用友-销售总监培训范文

高级销售管理方法

UfsoftSalesManagement（USM）

内容

销售模式和销售管理销售漏斗管理销售业绩管理销售人员管理分公司销售规划

销售模式和销售管理管理者的五大职能规划——确立目标、制定计划和程序组织——分配工作配置——把合适的人放到合适的岗位指导——指明目标、发布信息、激励士气控制——设立标准、衡量检验、纠正偏差

确立目标制定计划调整组织配置岗位落实模式勾勒标准画像设计成功路线确定里程碑检验评估发现偏差调整路线提升能力激励士气销售模式客户输-你赢吃亏上当就一回L3

战略合作（双赢）L2

方案营销

主动价值联结L1

产品销售关系型销售客户赢-你输生不如死

客户的价值你的价值LowHighHighL1—L2—L3销售系统构架长期利润收入客户关系核心资源销售经理客户接触模式管理者出色的销售管理

（客户计划）短期成功率成本：销售成本机会成本销售员普通销售+关键成功因素分析（CFS）=好销售！

销售漏斗管理销售技巧时间管理购买周期销售周期好销售创造更多的需求行为管理商机管理20/80原则目标客户阶段潜在客户阶段。。。方案阶段商务谈判极端成交阶段指名客户

井田区域客户大客户

目标市场普通落后优秀销售员(客户拜访销售）1：11：少数1：多数电话销售，DM+销售组织架构

决策层制定销售的模式策略确定销售组织架构制定各业务线发展策略分解、确定公司业绩指标战略管理层深入开拓市场有效的辅导员工合理客观的分配资源分解、完成部门业绩指标提高销售预测的准确率管理执行层完成定额指标致力于有价值的生意机会上找对人做对事任务清晰的定位销售体系各层的工作职责，做到真正的分工明确，是提高销售效力，增强销售核心竞争力的必要条件用友分公司销售组织及销售模式常规销售部（区域销售）——产品销售为主井田制的优缺点井田的划分大客户部（大项目/行业/大客户销售）——项目销售为主大项目销售行业销售指名客户销售客户指名的条件客户每年有较多的信息化的预算用友的产品和方案比较适合正在使用部分用友的系统有交好的客户关系客户在其行业或系统内具有较高的地位指名客户经营的主要工作做好客户服务发展客户关系学习客户知识挖掘销售机会帮助客户提升

销售管理的内容漏斗管理业绩管理人员管理大客户管理创造需求销售管理漏斗管理漏斗管理项目漏斗定义了项目的各个阶段、每个阶段应该进行的工作，以便销售管理人员随时知道各项目的状态，有效地安排公司资源，提高项目实现的可能性；项目漏斗同时反映了各主体（销售人员、销售区域、分公司、大区和集团）的销售业务状况、目标任务完成的可能性（项目数量、金额、推进速度、成功率、任务缺口等），以便各级销售经理进行评估，发现问题及时采取措施，确保销售目标的实现。$潜在的商机阶段10%

立项客户阶段30%

目标客户群0%解决方案阶段

50%销售实现阶段100%商务谈判阶段70%意向客户阶段20%什么是销售漏斗？为什么要进行销售漏斗管理？漏斗管理——开拓更多的客户分析：若每人每周挖掘5家客户,成功率都按20%计,只算小单的平均成交额2万,则每人平均一年将有100万的销售收入,全国大区分公司800个销售人员将可达8亿元!而今年的大区分公司软件加实施含税直销任务只有5.9亿!某分公司某年的销售情况

成交数量成交金额平均每单2万以下110611786243106572万-5万38911455375294485万-10万8255598766780310万-20万27332979712332620万以上2112281960584855合计1625444132512733120万以下合计16043213129120032新增用户:984家,老用户成交:641单(家)新用户成功率:23%,老用户成功率:47%漏斗管理——开拓更多的客户结论：

不需要任何成功率和成交价的提升,不需要任何大项目能力的提升,只要客户挖掘数量达到公司规定的标准,销售额就可实现大幅度的提升!漏斗管理——开拓更多的客户如何实现：1。从各种渠道收集客户信息2。电话营销3。关系维系4。资料维系5。市场活动6。网络营销（如QQ的名字就以用友进入）7。全员挖掘8。。。。丰富漏斗的措施新员工打电话黄页（有些有名的客户客户许多SALES都打、重复；要按区域或行业分工）、不要只是单一的给财务部门打电话；扫大街——如何扫；打100个电话只有1-2个意向会大大地影响SALES的信心；可以在一个周期内做1-2行业的电话营销；媒体广告、新闻、政府机关——销售人员或新员工老客户介绍，对于收不到服务费的客户要求他们必须帮助介绍3家客户；维护部、实施工作中的挖掘转接；在给客户服务如建帐、实施时，会知道许多客户的客户，获取名单，甚至请他们介绍；老客户信息二次挖掘，新模块介绍，客户关怀的方式；信息经营——相关行业渠道（咨询公司、硬件厂商、航天金税）客户经营；与工商联、开发区等合作，搞一些活动；伙伴合作（伙伴的聚会，做营销培训的、人力资源培训的有的培训到那里将软件介绍到那里，跟他们合作）电话营销——上市公司、百强企业电话、资料跟踪；实施总结对电话营销内容的补充；竞争对手的活动也去参加，挖客户；拜访客户不妨也可以拜访竞争对手的客户；买了竞争对手的客户数据库；政府行业组织的会议、行业会议；行业管理办公室（可能一个行业的信息化资金可以上十几套、几十套软件）、科技局给一些企业提供信息化资金；商会、企业家联宜会，如台商协会，介绍；网络营销、google搜索（人事软件、ERP软件、财务软件。。。等5类只有财务软件中有用友）、MSN、QQ丰富漏斗电话（企业多且密集）：通过访谈企业的产业链客户和供应商名单通过国家级、省级工业园“扫户”老客户资源是一个较好的漏斗基础竞争对手信息从专门做客户信息资源的专业性公司手中购买从老客户手中拿到他的上下游厂商有经验的销售、顾问轮值客户上门热线，并采用录音方式监控有奖方式：给推荐人省企业信息化领导小组对企业的调查问卷，然后购买等方式获取派顾问到市制造业信息办合作沙盘从行业协会网站上收集商场上柜品牌全部照一遍信息来源手段与丰富销售漏斗关系处理问题中央大客户做的集团型客户的下属企业名单在集团与分公司之间如何划分与协作？分销渠道漏斗管理——漏斗分析方法定义：所谓均衡漏斗（或标准漏斗）是指在单位时间内能够产生固定数量单子的漏斗。假设漏斗分N个阶段，每个阶段推进的速度近似相等为M天，则每隔M天就有K单落下的漏斗即可作为参考的标准漏斗。下面是一个例子：

阶段名称数量该阶段成功率

1潜在客户2010%

2意向客户1020%

3立项客户730%

4认可客户450%

5谈判客户370%

6成交客户2100%漏斗管理——漏斗分析方法怎样做3阶段小项目标准漏斗？怎样评估销售人员个人漏斗，是否可以支撑个人的定额？怎样评估公司漏斗，是否可以支撑公司的定额？怎样做金额漏斗？讨论：怎样做漏斗分析？是否有更好的模型？有项目数量的缺口该怎么办？漏斗管理——小项目漏斗分析定义：小项目是指销售周期较短，合同金额大致在20万以内的U86及普及版的项目。小项目的管理：分意向阶段、方案阶段、谈判阶段等三个阶段；采用简化合同；基本上走价格审批流程，不走项目会签流程。小项目销售周期：1周-4周，平均3周？小项目的销售收入占公司总销售收入的比例：50%-80%，平均70%？漏斗管理——小项目漏斗分析

阶段名称数量该阶段成功率

1意向阶段1020%

2方案阶段635%

3谈判阶段370%

4成交客户2100%小项目平均成功率为20%，即10个意向阶段的项目6个方案阶段的项目3个谈判阶段的项目2个成交项目。实际上，有些项目如老用户继续购买可能直接进入方案阶段，甚至谈判阶段，所以平均成功率更高。漏斗管理——小项目漏斗分析

分公司定额漏斗（小项目）设某分公司全年的定额是1500万，其中软件直销定额是1045万，服务定额是355万，组织分销定额是100万，则二季度的软件含税定额应该是：1045*1.17*70%*28%=240万（其中70%是小项目定额，28%是季度比例）按小项目平均每个2万，应该成交120个小项目。设销售周期为3周，每阶段1周，则每周应该成交10个项目。该分公司时刻应保持的漏斗形状应该如下，每周必须保证有50个新项目加入漏斗，每人每周新开拓5家客户，则小项目销售人员应该有10人：阶段名称数量该阶段成功率

1意向阶段5020%

2方案阶段3035%

3谈判阶段1570%

4成交客户10100%漏斗管理——小项目漏斗分析工具2季度某分公司小项目预计完成情况(根据常规销售漏斗表分析)5月26日数据意向客户数量方案客户数量谈判客户数量预计成交单数本期已实现金额单产169494582.45119.12.0预计成交金额小项目预计回款(软件)小项目定额金额缺口项目缺口164.9164.937288220说明：单产可以按各分公司实际单产来计算，也可以按小项目漏斗中的总金额除以总单数来定；项目成交后有可能只有70%在本季度回款，但以前成交的项目也会有回款，二项相抵大致持平，所以按100%计算，即认为小项目应收、预收帐款总额大致不变；小项目定额是分公司软件季度定额的75%（25%作为大项目实现）；此表按项目计算，也可直接按金额计算。漏斗管理——小项目漏斗分析工具2季度某分公司小项目预计完成情况(根据常规销售漏斗表分析)5月26日数据意向客户数量方案客户数量谈判客户数量预计成交单数本期已实现金额单产169494582.45119.12.0预计成交金额小项目预计回款(软件)小项目定额金额缺口项目缺口164.9164.937288220项目缺口指本季度必须有多少项目新加入漏斗，由于缺44个成交项目，按20%的成功率必须有220个项目进入漏斗；按照季度小项目定额，本季度应成交186个项目，每周15.5个，平时三个阶段的标准项目数量分别是78，46，23。当前的漏斗好于标准漏斗，所以剩下的3周中每周成交的项目会好于15.5个，但本季度已经过了7周，应实现收入217万，而实际只实现了119万，由于现在加入项目漏斗的项目要到3周以后才成交,最后2周必须保证每周22个项目成交,因此5月26日以后的2周必须保证每周有110个项目进入漏斗，才有可能完成小项目定额任务，明显高于平均每周78个新项目的加入。当然若能提高项目成交金额，使之高于每单2万，提高项目成功率，使之高于20%，则完成的把握更大。漏斗管理——小项目漏斗分析

当前漏斗一周后二周后

三周后四周后五周后1101104997632548787878634646323223一周后成交31二周后成交18三周后成交34四周后成交22五周后成交22六周后成交15.5漏斗管理——大项目漏斗分析定义：大项目是指金额大致在20万以上的U8ERP2/3、NC、U8分销及E-HR的项目。大项目的管理：分潜在客户、意向客户、立项客户、认可客户、谈判客户、成交客户等六个阶段；采用标准合同；基本上走项目会签流程；大项目销售周期：3月-9月，平均6月？每阶段1月？大项目的销售收入占公司总销售收入的比例：20%-40%，平均30%？漏斗管理——大项目漏斗分析均衡漏斗：阶段名称数量/金额该阶段成功率

1潜在客户2010%

2意向客户1020%

3立项客户730%

4认可客户450%

5谈判客户370%

6成交客户2100%漏斗管理——大项目漏斗分析工具大项目漏斗按金额进行分析，期望收入是各阶段项目金额*成功率；成交项目的期望收入是本季度还能实现的回款；期望项目收入合计是漏斗项目的合计期望收入；本期预计软件回款=(168.7*70%(设本年合同款能回70%）*50%（设本季度能回全年回款的50%）+12.4)*75%（设回款部分软件与实施之比是3:1)

；本例中：大项目定额指分公司季度定额*25%。

2季度某分公司大项目预计完成情况5月26日阶段潜在客户意向客户立项客户认可客户谈判客户以前成交项目、金额及本期期望回款合计数量0021238金额0.000.00140.0050.00241.0092.80523.8期望收入0.000.0042.0025.00168.7012.4248.7本期预计软件回款53.60本期已实现金额15.50大项目定额72.90本期大项目金额缺口3.8

漏斗管理——漏斗分析你对上述漏斗分析的方法、预测模型有何看法，你有更好的建议吗？如何从分公司的漏斗中看出分公司的能力情况和策略情况。小结：漏斗分析是依据小项目漏斗表、大项目漏斗以及漏斗原理和预测模型进行的，总经理和销售经理根据分析结果可清楚知道分公司及每个大项目销售人员的状况，以便决定应该采取的行动。讨论：业绩管理业绩管理——销售预测分析项目漏斗分析的依据是项目的生命周期，是一个较为客观的模型，对所有项目的计算方法是一致的，准确性来源于销售人员对项目处于各阶段的准确判断。项目漏斗分析的结果是为了知道项目缺口，以便采取丰富漏斗的措施，有时这些措施不一定在本期产生效果。

销售收入预测分析关心的是本期的回款，不管它是已经签约的项目还是即将签约的项目，分确保、可能和预测外三个部分，是一个较为主观的模型，它是销售人员各人的预测总和，准确性来源于销售人员的可能收款的项目、可能性多大、每个项目本期内可能收款的额的多方面判断和感觉，相对而言销售预测分析表的预测准确性应该更高。销售收入预测分析的结果是为了知道本期收入的缺口，以便采取各种抓本期回款的措施，效果迅速。业绩管理——销售收入预测表销售收入预测表的形式：<超级链接>销售主体的销售收入预测模型：销售收入预测模型涉及的收入：本(预测）期的软件含税回款确保收入：本(预测）期销售主体确保（90%以上）的所有项目可实现的回款总和；可能收入：本(预测）期销售主体认为可能（50%以上）能够实现的所有项目的回款总和；预测外收入：本(预测）期销售主体实现的、但在确保收入和可能收入都没预测到的所有项目的回款总和；销售预测模型：本期收入预测=本期已实现收入+本期确保收入*75%+本期可能收入*25%+本期定额*4%*本期剩余的周数业绩管理——销售收入预测表说明：预测合计=保证实现*70%+可能实现*25%预测外实现=本期定额（186）*4%*本期剩余周数（8）预测完成率=（本期已实现+预测合计+预测外实现）/本期定额

2季度预计完成情况(根据销售预测表分析)4月26日项目本期定额本期已实现金额保证实现可能实现预测外实现预测合计预测完成率软件18630.9275.80156.6059.5292.210.98业绩管理——销售收入预测表你对上述的分析方法、预测模型有何看法，你有更好的建议吗？请分析你公司的销售收入预测表分析本季度的回款及金额缺口，以及采取的行动计划：确保收入部分如何提高到80-85%？可能的收入部分如何提高到30%？如何在提高预测外部分？小结：销售回款预测是根据销售收入预测表的确保收入、可能收入以及预测外收入和预测模型进行的，总经理和销售经理根据计算结果可大致知道分公司及每个销售人员的季度定额可能完成的状况，以便决定应该采取的行动。讨论：人员管理人员管理人员管理是总经理和销售经理的一项最重要的工作，主要包括明确每个SALES的工作目标、工作方法，了解和评估SALES的工作状况，发现存在的问题，提出你的建议并跟他一起找出解决的方法，提升SALES的业务能力。人员管理工作分人员的：业绩分析与指导项目评估与支持行为计划与建议员工管理——业绩管理循环

业绩规划业绩检查审核业绩促进业绩管理循环人员管理——业绩规划及实现方法内容描述目标与定额销售区域范围各阶段的标准、里程碑及检验方法行动计划及成功路线能力要求及KPI帮助员工制定年度、季度的业绩规划，共同找出实现目标的行动方法。人员管理——业绩规划中的SMART原则原则描述具体的Specific关注具体的，主要的结果指名期望达到的业绩水平，如：多好是好？明确效率指标比告诉某人“要尽最大努力”要强得多可量化的Measurable目标具体化如果可能量结果量化进步并提供反馈，使目标更具体更具有目的性反馈可以使你更加了解责任，告诉你距离目标的差距恰当的Accepted完全认同一个目标可以使整个团队充满活力已接受的目标不要变成不得不分担的事情分配的目标要象自我设计的目标一样有影响力，让职员接受目标是关键对于目标的认同和观察，作为经理要参与其中现实的Realistic要知道每件事都没有例外，你定的目标越难，你要达到目标付出的努力越多困难的目标激励我们付出最大的努力当目标极度困难时，作为经理要奖励职员做有关的基础工作，而不是一味的强调完成目标有时限的TimeBound认真确认完成任务的限期会增加详细性、可控性，限期能保证对目标的跟踪限期使期望清晰，让您的手下知道该做什么限期可使目标更具体，可测量，以及完成目标的困难更清楚明确的告诉您的手下存在着什么样的限期人员管理——业绩评估与促进按一定的周期对员工的项目漏斗、业绩、行动计划进行评估，让员工清晰知道现状（Position)；告知标准的情况（标准的漏斗、业绩，TOPSALES的画像）是怎样的；找出存在的问题（Problems）；可能的解决方法是什么（Possibilities）；建议或共同制定今后的行动计划（Proposals）；告知下阶段的检查内容和方式。员工管理——业绩促进的BEST反馈原则描述BehavioralDescription

描述行为有目的的并依据条款描述个人行为，有关行动的描述不掺杂个人情感Express

表达平静的表述你对员工行为的感受和感应，在表达你的感受是，不要以敌对的方式去责备和辱骂职员SolicitorSuggest恳求或建议征询员工意见，如何改变行为，或明确的给出改变的建议。建议应该具体，要涉及到个人的行为而不是个性的改变。表明你想看到什么样的新的行为。Talkaboutpositive

结论最后，你要明确指出有了称心如意的行为的结果是什么。换句话讲，改变的奖励是什么？为了强调变革的影响，也要明确指出不变的结果是什么。员工管理——业绩审核的SOLID目标目标描述Structuretheinterview结构化面谈给与汇报者两方面的信息，确定讨论什么和如何去讨论OverallEvaluation

全面的评估设定相对全面的讨论主题，避免不必要的猜疑和顾虑Listening

倾听为汇报者营造一个可以表达反应、想法、观察的环境，不要让他们感到不安Inform

告知让被审核者知道你是如何得出评估结论的；畅所欲言，达到共识Developthemes

深化主题综合评估以强调未来的要点员工管理——业绩分析的P1-P4原则需求创造机会漏斗未确认的机会已确认的机会已完成Gap0=Quota-(FI5万)=30万Gap1=Quota-(CO20万)*(P1:70%)=16万：确保情况Gap2=Gap1-(N-CO32万)*(P2:25%)=8万：可能情况Gap3=Gap2/(P3:20%)=40万：其他未定项目NA=Gap3/(P4:2万)=20个客户：尚缺的客户数。每周开拓多少客户？季度定额指标ForExample：Quota=35万人员管理——漏斗评估和辅导1.2.3.方法结果诊断

“处方“指导漏斗分析机会盘问机会和业绩指导找出业绩问题把机会正确分类确认机会并提高业绩确认问题，找到原因，锁定资源第一步目标客户阶段目的-调查机会概况-收集有价值的信息作出准确的初步评估进程-0%里程碑-引导证据机会管理表战术记录在案行动分配任务迎合市场确定潜在支持者-谁说了想买我的产品？+谁目前有问题我们可以解决？第二步潜在客户阶段目的-确认潜在机会-搞清楚我们是否能竞争进程-10%里程碑机会被确认找到客户的Pain证据初访客户了解客户的策略和目的行动建立销售小组-这是一个值多少钱的项目？+如何利用我们的资源去解决客户的问题？第三步意向客户阶段目的发展客户关系确定采购标准进程-20%里程碑-获得高层支持证据清楚预算客户关系建立行动切入正反两方面的标准-注重产品价格/指标/要求/评估+注重客户内部沟通，参与要求标准制定第四步立项客户阶段目的确定方案初步展示方案进程-30%里程碑-建立方案证据客户确认了需求给决策人展示愿景行动加速客户互动-迎合需求+关注真实的决策进程SWOT分析第五步解决方案阶段目的显示实力超出客户需求进程-50%里程碑-方案展示证据得到口头承诺客户需求被满足行动依照客户标准的方案发出提供价值-技术演讲+销售独有客户价值，把客户的Pain与高层管理者联系起来，与客户高层沟通第六步商务谈判阶段目的最终的合同实施计划进程-70%里程碑-赢了！证据签约行动庆祝建立项目小组和负责人-把签单作为销售结束+签单是销售的开始第七步销售实现阶段目的更新机会图进程-100%里程碑-送货、安装产品证据按流程实施行动更新用户数据库-不再关注，转向下一个客户+创建新的商机人员管理——漏斗分析方法Yield漏斗的产量Balance漏斗的平衡性Time-in-Step漏斗阶段的时间分配与进程1.2.3.Highlights要点机会需求调查OR业绩匮乏？足够的商机？赢单率对个人漏斗分析是有效的对公司漏斗分析更有效人员管理——漏斗机会评估（盘问）SALES项目机会评估的4个KeyQestions：你刚刚完成的是销售过程的哪一步？请给我证据？下一步你要做什么?我们一起来安排好！人员管理——业绩指导1.2.3.将问题分类：机会停滞订不出计划优势丧失&找到原因：执行不力没有足够的项目项目的平均价值太低&以事实为准绳：Pain痛点Power决策Vision愿景Value价值Control控制criterion

标准指导：行动利用销售工具发展计划检验人员管理——帮助选择赢的策略开始本身具有或由你创造一个紧迫的需求？你能够完成？有无3：1的优势？你能否扩大或修改购买标准？引导咨询名誉迂回ABAA+1你能否找到一个小一些的商机，并保证能赢？这个客户是未来收入或