职位评估方案v20

中山莎丽卫浴

职位价值评估方案在组织结构确定的基础上建设职位体系，为薪酬体系设计提供支持制定年度经营计划组织结构的梳理和优化建立职位体系目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）

薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（招聘甄选）战略规划的设计（3-5年）工作描述职位说明书岗位价值评估企业使命企业远景KPI关键业绩指标法工作分析职位体系建设概述职位体系建设工具方案内容职位评估的定义职位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序保证内部公平性对于双友而言，职位体系建设具有三项重要目的改变官僚体制等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。建立合理的职位评判标准在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。薪酬水平的确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。123

职位评估的流程

选择标准职位标准职位信息收集建立评估委员会培训评估委员会进行职位价值评估汇总分析调整评估结果应用评估结果在职位评估之前，组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系，不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-A在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在直接的关联L-BL-BL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-AL-D通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到

体现举例职级

行政部

人力资源部

财务部

销售部

采购部

车间

1

2

3

人力资源部部长

财务部部长

销售部部长

4

采购部部长

5

行政部部长

车间主任

6

人事专员

高级会计

7

市场分析专员

8

行政专员

会计

采购员

9

业务员

职级是薪酬体系中的重要因素之一，决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度1.5级1.4级1.3级1.2级1.1级22.5级22.4级22.3级22.2级22.1级举例

1234567891011121314151617181920212223对于不同职位，在确定职级和职档后，最终的薪酬水平即得到确定举例财务部研发部佛山技术部佛山资材部总裁办基本工资/年第一档/月第二档/月第三档/月第四档/月第五档/月4076805405906406907404190006306907508108704210320720790860930100043电气制作员1212083092010101100119044技术部文员采购文员文员14280990109011901290139045资料员166801150127013901510163046出纳标准化员管理员/计划员194401340148016201760190047物料会计/管理会计电气设计助理工程师资料室主管/系统维护员采购员228001580174019002060222048出纳主办/结算主办电气设计工程师/工艺工程师标准化工程师/技改工程师/系统工程师计划工程师/采购工程师/核价工程师266401860204022202400258049广告专员/策划专员/企管专员309602160237025802790300050副主任工程师采购站长/资深采购工程师357602480273029803230348051会计核算科科长电气项目经理部长助理/计划科长计划科长/管理科长4164028903180347037604050职级部门及职位薪酬标准方案内容职位体系建设概述职位体系建设工具职位价值评估的几种方法序列法分类法因素比较法要素计点法职位评价法之一：序列法序列法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法职位评价法之二：分类法所谓分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将职位与标准进行比较，并归到各个级别中去。分类法的关键是建立一个岗位级别体系。分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对序列法的一种改进。这种方法与序列法的主要区别是：序列法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。应用因素比较法时，应该注意两个问题：薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平。岗位评价法之四：要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。四种职位评估方法的特点比较工作量大、费时费力可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位将岗位与特定的级别标准进行比较对岗位要素进行评估要素计点法因素的选择较困难、市场工资随时在变化可以较准确确定相对价值在岗位与岗位之间进行比较因素比较法对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值灵活性高、可以用于大型组织是将岗位与特定的级别标准进行比较对岗位整体进行评估分类法主观性大、无法准确确定相对价值简单、操作容易是在岗位与岗位之间进行比较对岗位整体进行评价排序法缺点优点比较的方法评估的对象是否量化方法工作量大、费时费力可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位将岗位与特定的级别标准进行比较对岗位要素进行评估是要素计点法因素的选择较困难、市场工资随时在变化可以较准确确定相对价值在岗位与岗位之间进行比较对岗位要素进行评估是因素比较法对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值灵活性高、可以用于大型组织是将岗位与特定的级别标准进行比较对岗位整体进行评估否主观性大、无法准确确定相对价值简单、操作容易是在岗位与岗位之间进行比较对岗位整体进行评价否排缺点优点比较的方法评估的对象是否量化方法在要素计点法中，应用最为广泛的就是美世的国际职位

评估系统（IPE)美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司，开发了许多人力资源方面的应用模型国际职位评估系统(IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具目前我们使用的为IPE2.0版IPE共包括7个因素，16个维度这7个因素中的16个维度存在着一定的关联性，以保证整个系统的平衡性，并且减少主观因素的影响组织因素影响级别监督管理部门因素职责范围沟通技巧职位因素任职资格解决问题环境条件职位评估的因素构成职位评估系统分数12345675105101010154681051901809030130对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧任职资格

解决问题难度环境条件人数类别影响规模知识面

复杂性独立性内外用处技考频率学历经验创造性复杂性

风险环境总分:1193职位评估系统七个因素的比重解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围职位评估的评分岗位评估打分表评估岗位评分人项目对组织的影响管理职责范围沟通任职资格问题解决环境条件得分通过统一的打分过程，实现对所有标杆岗位的评估过程。因素一：对企业的影响

在职位评估中占很大比重在组织的同一层次，职位越多，职位的影响则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响

中国(十万元人民币)

级别

表

A

研发销售生产

(高附价值)

销售额

表

B

生产加工特殊服务组装

(中附价值)

销售额

表

C

销售或贸易

(低附价值)

销售额

表

D

资产公司

总资产

表

E

保险公司

保险收入

表

F

公司总人数

1

18

45

72

358

45

10

2

18

36

45

90

72

143

358

717

45

90

10

25

3

36

72

90

179

143

287

717

1,433

90

179

25

50

4

72

143

179

358

287

573

1,433

2,866

179

358

50

100

5

143

287

358

717

573

1,147

2,866

5,733

358

717

100

200

6

287

573

717

1,433

1,147

2,293

5,733

11,465

717

1,433

200

400

7

573

1,147

1,433

2,866

2,293

4,586

11,465

22,930

1,433

2,866

400

800

8

1,147

2,006

2,866

5,016

4,586

8,026

22,930

40,128

2,866

5,016

800

1,400

9

2,006

3,511

5,016

8,778

8,026

14,045

40,128

70,224

5,016

8,778

1,400

2,500

10

3,511

6,145

8,778

15,362

14,045

24,578

70,224

122,892

8,778

15,362

2,500

4,000

11

6,145

10,753

15,362

26,883

24,578

43,012

122,892

215,061

15,362

26,883

4,000

7,000

12

10,753

18,818

26,883

47,045

43,012

75,272

215,061

376,358

26,883

47,045

7,000

12,000

13

18,818

28,227

47,045

70,567

75,272

112,907

376,358

564,536

47,045

70,567

12,000

18,000

14

28,227

42,340

70,567

105,851

112,907

169,361

564,536

846,805

70,567

105,851

18,000

27,000

15

42,340

63,510

105,851

158,776

169,361

254,041

846,805

1,270,207

105,851

158,776

27,000

40,000

16

63,510

95,266

158,776

238,164

254,041

381,062

1,270,207

1,905,310

158,776

238,164

40,000

60,000

17

95,266

142,898

238,164

357,246

381,062

571,593

1,905,310

2,857,965

238,164

357,246

60,000

100,000

18

142,898

214,347

357,246

515,869

571,593

857,390

2,857,965

4,286,948

357,246

535,860

100,000

150,000

19

214,347

321,521

535,869

803,803

857,390

1,286,084

4,286,948

6,430,422

535,860

803,803

150,000

225,000

20

321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

企业规模表—集团公司

中国(十万元人民币)

级别

表

A

研发销售生产

(高附价值)

销售额

表

B

生产加工特殊服务组装

(中附价值)

销售额

表

C

销售或贸易

(低附价值)

销售额

表

D

资产公司

总资产

表

E

保险公司

保险收入

表

F

公司总人数

1

18

45

72

358

45

10

2

18

36

45

90

72

143

358

717

45

90

10

25

3

36

72

90

179

143

287

717

1,433

90

179

25

50

4

72

143

179

358

287

573

1,433

2,866

179

358

50

100

5

143

287

358

717

573

1,147

2,866

5,733

358

717

100

200

6

287

573

717

1,433

1,147

2,293

5,733

11,465

717

1,433

200

400

7

573

1,147

1,433

2,866

2,293

4,586

11,465

22,930

1,433

2,866

400

800

8

1,147

2,006

2,866

5,016

4,586

8,026

22,930

40,128

2,866

5,016

800

1,400

9

2,006

3,511

5,016

8,778

8,026

14,045

40,128

70,224

5,016

8,778

1,400

2,500

10

3,511

6,145

8,778

15,362

14,045

24,578

70,224

122,892

8,778

15,362

2,500

4,000

11

6,145

10,753

15,362

26,883

24,578

43,012

122,892

215,061

15,362

26,883

4,000

7,000

12

10,753

18,818

26,883

47,045

43,012

75,272

215,061

376,358

26,883

47,045

7,000

12,000

13

18,818

28,227

47,045

70,567

75,272

112,907

376,358

564,536

47,045

70,567

12,000

18,000

14

28,227

42,340

70,567

105,851

112,907

169,361

564,536

846,805

70,567

105,851

18,000

27,000

15

42,340

63,510

105,851

158,776

169,361

254,041

846,805

1,270,207

105,851

158,776

27,000

40,000

16

63,510

95,266

158,776

238,164

254,041

381,062

1,270,207

1,905,310

158,776

238,164

40,000

60,000

17

95,266

142,898

238,164

357,246

381,062

571,593

1,905,310

2,857,965

238,164

357,246

60,000

100,000

18

142,898

214,347

357,246

515,869

571,593

857,390

2,857,965

4,286,948

357,246

535,860

100,000

150,000

19

214,347

321,521

535,869

803,803

857,390

1,286,084

4,286,948

6,430,422

535,860

803,803

150,000

225,000

20

321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

企业规模表—股份公司根据员工人数而定的规模(F行

)级别

12345678910111213141516171819201112233--------------22223344-------------323334455------------433444556677---------5344555667788--------64455666778899-------74556677788991010------根据85566778889910101111-----A

至E行95667788999101011111212----而定的1066778899101010111112121313---规模1167788991010111111121213131414--1277889910101111121212131314141515-137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020机构规模的对照表—对集团公司而言根据员工人数而定的规模(F行

)级别

12345678910111213141516171819201112233--------------22223344-------------323334455------------433444556677---------5344555667788--------64455666778899-------74556677788991010------根据85566778889910101111-----A

至E行95667788999101011111212----而定的1066778899101010111112121313---规模1167788991010111111121213131414--1277889910101111121212131314141515-137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020机构规模的对照表—对股份公司而言对企业的影响—对集团公司而言对企业的影响—对股份公司而言对企业的影响程度

组织的首脑

（A-级职位）对整个组织有影响（B-级职位）对职能部门/业务单位有影响（C-级职位）对工作领域有影响（D-级职位及以下）专家影响程度1----极小的可以忽略的影响-12----小（边缘/边界）影响-23----有限影响-34----一些影响-某一领域有一些影响45----重要影响-某一领域有重要影响56---有限影响-主要影响-某一领域有主要影响67---一些影响--对某一职能部门/业务单位有一些影响78---重要影响--对某一职能部门/业务单位有重要影响89--有限影响-主要影响--对某一职能部门/业务单位有主要影响910--一些影响---对组织的业绩有一些影响1011--重要影响---对组织的业绩有重要/主要影响1112-受其他组织强烈影响的组织首脑-主要影响或担任组织副首脑---1213-受其他组织部分影响的组织首脑----1314-组织首脑----1415-组织首脑及董事会主席----15对企业的影响影响力的定义对组织的贡献有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%下属人数(直接和间接的)

明确管理者所管理的人员数量和类型 包括所有监督的职员，直接报告的和通过下属间接报告的人都计算在内因素二：监督管理因素二：监督管理因素程度1234程度

下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员10000021–1020253035311–3030354045431–80404550555 81–150 505560656151-500606570757501–20007075808582001—500080859095950019095100105因素三：责任范围

职位所要求的活动范围和多样性

对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度公司、市场所要求的知识程度多样性在同一功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工作领导机构领导一个功能组别领导几个功能组别8-107654231机构

功能组别

责任范围职位职位职位职位

功能组别

业务组别

级别

独立性

董事会控制X7645321公司外总经理控制战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司内以效果控制检查控制

一步一步控制时时刻刻受控制级别因素三：责任范围评分标准

程度12345678910程度

多样性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导商管、企划等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导商管、企划部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导商管、企划部等的主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40因素三：责任范围评分标准-知识范围因素四：沟通技巧

沟通能力范围频率1321121212每天偶尔时常内部外部内部外部内部外部沟通能力沟通频率组织框架沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔一月几次内部沟通主要在组织内进行

沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。经常有规律但非每天外部客户、消费者、当局对整个组织极重要的谈判和决定持续每天

（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）1普通极重要重要因素四：沟通技巧评分标准程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶

尔1030305050702经

常2040406060803持

续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程

度121212注意：每个职位都可能会有多种沟通，本项得分为分值最高的那一项沟通。

因素五：任职资格学历机构要求的最低学历经验相关的实际经验 不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技能因素五：任职资格评分标准程度1234567程度

工作经验教育背景无需工作经验熟悉标准化工作流程

需要经验处理比较专业的事务从事该职位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验（至少6个月）6个月到2年（2—5年）（5—8年）（8—12年）（12年以上）1初中1530456075901052高中30456075901051203中等专业技术学校456075901051201354大学专科6075901051201351505大学本科75901051201351501656硕士以上90105120135150165180

因素六：解决问题处理问题的复杂性解决问题所需的分析力和创造性解决问题的复杂性7645321按常规工作-跟随指示二选一有选择的-需要分析预测-研究对结果的影响预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对结果的影响横跨整个机构横跨几个机构解决问题的创造性1不需要改良32在工作范围内,更新工具,技巧和方法在功能组别内,改良工具,技巧和方法76市场上的新发明科学和技术上的新发明45源至内部的帮助,创造新的技巧和方法源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别复杂性问题随着职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样!

因素六：解决问题评分标准程

度1234