软件项目执行控制

软件开发项目管理第12章软件项目执行控制1项目案例案例角色和人物小王：软件项目负责人老王：公司技术老总开发小组：小李，老赵，小田，小谢2项目实施需要跟踪控制(1/2)项目实施了一个月后一切似乎正常，然而进入第二个月后出现了许多意想不到的问题，这些问题的出现将影响项目的正常实施，甚至可能导致项目失败需求分析进行了1个半月之后，需求分析的负责人老赵开始意识到需求分析工作不能按计划完成，因为剩下的工作在半个多月的时间内完成是不切实际的。因此他把这一严重的问题告诉给项目经理小王，针对该问题小王必须采取措施；与进度面临同样问题的是，小王从公司的财务部得到通知，项目在需求分析阶段的成本已经超支，超支的主要原因是日常的开支额度较大，因此需要对成本的预算和计划重新进行调整3项目实施需要跟踪控制(1/2)更为糟糕的是，在此关键时刻，项目组的技术骨干老赵就提出要辞职，他的辞职给项目组的开发带来了很大的风险，小王现在必须面对这个现实，并且采取有效的措施来弥补老赵离开项目组带来的问题另外，根据老赵的反映，近段时间用户对需求分析小组的支持力度不够，友好程度也不够，并且开始出现闹矛盾的现象，因此和用户之间的关系应该引起关注和重视公司高层和用户为了更加清晰地了解项目的进展情况，要求小王每周定期给他们提供项目的进展情况4案例提示：在项目实施过程中会发现许多问题和风险，这些问题和风险在事先是很难预测到的在实施过程中，项目完全按照预先制定的计划进行是比较困难的，因此会有偏差必须了解项目的实际实施情况，以便清晰的知道存在哪些偏差必须针对各个问题，提出相应的措施，以解决问题，或者消除和避免风险5本章要点一、项目实施与监控概述二、范围管理三、进度、成本管理四、质量管理五、团队管理六、沟通管理七、风险管理八、合同管理九、案例分析6启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）编制项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作综合变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围核实范围控制项目时间管理活动定义、排序、资源估算、历时估算进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制人力资源管理人力资源计划获取项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别、定性分析、定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购和获取计划、合同计划请求供应商响应、供方选择合同管理合同收尾7项目实施与监控概述8项目实施与监控概述实施过程(excutingprocesses):包括协调人员和其他资源，实施项目计划，产生项目产品服务、项目结果或项目的阶段结果；

这一过程的主要结果是项目实际工作的交付物。监控过程(monitoringandcontrollingprocesses)，包括定期测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标。监控过程组针对项目目标衡量进展情况，监控与计划的偏差，并采取纠正措施，以使项目进展与计划相符合；

监控过程理想的结果是，在限定的时间、成本和质量内完成预定的工作。如果有需要改动项目目标或计划的情况，监控过程可以确保快捷、有效地作出一些变更，以满足利益相关者的需要和期望。9项目执行过程图：指导与管理项目执行：输入与输出10项目监控过程图：监控项目工作：输入与输出11项目监控工作图：项目监控过程组

监控项目工作实施整体变更控制12整体变更控制输入工具和技术输出.1项目管理计划.2请求的变更.3工作绩效信息.4

推荐的预防措施.5推荐的纠正措施.6推荐的缺陷修复.7可交付成果

.1项目管理方法系.2项目管理信息系统(PMIS).3专家判断.1批准的变更请求.2拒绝的变更请求.3项目管理计划(更新).4项目范围说明书(更新).5批准的纠正措施.6批准的预防措施.7批准的缺陷修复.8确认的缺陷修复.9

可交付成果

13整体变更控制包含如下的变更管理活动:

1.迅速的审查、分析、批准变更请求。2.确保只有经批准的变更才能实施。

3.管理已批准的变更。

4.允许将已批准的变更纳入项目管理计划和其他项目文件，以维护基准的严肃性。

5.审查已推荐的所有纠正措施和预防措施，并加以批准或否决。

6.协调整个项目中的各种变更。

7.完整的记录变更请求的影响。

14制定基准计划（进度计划、预算）在每个报告期内项目开始执行确定纠正措施并制定相关的纠正内容分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）测估近期的项目进度计划、预算和预测把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）收集有关实际绩效的资料（进度、预算）等到下一个报告期需要采取纠正措施吗？是否15避免确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。控制建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价。整体变更控制16本章要点一、项目监督与控制概述二、范围管理三、进度、成本管理四、质量管理五、团队管理六、沟通管理七、风险管理八、合同管理九、案例分析17是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。范围核实（主要关心对工作结果的“接受”）不同于质量控制（主要关心工作结果的“正确性”）。范围核实18范围控制方法：范围变更控制系统输入：范围控制标准计划范围实际范围输出：范围修改决定19范围控制工作内容包括：(a)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更按照集中变更控制进行处理；(b)确定范围变更已经发生；(c)当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等。20范围控制输入工具及技术输出.1项目范围说明书.2WBS.3WBS字典.4项目范围管理计划.5绩效报告.6批准的变更请求.7工作绩效信息

.1变更控制系统.2偏差分析.3补充计划.4配置管理系统.1项目范围说明书（更新).2WBS(更新).3WBS字典(更新).4范围基线(更新).5请求的变更.6推荐的纠正措施.7组织过程资产(更新).8项目管理计划(更新)它定义了项目范围的基准计划提供了关于范围绩效的信息，如哪些中间产品已经完成、哪些还未完成。可提醒项目队伍可能会在将来引起问题的事项。

口头的或书面的，直接的或间接的，外部的或内部的，强制性的或选择性的变更可能需要扩展或者缩小项目的范围21范围变更的来源外部事件政府的法规发生了变化纠正错误或疏忽当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征误用工料清单代替工作分解结构增加价值的变更采用新技术可以帮助节约成本为应对一个风险而实施一个应急计划22范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括：文档工作跟踪系统对于授权变更所需要的批准层次等。注意：与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统协调起来。当项目在合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。23范围蔓延问题根据Standish公司的调查，引起IT项目失败的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用户参与不完整的要求和说明易变的要求和说明24控制范围蔓延问题的建议1）促进用户参与的建议使用户易于获得项目有关信息,如项目章程、范围说明书、工作分解结构等让用户参与项目组织举行例会，用户在例会上签收阶段性成果让用户与开发人员相处，易于沟通25控制范围蔓延问题的建议2）减少不完整的、易变的要求和说明制定并遵循一个需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计（JAD）等方法，透彻理解用户的要求。保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。进行足够的测试。评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。26本章要点一、项目监督与控制概述二、范围管理三、进度、成本管理四、质量管理五、团队管理六、沟通管理七、风险管理八、合同管理九、案例分析27输入工具和技术输出.1进度管理计划.2

进度基线.3进展报告.4批准的变更请求

.1进展报告.2进度变更控制系统.3

绩效测量

.4项目管理软件.5偏差分析.6

进度比较横道图.1进度模型数据(更新).2进度基线(更新).3绩效测量.4请求的变更.5推荐的纠正措施.6组织过程资产(更新).7活动清单(更新).8活动属性(更新).9项目管理计划(更新)进度控制28跟踪项目进度

跟踪项目进度重要的是及时更新项目信息，这样及时反映项目的比较基准计划与实际运行状况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟踪的目的。29进度控制的建议进度有张有弛，不做过分要求注意关键路径，尤其存在多条关键路径的时候确保检查点的定义是明确的制订新的计划之前，不要改动计划30输入工具和技术输出.1成本基线.2项目资金需求.3绩效报告.4工作绩效信息.5批准的变更请求.6项目管理计划.1成本变更控制系统.2绩效测量分析.3预测.4项目绩效审核.5项目管理软件.6偏差管理

.1成本估算（更新）

.2成本基线（更新）

.3绩效测量

.4预测完工

.5请求的变更

.6推荐的纠正措施

.7组织过程资产（更新）

.8项目管理计划（更新）成本控制31跟踪实际成本

计算任务的实际成本

每天更新实际成本

查看任务成本是否与预算相符

32成本控制要点1.采购合同的控制大件招标2.支付进度的控制防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性3.变更的控制是经常的，通过复杂的审批程序4.不可预见费的控制5.预算表和现金流表是基础和依据6.成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准；7.合同和财务两重监督，注重现金流分析；8.当纠偏措施不可行，要能重新引导团队利用偏差33跟踪项目资源状况

资源完成的总实际工时

每天更新资源的实际工时

查看资源计划工时与实际工时之间的差异

34性能分析的主要技术图解控制法

挣值分析法（盈余分析法、已获取价值分析法）35图解控制法

进度---甘特图成本—累计费用曲线图人力物力资源—资源载荷图36图解控制法－甘特图37图解控制法－累计费用曲线累计费用（S）曲线是项目累计成本图，将项目各个阶段的费用进行累计，就得到了平滑的、递增的计划成本和实际成本的曲线38累计费用曲线图BCWS费用时间资源当前日期ACWP总估算费用差异:2101239图解控制法－资源载荷图40图解控制法－图例141图解控制法－图例242性能分析的主要技术图解控制法

挣值分析（已获取价值分析法、盈余分析法）：EarnedValueAnalysis43挣值分析模型输入：BCWSBCWPACWPBAC输出：CVCPISVSPIEACVACSAC已获价值分析44输入：BCWS(Budgetedcostofworkscheduled):计划工作成本ACWP(Actualcostofworkperformed)：实际工作成本BAC(BudgetAtCompletion)：预算总值（估算结果）BCWP(Budgetedcostofworkperformed)：已获值EarnedValue)45挣值分析原理费用时间资源当前日期BCWSACWPBCWPBACCV：－１SV：１12101146挣值分析法定义利用成本会计评估项目进展情况的一种方法对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法--综合了范围、成本、进度的测量是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预计该项目所需成本和完成该项目的日期的一种方法.47BCWP的计算挣值分析的难点是计算BCWP.方法一：自下而上-很麻烦方法二：公式计算方法1.50/50规则:当一项工作开始时，假定已经获得一半的价值。2.0/100规则当一项工作开始时，没有产生价值，直到结束获得全部的价值。3.经验加权法4850/50规则的挣值分析本规则可以克服对工作的进展情况主观的估计问题，以及自下而上详细估算工作量太大的缺点最常用的规则前提是任务分解的足够详细例如：工作包（workpackage）为1周49挣值（已获取价值）实例BCWP=$350时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50规则0/100规则BCWP=$30020/80规则BCWP=$32050挣值分析导出度量-1进度差异:SV（ScheduleVariance）=BCWP-BCWS=0：按照进度进行<0：落后于进度>0：超前于进度费用差异:CV（CostVariance)=BCWP-ACWP=0：按照预算进行>0：低于预算<0：超出于预算51成本差异实例时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50规则BCWS=$400,BCWP=$350,则SV=-$5052举例项目原来预计2009.6.14完成1000元的工作，但是目前只完成了850元的工作，而为了这些工作花费了900元，则成本偏差和进度偏差各是多少？CV=850-900=-50元SV=850-1000=-150元53挣值分析导出度量-2成本效能指数：CPI(CostPerformanceIndex)=BCWP/ACWP费用的支出速度=1：按照预算进行>1：低于预算<1：超出预算进度效能指标：

SPI(SchedulePerformanceIndex)=BCWP/BCWS已完成工作百分比=1：按照进度进行>1：超前于进度<1：落后于进度54性能指标图示研究表明：进度进展到20%左右的时候，CPI趋于稳定。55挣值分析导出度量-3工作完成的预测成本：EAC（EstimateAtCompletion）=BAC/CPI其它借鉴公式EAC=BAC/(CPI*SPI)EAC=ACWP+(BAC-BCWP)EAC=ACWP+剩余工作的新估计工作完成的成本差异VAC（VarianceAtCompletion）=BAC-EAC项目完成的预测时间：SAC(ScheduleAtCompletion)=计划完成时间/SPI56未完工指数（待完成的进度的效能指标）:TCPI=剩余工作/剩余成本

=(Budget-BCWP)/(Goal-ACWP)Budget=BAC如果Goal=EAC,TCPI与CPI等同的挣值分析导出度量-457性能分析实例时间任务B:$100任务C:$100任务D:$100任务A:$100计划实际开始结束共计今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$50已获价值=$350则：BCWS=$400,BCWP=$350如果BAC=$1000则SV=-$50；CV=-$350目前：ACWP=$700SPI=BCWP/BCWS=87.5%；CPI=BCWP/ACWP=50%则,EAC=1000/0.5=$2000则TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17如果Goal=BAC58项目性能分析实例研究表14-4：项目的进展报告

计划费用实际费用完成百分比评估BCWP进度差异费用差异第一阶段

15001500100150000

2500260010025000（100）

3500360010035000（100）

1000120010010000（200）

25002500100250000

8009001008000（100）合计1180012300

118000（500）第二阶段

3500041000100350000（6000）

65007300956175（325）（1125）

3500320010035000300

30003000100300000

35003100903150（350）50

45004000803600（900）（400）合计5600061600

54425（1575）（7175）第三阶段

120006000506000（6000）0

60005200804800（1200）（400）

65002000251625（4875）（375）

300000（3000）0

1000000（1000）0合计2850013200

12425（16075）（775）整个项目合计9630087100

78650（17650）（8450）项目全部预算价值（BAC）：115000

59项目性能分析实例究BCWS=96300BCWP=78650ACWP=87100SV=-17650CV=-8450SPI=BCWP/BCWS=81.7%CPI=BCWP/ACWS=90.3%BAC=115000EAC=BAC/CPI=12735060课堂练习题你被指定负责一个软件项目，其中有４部分，项目总预算为53000,A任务为26000,B任务为12000,C任务为10000,D任务为5000,截止到5月31日，A任务已经全部完成，B任务过半，C任务刚开始，D任务还没有开始，采用50/50规则计算截止到5月31日的CV，SV，CPI，SPI？任务ＢＣＷＳＡＣＷＰＢＣＷＰＡ2600025500Ｂ90005400Ｃ48004100Ｄ00总计61进度管理的建议设立里程碑

关注薄弱环节，实现动态平衡

明确每个成员的责任

加强对供应商项目进度的管理

62本章要点一、项目监督与控制概述二、范围管理三、进度、成本管理四、质量管理五、团队管理六、沟通管理七、风险管理八、合同管理九、案例分析63质量管理方法：质量审计

技术评审代码走查测试返工控制图趋势分析抽样统计输入：质量计划标准软件产品输出：产品接收与否过程调整质量保证质量控制64质量审计（

Audit）审计(Audit)是对过程或者产品的一次独立评估。将审核的主体与为该主体以前建立的一组规程和标准进行比较目的是确保真正的遵循了这一个过程，产生了合适的文档和精确反映实际项目的报告可以预先规划的，也可以是临时决定的。

65质量审计（

Audit）项目执行过程审计项目产品审计对项目过程中的工作产品进行质量审查的过程。

记录不符合项

编写产品审计报告

66技术评审技术评审（TechnicalReview,TR）的目的是尽早发现工作成果中的缺陷，并帮助开发人员及时消除缺陷，从而有效地提高产品的质量。

对等评审67技术评审例子:1.召开评审会议：一般应有3至5相关领域人员参加，会前每个参加者做好准备，评审会每次一般不超过2小时；2.在评审会上，由开发小组对提交的评审对象进行讲解；3.评审组可以对开发小组进行提问;提出建议和要求;也可以与开发小组展开讨论；4.会议结束时必须做出以下决策之一：接受该产品，不需做修改；由于错误严重，拒绝接受；暂时接受该产品,但需要对某一部分进行修改。开发小组还要将修改后的结果反馈至评审组。5.评审报告与记录；所提出的问题都要进行记录，在评审会结束前产生一个评审问题表，另外必须完成评审报告。68代码评审/走查

代码评审是由一组人通过阅读、讨论和争议对程序进行静态分析的过程。

代码走查是在代码编写阶段，开发人员自己检查自己的代码69软件测试(1)测试是程序的执行过程，目的在于发现错误；(2)一个好的测试用例在于能发现至今未发现的错误；(3)一个成功的测试是发现了至今未发现的错误的测试。70返工返工是将有缺陷的和不合格项改造为与需求和规格一致的行为

71控制图法控制图法是一种图形的控制方法，它显示软件产品的质量随着时间变化的情况，在控制图法中标识出质量控制的偏差标准。

72控制图73趋势分析趋势分析指运用数字技巧，依据过去的成果预测将来的产品。

74抽样统计

抽样统计是根据一定的分布概率抽取部分产品进行检查。它是以小批量的抽样为基准进行检验，以确定大量或批量产品质量的最常使用的方法。

75本章要点一、项目监督与控制概述二、范围管理三、进度、成本管理四、质量管理五、团队管理六、沟通管理七、风险管理八、合同管理九、案例分析76团队管理人员选择人员培训人员激励团队建设77选择合适的项目人员确定需要的人员类型明确项目需要的人员技能验证需要的技能78团队建设人员选择人员培训人员激励团队建设79项目成员的培训项目培训的特点短期培训片断式培训针对性强见效快80团队建设人员选择人员培训人员激励团队建设81项目成员的激励的理论马斯洛的需求层次理论海兹伯格的激励理论麦克勒格的X－理论和Y－理论超Ｙ理论Ｚ理论期望理论82团队建设人员选择人员培训人员激励团队建设83团队建设的基本方法创建有确实存在感的项目队伍建立奖励机制建立良好人际关系84本章要点一、项目执行与监控概述二、范围管理三、进度、成本管理四、质量管理五、团队管理六、沟通管理七、风险管理八、合同管理九、案例分析85项目沟通的基本原则及时性准确性完整性可理解性86项目沟通的方式书面沟通和口头沟通语言沟通和非语言沟通正式沟通和非正式沟通单向沟通和双向沟通网络沟通87冲突解决

解决问题（Confrontationorproblem-solving）妥协（Compromise）强迫方式（Forcingmode）撤退(Withdrawal)88项目沟通的方法—项目评审项目评审是对项目的评价和审核的过程是项目执行控制的重要手段89评审内容进度计划质量计划成本计划风险计划沟通计划人力资源计划….等等90项目评审过程准备过程评审过程评审报告91评审准备过程评审目的评审内容文档或产品的名称评审方式评审依据的规范和标准评审议程评审负责人评审进入条件和完成标志评审参加人员的姓名、角色和责任评审地点评审时间安排评审争议的解决方式评审报告分发对象（包括人员、角色和职责）92评审类型活动类别商务评审技术评审管理评审质量评审产品评审等等时间类别定期评审阶段评审事件评审等等93定期评审准备评审要素到达定期评审时间确定评审方式依据跟踪数据统计实际数据评审管理/质量/技术等问题对评审做出结论计划修改94阶段评审准备评审要素组织评审评审阶段关键任务完成情况确认产品提交情况阶段评语统计数据报告对下阶段计划调整95事件评审组织评审事件报告被批准报告事件的情况对事件处理方案的讨论确定事件影响的范围对评审做出结论计划修改96评审报告评审结束后需要将评审的结果，以评审报告的形式进行发布

定期评审报告阶段评审报告事件评审报告项目简报计划修改记录评审记录整理97评审报告的格式参考评审报告年

月

日项目名称

项目标识

部门/组织名

阶段名称

评审负责人

会议地点

评审类别

定期评审

阶段评审

事件评审

产品评审评审性质

管理评审

技术评审

质量保证评审评审次数

一次

二次

三次

四次

五次

六次评审人

上次评审问题解决方式及结果

本次评审项与结论

报告填写人审核意见