将运营战略作为企业竞争力手段的重要性，如不重视，会失去长期的竞争力。如哈佛商学院的埃伯尼斯(Abernathy)、克拉克(Clark)、海斯(Hayes)和惠尔莱特(Wheelwright)强调了利用企业生产设施和劳动力的优势作为市场竞争武器的重要性，并强调了如何用一种战略的长期眼光去开发运营战略的重要性。随着市市场竞竞争日日趋激激烈和和全球球经济济的发发展，，生产产与运运作如如何更更好地地适应应市场场竞争争的需需要，，成为为企业业生存存发展展的突突出问问题，，特别别是，，20世纪纪80年代代，当当美国国的制制造业业被日日本全全面赶赶上并并超过过时，，才在在美国国真正正引起起对““运作作战略略”的的重视视。由于它它对企企业竞竞争实实力的的作用用和对对生产产运作作系统统的战战略指指导意意义，，已经经受到到各国国学者者和企企业界界的关关注。。随着着人们们对企企业战战略的的研究究与实实践，，也开开始了了对生生产与与运作作战略略的研研究。二.生产与与运作作战略的的含义义生产与与运作作战略是是生产产与运运作管管理中中最重重要的的一部部分，，传统统企业业的生生产与与运作作管理理并未未从战战略的的高度度考虑虑生产产与运运作管管理问问题，，但是是在今今天，，企业业的生生产与与运作作战略略具有有越来来越重重要的的作用用意义义。1.生产与运运作战略略的定义义生产与运运作战略略是指在企企业经营营战略的的总体框框架下，，如何通通过生产产与运作作活动来来支持和和完成企企业的总总体战略略目标。。生产与与运作战战略可以以视为使使运营目目标和更更大的组组织目标标协调一一致的规规划过程程的一部部分。生产与运运作战略略涉及对对生产与与运作过过程和生生产与运运作系统统的基本本问题要要做出的的根本性性谋划。。由此可以以看出，，生产与与运作战战略的目目的是为为了支持和完完成企业业的总体体战略目目标。生产与运运作战略略的研究究对象是是生产运作作过程和和生产运运作系统统的基本本问题，，所谓基本本问题是是指包括括产品选择择、工厂厂选址、、设施布布置、生生产组织织形式、、竞争重重点要素素等。生产与运运作战略略的性质质是对上上述基本本问题进进行根本性谋谋划，包括生生产运作作过程和和生产运运作系统统的长远远目标、、发展方方向和重重点、基基本行动动方针、、基本步步骤等一一系列指指导思想想和决策策原则。。作为一个个职能战战略，生生产运作作战略指指的是在在运作管管理职能能领域内内如何支支持和配配合企业业在市场场中获得得竞争优优势。生生产与运运作战略略分为两两大类：：结构性战战略——包括括设施选选址、运运作能力力、纵向集成成和流程选选择（这这些是长长期的战战略决策策问题））；基础战略略——包括括劳动力力问题（（数量和和技能水水平）、、质量问问题、计计划和控控制以及及企业的的组织结结构（战战术问题题，时间间跨度相相对较短短）。企业的运运作战略略是由企企业的竞竞争优势势要素构构建的。。竞争优优势要素素包括：：（1）低低成本（2）高高质量（3）快快速交货货（4）柔柔性（5）服服务。企业的核核心能力力就是企企业独有有的，对对竞争优优势要素素的获取取能力，，因此，，核心能能力必须须要与竞竞争优势势要素协协调一致致。运作战略略是一项项长期的的战略规规划，以以最有效效地利用用企业的的关键资资源，支支持企业业的长期期竞争战战略以及及企业的的总体战战略。运作战略略涉及很很多关于于有效配配置企业业的关键键资源，，支持企企业长期期竞争战战略以及及企业总总体战略略。涉及及面通常常非常广广泛。主要的一一些长期期结构性性战略问问题包括括：需要建造造多大生生产能力力的设施施？建在何处处？何时建造造？需要何种种类型的的工艺流流程来生生产产品品？需要何种种类型的的服务流流程来提提供服务务？这些战略略问题将将在后面面的章节节中详细细论述。。本章我我们将从从更为宏观的角角度去更好地地理解这这些战略略问题之之间的相相互联系系。三.生产产与运作作战略的的特点与与难点：：1.特点点：生产产与运作作战略在在企业的的经营活活动中处处于承上上启下的的地位。。向上要要遵循企企业的经经营战略略，通过过生产与与运作战战略环节节把经营营战略细细化、具具体化，，向下推推动生产产系统贯贯彻执行行具体的的实施计计划，以以实现经经营战略略的意图图。运作战略略在企业业经营管管理中的的这种位位置决定定了它的的如下一一些特点点：(1)它它是从从属于经经营战略略的，因因此考虑虑的问题题比较具具体一些些，从产产品选择择到生产产运营的的组织都都是它研研究的具具体对象象。(2)它它与营销销战略、、财务战战略紧密密相关。。即一方方面运作作战略不不能脱离离财务与与营销战战略独自自发展和和实现，，在它的的运作过过程中要要受到两两大管理理行为的的约束，，另一方方面它又又是实现现营销与与财务战战略的必必要保证证。(3)运运作战略略考虑的的面比较较宽，时时间跨度度比较长长。2.难点点：运作战略略的制定定具有一一定的难难度：(1)难难在时时间跨度度长，未未知因素素较多,不易决决策；(2)难难在涉涉及面广广不易把把握；(3)在在目前前的职能能管理组组织结构构模式下下，部门门之间协协调比较较困难。。第二节生生产产与运作作战略的的竞争优优势要素素竞争力是是指企业业在经营营活动中中超过其其竞争对对手的能能力，是是一个企企业能够够长期地地以比其其他企业业（或竞竞争对手手）更有有效的方方式提供供市场所所需要的的产品和和服务的的能力。。竞争力是是决定一一个企业业生存、、发展、、壮大的的重要因因素，是是企业取取得竞争争优势的的保证条条件。取得竞争争优势的的关键有有两点：：一是明明确顾客客需要什什么；二二是如何何满足顾顾客的需需求。斯金纳等等人最初初定义的的“四种种基本竞竞争优势势要素””为：成成本、质质量、快快速交货货和柔性性。现在在又出现现了第五五种竞争争优势要要素———“服务务”，这这是20世纪90年代代企业为为获取差差异化竞竞争优势势而首选选的竞争争优势要要素。不同国家家的企业业为了保保持竞争争力有不不同的竞竞争重点点。运作作战略成成功的关关键是明明确竞争争的重点点要素。。了解每每个竞争争重点的的选择后后果，作作出必要要的权衡衡。能够帮助助企业获获得竞争争优势的的竞争重重点如下下：1.成本本：价价格是顾顾客必须须对产品品或服务务支付的的金额。。显然，，在质量量、功能能相同的的条件下下，顾客客将选择择价格较较低的产产品或服服务。价价格竞争争的实质质是成本本竞争，，运作成成本越低低，企业业在价格格上就越越有竞争争优势。。2.质量：质质量不仅仅包括产品质质量，而且包包括生产过程程的质量，质质量优势来源源于运作系统统的保证能力力，即运作系系统从工艺、、技术、作业业过程等方面面来控制产品品质量达到规规定的标准并并保证质量的的稳定性。通过质量科学学的应用来提高和保证证产品质量。这就是统统计过程控制制。3.交货速度度：顾客对交付产产品或提供服服务在时间上上的要求，包包括快速或按按时的交货能能力。在同一一质量水平下下，企业间竞竞争优势的差差异的重要表表现就是时间性。据国外资料料分析表明：：20世纪80年代的高高质量、高功功能在国际竞竞争中的作用用逐步下降，，而代之以呈呈上升趋势的的则是准时或或快速交货的的竞争能力。。在某些类型的的市场上，企企业交货的速速度是竞争的的首要条件。。比如说，某某企业为计算算机网络设备备能在1～2小时内提提供现场优质质维修服务，，显然比保证证在24小时时内提供维修修服务的企业业更具有优势势。交货可靠性这这一竞争重点点是指企业在在承诺交货的的时间提供产产品或服务的的能力。轮胎胎供应商必须须按规定的数数量和种类向向汽车生产者者准时提供所所需要的轮胎胎是非常重要要的。假如汽车已到到达装配线上上安装轮胎的的工序，需要要的特定轮胎胎还未到达，，整个生产线线就会因此而而中断，直到到轮胎送来才才能继续生产产。20世纪80年代和90年代采用的的为降低成本本而减少库存存的做法，使使企业越来越越重视交货的的可靠性，并并以此作为评评价和选择供供应商的标准准。新产品开发速速度是指企业业研制新产品品所需要的时时间和建立可可生产新产品品的工艺流程程所需要的时时间。在知识识经济时代，，高新技术发发展很快，产产品寿命周期期缩短，新产产品开发速度度越快，越能能迅速地占领领市场，谁能能比竞争者抢抢先一步，谁谁就能赢得顾顾客。4.柔性：从从战略的观点点看待企业的的竞争力，柔柔性是由与企企业运作过程程设计直接相相关的两个方方面构成的。。第一，企业为为客户提供多多种产品和服服务的能力，，最大的柔性性意味着提供供顾客化的产产品与服务的的能力，以满满足其独特的的需求。第二，企业快快速转换工艺艺生产新产品品的能力或者者快速转换服服务流程提供供服务的能力力。由于产品品更新换代加加快，生命周周期缩短，这这方面的柔性性变得越来越越重要。市场对产品或或服务的需求求是波动的，，为适应外部部环境变化和和市场的需求求，企业应迅迅速改变产品品设计、产品品组合以及产产品批量生产产的能力，这这就要求运作作系统有柔性性。5.服务。在在当今的企业业环境中，为为获取竞争优优势，企业开开始为客户提提供“增殖””服务。这不不论是对提供供产品还是提提供服务的企企业都是重要要的。6．下一个竞竞争优势要素素——环保消费者对环境境越来越敏感感，我们更倾倾向于购买对对环境无害的的产品。第三节由由竞争优势要要素构建运营营战略1、聚焦和权衡企业不可能同同时满足所有有四个竞争优优势要素，管管理者必须权权衡以确定哪哪些是决定企企业成功的关关键优势要素素，并集中企企业的资源去去实现它们。。厂中厂（plantwithinplant，PWP）的概念。。将相关设备备、工序、人人员单独配置置和管理，其其生产针对明明确的、特殊殊的细分市场场和相对窄的的产品组合，，拥有相对完完整封闭的加加工手段、工工序组合、质质量控制、库库存控制及人人员管理系统统。即在工厂厂内不同地方方建立不同的的生产线，每每条生产线拥拥有自己的独独特的竞争优优势。服务企业也广广泛认识到了了集中资源在在竞争优势要要素上的必要要性。2、权衡问题题“世界级运作作”的优秀企企业，开始重重新考虑他们们的运作战略略，尤其是对对竞争优势要要素进行必要要的权衡。管管理者认识到到并不一定在在旧有范围内内进行权衡，，而是应该以以客户需求为为目标，去重重新构建竞争争优势要素的的层次结构。。不同年代的竞竞争优势要素素的变化：20世纪60-70年代代：成本是首首要的竞争优优势要素。越越来越多的企企业生产低成成本产品时，，企业又寻求求能其产品具具有差异化的的方法，竞争争优势要素转转向了质量，，通过生产高高质量产品获获得竞争优势势。为了获得新的的竞争优势，，一些企业开开始用交货的的高速度和高高可靠性来与与对手竞争。。这时，竞争争的博弈转变变为了既提供供低成本高质质量的产品，，又能够快速速地可靠地交交到客户手中中。20世纪80年代：交货货速度成为企企业成功的关关键因素。企企业纷纷集中中资源减少从从定货到交货货的周期，交交货期从数月月或数周缩短短到了几个小小时。这样一来，市市场竞争的优优势要素再度度发生了变化化。企业寻找找新的竞争优优势要素———柔性来获得得竞争优势，，它代表了企企业满足客户户个性化产品品的能力。这这时，市场需需要的是融低低成本、高质质量、客户定定制化、快速速交货等竞争争优势要素于于一体的产品品。这种不再局限限于聚焦一个个竞争优势要要素的竞争的的出现，有人人认为不再有有权衡了。1995年4月在波士顿顿生产与运营营管理协会的的早餐会上，，斯金纳说：：“权衡永远远存在。”现现在需要对下下图的竞争优优势曲线进行行权衡。3、定单赢得得要素和定单单资格要素伦敦商学院的的德瑞黑尔（（TerryHill）教授首创创了定单资格格要素（order-qualifier）和和定单赢得要要素（order-winner））这两种运营营概念。定单资格要素素是允许一个个企业或其产产品参与市场场竞争，甚至至是成为市场场的一个潜在在者的最低条条件或标准。。例如，目前前在欧洲大多多数企业都要要求其供应商商通过ISO9000质质量认证，因因此，ISO9000质质量认证就成成为进入欧洲洲市场的定单单资格要素。。相比之下，美美国的大多数数企业并未通通过ISO9000质量量认证（而通通过ISO9000质量量认证的美国国企业得以率率先进入了欧欧洲市场，故故对于美国企业业来说，通过ISO9000质质量认证就成成为定单赢得得要素，即通通过ISO9000质量量认证的美国国企业显得比比未通过ISO9000质量认证的的竞争对手更更为优秀。如果只有少数数企业具有某某些竞争优势势要素，如高高质量、客户户定制化或出出色的服务，，那么，这些些竞争优势要要素就可以认认为是定单赢赢得要素。但但随着时间的的推移，会有有越来越多的的企业开始具具备同样的竞竞争优势要素素，那么，定定单赢得要素素就转变成了了定单资格要要素。换句话说，这这一竞争优势势要素转变成成了所有竞争争者进入市场场的资格条件件，从而导致致消费者用新新的竞争优势势要素去要求求企业。订单单赢赢得得要要素素向向订订单单资资格格要要素素的的转转变变示示意意图图订单单赢赢得得要要素素与与订订单单资资格格要要素素是是时时刻刻变变化化的的。。例例如如，，20世世纪纪70年年代代日日本本汽汽车车进进入入世世界界市市场场时时，，改改变变了了汽汽车车产产品品原原先先的的订订单单赢赢得得要要素素，，从从价价格格改改变变为为质质量量和和可可靠靠性性。。美美国国汽汽车车制制造造商商正正是是由由于于产产品品质质量量问问题题而而失失去去了了订订单单。。到到了了80年年代代后后期期，，福福特特汽汽车车公公司司、、通通用用汽汽车车公公司司和和克克莱莱斯斯勒勒汽汽车车公公司司（（现现在在的的DaimlerChrysler））提提高高了了产产品品质质量量，，才才重重新新进进入入市市场场，，夺夺回回了了部部分分市市场场份份。。顾客客时时刻刻监监督督着着质质量量和和可可靠靠性性的的标标准准，，他他们们迫迫使使这这些些顶顶级级企企业业重重新新改改进进产产品品的的质质量量。。现现在在，，汽汽车车的的订订单单资资格格要要素素很很大大程程度度上上取取决决于于车车型型。。顾顾客客知知道道他他们们需需要要什什么么样样的的产产品品特特征征（（如如可可靠靠性性、、设设计计特特征征和和耗耗油油量量等等）），，然然后后，，希希望望以以最最低低价价购购进进一一辆辆能能满满足足特特定定要要求求的的汽汽车车，，实实现现价价值值的的最最大大化化。。4、、聚聚焦焦核核心心能能力力企业业的的核核心心能能力力是是由由企企业业的的生生产产与与运运作作管管理理部部门门开开发发出出的的某某种种能能够够使使企企业业在在竞竞争争中中差差异异于于竞竞争争对对手手的的能能力力。。为了了聚聚焦焦核核心心能能力力，，企企业业开开始始消消除除业业务务流流程程中中对对企企业业成成功功无无关关紧紧要要的的活活动动。。在在制制造造业业中中，，广广泛泛实实行行了了外外包包，，原原来来由由企企业业自自制制的的零零部部件件外外包包给给了了供供应应商商，，并并与与供供应应商商建建立立起起长长期期合合作作关关系系，，保保证证了了高高质质量量零零部部件件的的准准时时供供应应。。这样的的战略略虽然然在生生产总总成本本中原原材料料成本本的比比重上上升，，但劳劳动力力成本本的比比重却却大大大地减减少了了。聚焦核核心能能力对对服务务业同同样有有效。。越来来越多多的原原来由由服务务企业业自行行提供供的辅辅助性性服务务项目目被外外包出出去，，这样样一来来，服服务企企业可可以集集中精精力去去提高高其核核心能能力。。例如，，很多多大学学把餐餐厅从从学校校分离离出去去，外外包给给了以以后勤勤保障障服务务为主主业的的公司司。还还有，，美国国光华华服务务公司司是世世界最最大的的专业业服务务公司司，位位居世世界500强，，他成成功地地为政政府和和医院院提供供家政政服务务，从从而大大大降降低了了客户户的日日常开开支。。现在，，企业业越来来越认认识到到外包包一些些非核核心业业务可可以实实现更更低的的运作作成本本和更更高的的运作作效率率。在在供应应链上上的企企业如如果都都能聚聚焦其其核心心能力力，那那么提提供给给顾客客的最最终产产品就就能最最大化化地增增值。。5、制造造和服服务的的融合合战略略通过对对产品品和服服务的的整合合，企企业可可以更更好地地全面面满足足客户户的要要求，，在市市场中中获得得竞争争优势势。例如美美国CTI低温温技术术公司司是计计算机机芯片片制造造设备备真空空泵制制造业业的领领导者者。客客户在在生产产中如如果真真空泵泵出现现故障障或损损坏，，就会会影响响计算算机芯芯片制制造设设备的的正常常工作作，会会给生生产带带来巨巨大损损失。。因此此，他他们不不仅向向客户户提供供真空空泵，，而且且他们们有一一个即即时保保障服服务程程序，，客户户可以以随时时通过过公司司准备备的800免费费热线线服务务电话话与工工程师师联系系，以以及时时诊断断故障障并在在24小时时内发发出所所需的的维修修件，，使计计算机机芯片片生产产线尽尽快恢恢复生生产，，尽可可能缩缩短停停工时时间。。为了有有效地地整合合制造造与服服务，，桑德德拉••范德德墨菲菲(SandraVandermerwe)提提出了了客户户活动动生命命周期期（Customer’’sActivityCycle,CAC））的概概念。。如图图2-4所所示，，客户户活动动生命命周期期由三三个主主要部部分构构成，，（1）购购买前前活动动；（（2）购购买活活动；；（3）购购买后后活动动。购买前前活动动注重重的响响应客客户咨咨询和和展示示产品品技术术特性性的能能力；；购买买活动动注重重的是是实际际销售售、产产品的的交付付和催催讨付付款的的能力力；购购买后后活动动包括括售后后支持持服务务和产产品保保证。。客户活活动生生命周周期优秀企企业能能够识识别和和把握握客户户活动动生命命周期期的每每一个个阶段段的特特征，，并利利用客客户活活动生生命周周期来来获得得竞争争优势势。换句话话说，，企业业对客客户活活动生生命周周期的的特征征的理理解和和把握握的水水平与与质量量，决决定了了其在在市场场中的的地位位。所以，，范德德墨菲菲提出出，企企业必必须从从仅仅仅出售售产品品（有有形产产品））给顾顾客转转变到到为顾顾客提提供优优质服服务。。例如，，瑞典典SKF公公司是是世界界最大大的滚滚动轴轴承制制造商商之一一，它它不仅仅生产产球形形轴承承，而而且向向客户户提供供各种种售后后服务务，像像备件件管理理、培培训、、安装装及采采用更更好的的预防防性维维护方方法以以延长长轴承承的使使用寿寿命。。荷兰的汉德德克家禽育育种公司不不是仅仅向向猪农提供供饲料，同同时提供多多种多样的的支持服务务，包括育育种咨询服服务、营养养管理、提提供运往屠屠宰场的运运输服务及及帮助销售售猪肉。由此可以看看出，世界界级制造企企业向服务务延伸以获获得竞争优优势的趋势势。认为制制造业与服服务无关的的观念已经经过时，制制造和服务务都是企业业的基本的的、必须的的活动，两两者的一体体化才能使使企业在高高度竞争的的环境中获获得成功。。第四节生生产与运作作的集成战战略一.纵向集集成企业生产某某种产品或或提供某种种服务时，，与产品或或服务有关关的全部原原材料或用用品不可能能都在自己己的企业内内部进行生生产，企业业究竟从哪哪个阶段或或产品的哪哪些组成直直接生产，，这种纵向向集成问题题，是生产产运作战略略制定中的的重要问题题。纵向集成分分为向前集集成和向后后集成，并并有其相应应的策略。。纵向集成采采用的策略略是：或扩扩大自身规规模，或参参股上、下下游企业。。它直接决决定了企业业生产运营营职能所涉涉及的范围围，也就是是企业活动动的边界。。纵向集成的的战略决策策主要有：：方向和范范围决策。。方向决策是是指朝前向向集成还是是朝后向集集成。范围决策。。指企业实实施前向、、后向集成成过程中走走多远的问问题。1.前向集成：：指企业从从目前所从从事的生产产阶段向接接近最终消消费市场的的方向发展展，向供应应链的下游游发展。如如，压缩机机厂成为冰冰箱厂，食食品厂开设设食品商店店。前向集成被被看作是扩扩张市场的的进攻性策策略。企业要注意意：技术积积累、运作作能力、原原有产品的的市场影响响等。2.后向集集成：企业业从目前从从事的生产产阶段向生生产的前一一阶段发展展，即供供应链的上上游，称为为后向集成成。如，冰冰箱厂收购购压缩机厂厂，食品商商店建食品品加工厂。。供应的保保证、质量量和交货期期；减少流流动环节、、降低成本本。后向集成被被看作是降降低成本或或提高保证证供应程度度的防御战战略。3.后向集集成决策常常称为“自自制—外购购决策”，，当构成产产品的零部部件较多时时，这是一一个重要的的决策问题题。举例：汽车车制造公司司。一辆汽汽车两三万万个零部件件。美国和和日本汽车车公司的区区别。美国国的70％％是自制，，而日本相相反。二.虚拟集集成。是相对于纵纵向集成的的新概念。。是指企业业不通过纵纵向集成而而利用外部部资源的一一种手段。。进行虚拟拟集成的公公司不拥有有大量的设设施设备，，也不拥有有大量的各各方面专业业技术人才才，而是根根据产品开开发、市场场开发、满满足客户定定单等企业业的具体需需求随时寻寻找外部资资源，与外外部资源结结成一种合合作关系。。一旦任务务完成，这这种关系就就结束。采用虚拟集集成战略的的公司具有有很大的柔柔性，能够够灵活地进进出某一市市场，很灵灵活地追赶赶产品时尚尚和新技术术潮流。当当今市场需需求日益多多变，技术术进步日新新月异，越越来越多的的公司开始始采用或部部分采用这这种战略。。DELL公公司。香港利丰公公司。它没没有自己的的制造工厂厂、设计院院、运输设设备等，与与全球7500家开开发、设计计、制造、、运输等企企业有密切切的合作关关系。每一一时刻同时时有2500家企业业与该公司司合作开展展业务。利利用这种方方式，利丰丰公司可以以控制从接接受订单、、开发设计计产品、原原材料采购购、产品加加工制造、、直至最后后的运输配配送的全过过程，以最最快的速度度将产品运运往全球各各地，形成成了一种独独特的全球球供应链。。采用虚拟集集成战略的的企业又称称虚拟公司司。第五节生生产与运运作战略的的竞争理论论生产与运作作战略竞争争理论是研研究如何使使运作系统统的各要素素有机结合合，形成整整体优势的的思想体系系。90年年代运作战战略指导思思想与传统统观点相比比有了很大大的差异。。第一，传统统的观点认认为运作战战略应以成成本和效率率为中心，，强调规模模经济和高高产出。而而最新的战战略竞争理理论则强调调对产品竞争实实力的保障障，以保障和和发展竞争争优势为出出发点来实实现企业的的竞争优势势。第二，现代代竞争理论论是从保持持竞争优势势出发，把把运作系统统各要素(如生产类类型、技术术、管理系系统等)有有机地结结合起来形形成整体优优势，而不不是象传统统观点那样样，过份强强调品种少少、批量大大、技术高高、质量好好，注重某某个要素的的优势。总之，运作作战略竞争争理论是以以竞争为导导向并以取取得竞争优优势为基础础来拟定和和实施运作作战略决策策的。按照照迈克尔波特(MichaelPorter)的竞争争战略理论论观点，运运作竞争争战略也可可以分为三三种基本类类型：1、总成本本领先战略略在某一产业业领域使成成本低于竞竞争对手而而取得领先先地位的战战略，其着着眼点是取取得价格将将政优势。。在这种战战略下，一一般运作系系统具有一一定的规模模优势和技技术高、产产量大优势势。2、差异化化战略这种战略要要求运作系系统与其竞竞争特色的的优势相适适应，但也也要注意成成本因素。。通过公司司所有部门门的努力，，使公司产产品在一个个或几个方方面与竞争争对手的产产品有所不不同，如产产品特殊的的功能、高高超的质量量、优质的的服务等；；这种战略略将增加公公司的投入入，使产品品成本上升升。但顾客客因为对产产品的偏爱爱而愿意接接受高价格格。3、目标集集聚战略实际上是一一种市场细细分战略，，这种战略略的前提是是企业能够够以更高的的效率，更更好的效果果为某一细细分市场中中的特定顾顾客群服务务，采用目目标集聚战战略的企业业也具有赢赢得超过行行业平均收收益水平的的潜力。采用目标集集聚战略的的企业通常常将全力集集中在某一一特定区域域的市场或或顾客群。。这类公司司要么采用用低成本战战略，要么么采用差别别化战略，，但仅关注注特定的目目标市场。。许多多有有关关制制造造业业的的运运作作战战略略概概念念也也同同样样适适用用于于服服务务业业。。例例如如，，服服务务性性企企业业也也可可以以构构建建世世界界级级的的服服务务系系统统，，形形成成竞竞争争优优势势。。迈迈克克尔尔.波波特特(MichaelPorter)提提出出的的三三种种一一般般竞竞争争战战略略，，不不仅仅适适用用于于制制造造业业，，也也适适用用于于服服务务业业。。有有许许多多服服务务企企业业运运用用这这些些战战略略，，获获得得极极大大的的成成功功。。第六六节节生生产产率率一.生生产产率率的的概概念念生产产率率通通常常表表示示产产品品或或劳劳务务的的产产出出与与生生产产过过程程的的投投入入(劳劳力力、、材材料料、、能能源源或或其其它它资资源源)之之间间的的关关系系。。从从本本质质上上讲讲，，生生产产率率反反映映出出资资源源的的有有效效利利用用程程