第一篇人力资源管理导论

人力资源管理

本课程教学大纲

一、教学目的与要求《人力资源管理》是管理专业的主要课程之一。知识经济时代,人已成为组织实现战略目标的关键性因素，人力资源管理是所有管理工作的核心。学习《人力资源管理》，学生应了解有关人力资源管理理论的形成和历史沿革，认识关于人性假设的管理哲学，并在此基础上系统地掌握《人力资源管理》课程的主体内容。应对其中的基本概念、基本原理和主要操作方法程序熟练掌握。并能将所学的其它管理知识成果与《人力资源管理》课程学习融会贯通。以增強和提升学生分析问题、解决问题的实际运作能力。二、作业布置本学期作业布置不少于3次，作业形式有案例分析、基本知识的理解深化等。三、课外学习要求尽量多涉及一些组织行为学、社会学、人际关系学等相关管理知识。四、考核方式及成绩评定方法本课程采取期末考评一次；期末闭卷考试占60%，平时成绩占40%。五、其它说明平时成绩为：考勤、提问、案例讨论、及作业等。第一篇

人力资源管理导论☆教学目的与要求通过本篇学习，需要了解人力资源的概念及其特征，认识人力资源管理理论的形成和发展。了解人力资源开发和管理，人力资源管理的职能及其演进。第一节人力资源管理概述一、什么是人力资源二、人力资源特征三、现代人力资源管理一、人力资源定义定义指能够推动社会和经济发展、能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称。区别概念：人力资源、人口资源、劳动力资源、人才资源。人力资源包括数量和质量两个方面。数量：指一定区域内拥有劳动能力的人口的数量总和。质量：知识水平、职业道德、专业技能、身体素质。人才，一般指高质量的人力资源。人才是提升企业竞争力的关键因素。二、人力资源特征

1、生物特性。2、时效性----人的生命周期各阶段体能和智能不同。3、能动性----唯一能起到创造作用的因素。①开发的能动性（自我强化）②选择职业的自主性③积极劳动，发挥创造性4、再生持续性----有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发。5、社会性----受民族文化和社会环境影响。6、两重性既是生产者，又是消费者高增值性----统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加的比例约为0.2%、0.76%和1.8%三、现代人力资源管理的含义对企业而言，通过识人、选人、用人、育人、留人来实现企业的战略目标。对员工而言，提高工作生活质量。（一）人力资源管理的概念：所谓人力资源管理就是为组织不断获取人力资源，并对其进行一系列整合调整，使得其工作绩效增加，潜能不断得以挖掘和发挥，从而支持组织目标达成的管理活动、职能、责任和过程。其主要包含两个方面内容：⑴量的管理——针对人力资源的外在要素，如人与物的合适比例和有机结合。⑵质的管理——针对人力资源的内在要素，对人的心理和行为的管理。（二）主体内容：人力资源管理具体包含5大环节。☆获取☆整合☆保持与激励☆控制与调整☆开发第二节人力资源管理理论的形成与发展经验管理阶段

人事管理阶段人力资源管理阶段一、经验管理阶段1、时间：18世纪工业革命之前的手工作坊时期2、管理模式：师傅对徒弟的严格悉心管制式3、人的地位：会说话的工具4、管理特点：无严格的规章制度；凭主观经验行事二、人事管理阶段（一）科学管理阶段1、时间：19世纪末～20世纪初2、背景：管理已成为一门科学；工业革命带来了蓬勃发展的机械化大生产。3、管理模式：科学管理的制度和方法，奠定了人事管理的基础。4、对人的认识：基于经济人假设（二）行为科学管理阶段

1、时间：20世纪初期～中期2、背景：二战之后3、管理特色：①重视企业中人与人之间的关系；②重视社会因素、心理因素对生产效率的影响；③在管理中注重满足员工的需要。4、代表性研究：梅奥的霍桑实验5、对人的认识：社会人假设三、人力资源管理阶段企业管理发展的必然1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落1.

所有权与经营权分开2.

建立科学的规章制度3.

控制方式——严格的外部监督4.

管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设5.

管理特色——纯理性管理，排除感情因素6.

依靠科学手段进行决策7.

管理稳定性好8.

管理效果——高效率，低士气1.管理中心：以物为中心以人为中心2.管理特色：理性管理非理性管理3.管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为4.

管理的人性假设前提：经济人观念人5.控制方法：外部控制为主自我控制为主6.管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气经验管理阶段（1769—1910）科学管理阶段（1911—1980）文化管理阶段（1981—）关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业成功企业的特质以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练

管理人员以他们对人的性质和行为的假设为依据，用不同的方式来组织、控制和激励人们。

一、经济人假设二、社会人假设三、成就人假设四、复杂人假设第三节关于人的管理哲学

——人性假设一、经济人假设---X理论与荀子的性恶论1、相关理论(1)经济人假设人由经济诱因引发工作动机，目的是获得最大经济利益经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地工作人以理性的方式行事，力图用最小的投入取得最大的报酬人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的追求。组织必须设法控制个人的感情(2)X理论(3)荀子的性恶论“人之性恶，其善者伪也。”“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响目标是满足基本的生理及安全需要，选择经济上获利最大的事去做少数能克制自己的人应负起管理责任2、代表的管理方法：科学管理管理人员只关注提高劳动生产率，完成任务。职能是计划、组织、指导、控制；应用职权，发号施令，让人服从。强调人适应组织要求，而不考虑人的需求；强调严格的规章制度；用金钱收买员工的效力和服从。麦美国社会心理学家、管理学家麦格雷戈在《企业中的人性面》认为，这种“胡萝卜加大棒”的管理方法在人们的生活不丰裕时有效，当人们的生活富裕了就无效。他提出了Y-理论。二、社会人假设与孟子的性善论1、代表性研究及理论：▲霍桑实验▲组织行为理论工作的动机是社会需要而不是经济需要，要求良好的工作气氛和人际关系工业革命的结果使工作变得单调而无意义，必须从工作的社会关系中寻求意义非正式组织有利于满足人的社会需要人可依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理作出不同的反映“人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心——非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！2、相应的管理方式：关心人，满足人在工作中的社会需要。重视员工间的人际关系，培养他们的归属感和整体感。重视团队对个人的影响和团队的奖惩制度，不主张个人奖励制度。倾听员工心声，及时向上级呼吁和汇报。让员工参与管理。三、“自我实现人假设”--Y理论与梁启超的尽性主义1、相关理论(1)“自我实现人”假设员工除了物质需要和社会需要外，还有自我实现的需要，即追求充实和发展，发挥出自己的潜能，实现自身的价值。与每个人的价值观念相关。工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥(2)Y理论(3)梁启超的尽性主义尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。2、与Y-理论相应的管理方式管理职能的重点是创造使人能发挥才能的工作环境，并使员工在为实现组织目标努力时也实现个人目标；激励方式主要给予来自工作本身的内在激励，使其有成就感；管理制度上给员工更多自主权。思考题：对比X-理论和Y-理论及相应的管理方式，你有和见解？一些学者对Y-理论的批评

固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但现实生活中有些人确实是这样，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y-理论进行管理，难免会失败。四、复杂人假设1、超Y理论（权变理论）与告子的性无善恶论“性无善无不善也。”“性如湍水也，决诸东方则东流，决诸西方则西流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法2、相应的管理方式①依据工作性质来把握组织形式的权变尺度；②对于领导方式而言，当企业任务不明确，工作无序时应采用专权领导；反之，当任务明确、分工清楚、工作有序时，主张授权领导；③管理过程中，应善于发现员工的个体差别，因人而异采用灵活多变的管理方式第四节谁在进行人力资源管理高层管理者人力资源职能管理人员其他管理人员部门经理与人力资源部门的作用开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源部门的工作部门经理的工作工作分析职能部门经理与人力资源部门的作用根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能部门经理与人力资源部门的作用营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关