目标成本与动态成本

目标成本与动态成本管理

王芷一、目标成本、动态成本的定义、逻辑可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目运作的可能成本；目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信息制定的通过努力可实现的成本结果；动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本；结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。目标成本体系与责任成本体系：1、目标成本要怎样才能实现？必须有约束；2、怎样约束？科学的分解、责任落实与反馈；（责任成本）举例：成本分解的科学性与难处；法不责众；对反馈结果的争吵；3、如何使责任落到实处？责任追究的文化、体制。必须知道的几个成本的新概念：目标成本与投资额；目标成本管理与投资管理；投资额对于老板来说更为敏感，是引起老板关注的新词汇；目标成本管理就是投资额度管理目标成本与测算成本；

没有执行力的目标成本只是测算成本而已；形式上的目标成本没有实际意义与约束力二、目标成本的构成与核算成本制度制定《成本核算》文件是包括目标成本在内的成本数据管理的先决条件。《成本核算》文件应包括以下内容：确定成本对象的方法；----高层、多层、别墅…利润结算，产品决策成本分摊原则与方法；----地价、建安费用、景观管网、间接费…分期各项成本科目的设置与定义；----成本构成，计算的基础成本计算的基本方法；----管理费、资金成本…三、如何制定目标成本（when、who、where、how）1、何时制定目标成本？（1）考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作用给予准确定位：是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？（2）考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成本的信息量：

越靠前，约束性越强；越往后，信息更全、更准确

万科制定目标成本的时间中海制定目标成本的时间2、何人编制目标成本？编制目标成本人员需要具备的几个条件：（1）扎实的房地产基础知识；（2）丰富的房地产工作经验；（3）良好的沟通能力；（4）建议：资格考试通过。经验上，属于成本部经理左膀右臂的人员才能具备让人放心的目标成本编制能力。3、借助成本数据库编制目标成本数据从积累中来；只有建立成本数据库，才能将个人智慧转化为集体智慧；才能为公司创造持续价值；，可持续发展

4、各部门门协作完成成在很多成本本依据尚未未确定的阶阶段编制目目标成本，，需要广泛泛的沟通信信息；使得编制的的目标成本本真正具备备可行性；；编制完成后后的责任分分解过程中中，要使成成本分解得得到支持，，不积聚矛矛盾，事前沟通与与协作完成成是必不可可少的。这就要求编编制人员要要具有很强强的协调能能力，即做做事先做人人5、目标成成本编制的的明细程度度目标成本编编制的明细细程度要兼兼顾效率、、执行与跟跟踪反馈；；并且与公公司的资源源、操作习习惯等均有有关系；例：：A公公司司有有自自己己的的绿绿化化公公司司，，其其绿绿化化费费用用目目标标成成本本编编制制：：例：：B公公司司没没有有自自己己的的绿绿化化公公司司，，其其绿绿化化费费用用目目标标成成本本编编制制：：6、、风风险险费费与与不不可可预预见见费费（按按是是否否可可预预计计来来划划分分））风险险费费的的概概念念、、使使用用：：项目目开开发发期期内内可可预预计计造造成成成成本本变变动动的的事事项项，，但但不不能能完完全全确确认认，，以以风风险险概概率率的的形形式式归归入入成成本本。。6、风险险费与不不可预见见费不可预见见费的概概念、使使用：在项目开开发周期期完全无无法预见见的内容容，以一一定金额额预留在在成本中中。周期在两两年以上上的项目目，必须须预留不不可预见见费；周周期越长长，预留留金额宜宜越多。。四、目标标成本的的控制与与实施1、目标标成本实实施流程程、制度度、指引引等公司司级规范范文件是是目标成成本实施施的必要要条件。。万科目标标成本实实施配套套文件：：《目标成成本指导导书》：：公司级级文件。。由相关关部门负负责人签签字确认认的、总总经理签签发的成成本指导导文件；；（强制力力不高））《责任成成本实施施与奖惩惩办法》》：公司司级文件件。由成成本部门门根据文文件规定定分解成成本，责责任到部部门，并并进行奖奖惩的目目标成本本执行文文件。（强制力力高）2、目标标成本分分解要满足动动态控制制的需要要：按工程与与材料分分判计划划分解到到每个分分判项目目上；这这样分解解的前提提需要项项目开发发过程事事先有充充分的策策划，是是计划管管理到位位；如果果做不到到只能分分解合同同而不是是分解目目标。分解的目标标是为了控控制，而没没有前期策策划，合同同签订后再再来分解则则是分解的的结果，起起不了控制制作用要满足成本本分析的需需要：按照标准成成本科目（（公司内部部的，没有有行业标准准）分解，，一般只在在末级科目目上可以增增加。如果划分太太细，分包包过细，则则对总包要要求不再高高，也选不不了好的总总包单位2、目标成成本分解按内部职责责划分：成本费用总总额分解到到各相关责责任部门，，列入KPI。分解到设计计限额：也可可以以认认为为是是目目标标的的落落实实，，实实际际上上在在目目标标制制定定时时就就已已经经考考虑虑到到了了设设计计限限额额。。分摊摊问问题题：：作为为成成本本控控制制目目标标以以已已发发生生为为准准，，但但在在经经济济测测算算时时要要分分摊摊，，建建安安费费之之外外的的费费用用分分配配到到单单体体上上；；公公建建配配套套根根据据服服务务范范围围在在各各期期之之间间分分摊摊。。目标标成成本本分分解解————两两个个维维度度3、、责责任任成成本本的的替替代代方方案案————成成本本分分级级体体制制、、标标准准化化目前前责责任任成成本本推推行行的的现现状状之之一一，，实实际际是是不不断断的的纵纵容容，，最最终终导导致致目目标标成成本本失失控控。。变更超目标成成本改目标成成本目标成本本被调高高标准化：：一个内内涵庞大大的话题题产品、流流程、动动作都是是标准化化的范畴畴；以精装修修成本管管理为例例，目标标成本600元元a.责任任成本：（被迫迫的）目标成本本600元/m2，分解到到采购、、设计部部门；会不会超超标？讨讨价还价价，概率率很大；；超支后，，处罚；；b.标准准化：在600元/m2的框架内内，所有有部品型型号全部部确定完完成，施施工费用用估算完完成，集集中采购购完成锁锁定价格格。成本分级级体系：：实际上上是标准准化的一一个表现现形式；；将不同同部分分分不同模模块，分分不同业业态建立立标准化化模块结论：责任成本本目标成本本成成本分级级体系标标准化化的道路需需要实践践和积累累；每个个公司可可以根据据自身的的文化、、发展阶阶段、积积累状况况选择最最合适的的成本管管理之路路。五、动态态成本管管理1、动态态成本的的管理价价值2、动态态成本管管理要求求3、动态态成本管管理中几几个必须须清晰的的关键词词已发生成成本：已已签订的的合同、、已实施施的变更更签证、、已支付付的非合合同款项项待发生成成本：待待签订的的合同、、待实施施的变更更签证、、待支付付的非合合同款项项动态成本=已已发生成本+待发生成本本=埋头干活活+抬头看路路确定动态成本本=检查已发发生成本的统统计录入+对对待发生成本本的预判但要注意：待待发生成本≠≠动态成本-已发生成本本4、已发生成成本的管理：：（1）已签订订的合同的管管理----有完完整的合同台台帐管理吗？？完整的合同同台帐的管理理主体是哪个个部门？合同管理台帐帐都没有，怎怎会有正确的的动态成本；；----合同同的编号管理理是否清晰？？合同编号混乱乱，就会出现现重复、遗漏漏；----谁负负责将合同录录入或登记到到动态成本系系统？软件或或工作表人员责任必须须非常清晰；；----什么么流程支持录录入人员不会会错过合同？？没有流程支持持，录入人员员想干也干不不了；----怎样样检查与校核核合同的录入入工作？流程设计应减减少人员个人人因素的影响响。（2）已发生生变更签证的的管理事前估算每一一份变更指令令的价格并将将其录入动态态成本中是已已发生变更签签证管理的关关键。5、待发生成成本的管理：：关键词：前瞻性、敏感感性举例目标成本总包包10万m2，总价1亿亿；先已签订面积积5万m2，，总价6千万万；待发生成本为为：4千万？？or6千万？千万不要犯的的错是：死守守公式：待发发生成本=目目标成本-已已发生成本6、动态成本本反馈的时间间要求：关键词：月度；——按按月度汇报动动态成本开盘定价前；；年度；——成成本清查综述：动态成成本是定价的的重要依据，，是影响经营营结果的关键键要素；必须须严谨严谨再再严谨。六、目标成本本与动态成本本管理的衡量量指标1、目标成本本绝对变动率率有超目标的、、有减少的，，以（绝对值值/目标值））反馈目标成成本的编制水水平2、目标成本本相对变动率率（现万科已已不采用）正负相抵，对对多个项目进进行评价时适适用，但不利利于目标成本本控制3、科目目标标成本变动率率——成本管管理更精细的的指标对目标成本编编制提出更高高要求；拆东东墙补西墙？？Noway！4、动态成本本波动率衡量动态成本本准确度的指指标，正负越越小越好5、可研成本本变动率（国国外在拿地时时就做了精细细的成本）七、目标成本本、动态成本本管理课程小小结1、动态成本本是关键；动态成本是销销售定价的依依据；也不能能忽略对目标标成