2023年张颖组织行为学练习题专科

《组织行为学》课程（省开）综合练习题一、单项选择题1被称为研究组织内部人的行为的里程碑是:()。A194９年在美国芝加哥召开的科学讨论会B霍桑实验Ｃ1９2０23利莲·吉尔布雷斯出版的《管理心理学》D泰罗的《科学管理原理》2面谈法属于组织行为学研究方法的:(）。A观测法Ｂ调查法C实验法D测验法3一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特性的总和是:（)。Ａ气质B个性C能力D性格４决定人的心理活动动力特性的是:()。Ａ气质B能力Ｃ个性D性格5弗洛依德认为个性中不受社会道德规范约束的部分是:(）。A自我B本我C超我6老心理分析论的代表人物是：(）。A荣格Ｂ阿德勒C麦迪D弗洛依德７具有高水平的专长，善于在活动中进行发明性思维，引发灵感，活动成果突出而优异的人属于：（)。A能力低下B一般能力C天才D才干8明确目的，自觉支配行动的性格属于:（)。Ａ理智型B情绪型Ｃ意志型D中间型９通过社会知觉获得个体某一行为特性的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特性，这种知觉属于：（）。Ａ知觉防御Ｂ晕轮效应Ｃ首因效应D定型效应1０提出需要层次论的是（)。A梅奥B马斯洛C赫兹伯格Ｄ泰罗11双因素理论的提出者是(）。A马斯洛B赫兹伯格C麦克利兰D波特12表扬、奖励员工,让他们参与管理，给他们提供培训机会,能满足员工的()。A尊重需要B交往需要C安全需要Ｄ生理需要13以下各项表述对的的是()。A保健因素和激励因素通常都与工作条件和工作环境有关Ｂ保健因素和激励因素通常都与工作内容和工作自身有关C保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作自身有关D保健因素通常与工作内容和工作自身有关，而激励因素与工作条件和工作环境有关14赫兹伯格认为，激励员工的关键在于()。Ａ提供应员工更高的工作报酬Ｂ加强对员工的监督和控制C设计出一种能让员工感到工作自身就是激励的工作任务D发明良好的工作条件1５不仅提出需要层次的“满足—上升”趋势，并且也指出“挫折—倒退”趋势的理论是哪一种?()A需要层次论Ｂ成就需要论CEＲＧ理论D双因素理论１6麦克利兰的研究表白，对主管人员而言,比较强烈的需要是（)。A成就需要B权力需要C社交需要D安全需要1７以盼望理论为基础的波特—劳勒模型表白：职务工作中的实际成绩()。Ａ重要取决于所作的努力B重要取决于一个人做该项工作的能力(知识和技能)C重要取决于一个人对所做工作的理解力(对目的、所规定的活动以及任务的其他要素的理解限度)D在很大限度上受所作的努力的影响１８通过社会知觉获得个体某一行为特性的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特性,这种知觉属于(）。A．知觉防御B.晕轮效应Ｃ.首因效应D．定型效应19领导者能积极发掘人才,善于培养和使用人才，并且发明条件发挥组织内每个人专长的能力是()。A.决断能力B.人际交往能力C．组织指挥能力Ｄ.知人善任能力20由组织正式文献明文规定的、群体成员有固定的编制，有规定的权力和义务，有明确的职责和分工的群体属于：（)。A非正式群体B正式群体C小群体D参照群体21工作比较单纯,不需要复杂的知识和技能,完毕一项工作需要大家的配合,或从事连锁性的工作，（）也许达成最高的工作绩效。A同质群体Ｂ异质群体Ｃ混合群体D简朴群体22完毕复杂工作,需要有发明力的工作,或在作出决策太快也许产生不利后果时，（)将会达成最高的工作绩效。A同质群体B异质群本C混合群体D简朴群体2３任务角色和维护角色多的群体属于（）。Ａ人际群体B团队集体Ｃ无序群体D任务群体24任务角色多而维护角色少的群体属于()。A人际群体B团队集体C无序群体D任务群体2５在紧急情况下或与公司利益关系重大的问题上，冲突的解决方式是()。A强制B开诚合作C妥协D回避26目的很重要,但不值得和对方闹翻或当对方权力与自己相称时,解决冲突的方式是（)。A强制B开诚合作Ｃ妥协D回避27“途径—目的”理论是()提出的。Ａ菲德勒Ｂ豪斯C布莱克D耶顿E沙特尔28管理系统理论是由()提出的。A菲德勒Ｂ豪斯C利克特Ｄ布莱克E沙特尔29大型组织拥有的成员一般在多少人左右?()。A3—３0人B30—100０人Ｃ１000—45００0人D45００0人以上3０帕森斯是从哪个角度来划分组织类型的?（)。Ａ社会功能B成员受益限度C对成员的控制方式D成员人数31要帮助领导者对组织的一切“变化”做出有效管理的设计理论是()。A分化—整合组织结构Ｂ项目组织设计C距阵式组织设计D自由型组织结构32下面哪一个不是组织的基本要素?（）A人际关系B协作愿望C共同目的D信息沟通3３由组织正式文献明文规定的.群体成员有固定的编制，有规定的权力和义务，有明确的职责和分工的群体属于:（）。A.非正式群体B．正式群体C．小群体D.参照群体３4科学管理学派把组织中的人看作是（)。Ａ.理性的经济人B.社会人C．自我实现的人D.复杂人3５一个造纸厂的商业环境最能反映组织环境的哪一特性？()Ａ稳定性B有序性C复杂性D不拟定性3６不能用现成的规范和程序解决所碰到的问题,而需要专业管理人员对环境有进一步的洞察力和丰富的知识。这类环境是()。A简朴—静态环境Ｂ复杂—静态环境Ｃ简朴—动态环境D复杂—动态环境３7以组织结构为中心的变革措施重要是:（)。A调查反馈B群体建议Ｃ征询活动D完善信息沟通系统38当某种行为出现后，给予某种带有强制性、威胁性的不利后果,以期减少这种行为出现的也许性或消除该行为，这种强化方式是（）。A.处罚Ｂ.正强化C.自然消退D.悲观强化3９工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能,完毕一项工作需要大家的配合,或从事连锁性的工作，也许达成最高的工作绩效的是(）。A．同质群体B．异质群体C.混合群体D.简朴群体４０组织行为学是综合应专心理学、社会学、人类学、政治学、生物学、伦理学等学科的知识,在组织管理工作的实践中,来解释组织中人的行为。反映了组织行为学的（）。A．多层次性B.多学科交叉Ｃ.两重性D.实用性4１决定人的心理活动动力特性的是（)。A．气质B．能力Ｃ.个性D．性格42重要依靠行政命令.纪律约束.谴责和处罚，只有偶尔的奖励是(）领导方式。Ａ．专制方式B.民主方式Ｃ.放任自流方式D．协商式43表扬、奖励员工,让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的（)。A．尊重需要B.交往需要Ｃ．安全需要Ｄ.生理需要二、多项选择题1组织行为学的特点有:（)。A边沿性Ｂ综合性C两重性D多层次性E实用性２组织行为学研究的层次有:()。A个体Ｂ群体C组织D集体E环境3组织行为学的两重性来自于:（)。A管理的两重性Ｂ人的两重性C组织的两重性Ｄ多学科性E多层次性4组织行为学的理论基础有：(）。Ａ心理学Ｂ社会学C人类学D政治学E生物学5科学的研究方法应遵循的原则是：()。A研究程序的公开性B收集资料的客观性C分析方法的系统性Ｄ观测与实验条件的可控性E所得结论的再现性6行为测量量表有：()。Ａ名称量表B等级量表C等距量表Ｄ比率量表E等值量表７在行为研究中，对变量解决的方式有：（）。Ａ置之不顾Ｂ随机化和不加控制C保持衡定D匹配E规定特定的标准和范畴8组织行为学的研究方法涉及：(）。Ａ调查法Ｂ面谈法C实验法D个案研究法Ｅ观测法9影响人的行为的因素有：（)。A个人主观内在因素Ｂ心理因素C客观外在环境因素D生理因素Ｅ人群团队因素10人的行为特性有：()。A自发的B有因素的C有目的的D持久性的E可改变的11个性的特点是:()。Ａ社会性B组合性C独特性D稳定性E倾向性1２影响因素重要有：(A先天遗传因素B家庭Ｃ后天社会环境因素D文化传统E社会阶级和阶层1３特质论的代表人物有：()。A阿尔波特B荣格C艾森克Ｄ卡特尔Ｅ弗洛依德1４希波克拉底划分的气质类型有:()。A多血质Ｂ粘液质C胆汁质D黑胆汁E抑郁质１5气质差异重要应用于：(）。A人机关系B人际关系Ｃ思想教育D人员选拔E行为预测１6气质差异的应用应遵循的原则是:(）。A气质绝对原则Ｂ气质互补原则C气质合理安排原则D气质发展原则E阈值原则1７按何种心理机制占优势来划分，可把性格分为:（)。A理智型Ｂ内倾型Ｃ情绪型D意志型E中间型１8斯布兰格按何种生活方式最有价值，把性格分为:（)。A理性型Ｂ政治型和审美型Ｃ社会型D宗教型E经济型1９社会知觉重要涉及:（)。A对人知觉B人际知觉C角色知觉Ｄ因果关系知觉E自我知觉２0知觉偏差重要表现有：（）。A知觉防御B晕轮效应C首因效应D近因效应E定型效应21当出现认知不协调时,认知主体消除不协调的方法有:(）。A改变行为B改变态度C引进新的知元素D不予理采E重新进行角色定位２2一个人在组织内的职业生涯变动，一般是向：(）。A纵向变动B横向变动C核心变动D水平变动E外围变动2３需要层次论的内容有：()。A生理需要、安全需要、友爱和归属需要B尊重需要C自我实现的需要D工作和工作条件的需要E文艺、文化娱乐生活的需要2４根据奥德弗的ERG理论,员工的互相关系需要重要涉及(）。A社交需要B自我实现需要Ｃ安全需要D人际关系和谐的需要E互相尊重的需要2５麦克利兰的激励需求理论认为人的基本需要有()。Ａ成就需要B生存需要Ｃ安全需要D权力需要E社交需要26过程型激励理论重要有哪几种?()。A赫兹伯格的双因素理论B弗罗姆的盼望理论C麦克利兰的成就需要理论D亚当斯的公平理论Ｅ斯金纳的强化理论2７根据赫兹伯格的双因素理论，下列因素中属于激励因素的有()。Ａ工作自身的特点Ｂ责任感C提高和发展D工作的物理条件E上司的赏识28激励理论可划分为哪几大类()。A内容型激励理论B过程型激励理论C改造型激励理论Ｄ强化理论Ｅ需求层次论29下列制度中属于采用固定间隔强化方法的有(）。A计件工资B计时工资C计件超产奖D月度奖E年终分红3０以下做法中,属于消退强化方法的有（)。A员工出现失误时,给以记过处分Ｂ对爱打小报告者采用冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为Ｃ员工表现杰出时,给他发奖金D对请客送礼者,关门拒之E对喜欢奉承拍马屁者,冷脸相待３１在我国,员工产生不公平感的客观因素重要有()。A奖励分派制度的不完善Ｂ情感偏向C领导者的管理素质较差D社会上的不正之风E人事管理制度的不合理32具有普遍意义的激励方式有()。A思想政治工作B奖励Ｃ积极强化Ｄ工作内容丰富化E职工参与管理３3人们在群体中可以获得的需要和满足有（）。A安全需要B情感需要C尊重和认同需要D完毕任务的需要E实现组织目的的需要３4斯托迪尔指出领导可以按()提成不同的类型。A生理特性Ｂ社会背景C智力和个性Ｄ与工作相关的特性E社会特性3５能力是()的综合体现。Ａ性格B知识C体力D智慧E见解３6领导连续流理论是()提出的。A勒温Ｂ坦南鲍母C利克特D施密特E沙特尔３７管理方格图中,典型的领导方式有()。A贫乏型Ｂ任务第一型C俱乐部型Ｄ团队式E中间型38鲍莫尔认为公司领导人应具有的条件是（)。Ａ合作精神Ｂ决策能力Ｃ领导能力D敢于创新E尊重别人３9概括起来，我国优秀的领导者的素质应当涉及（)。A政治素质B知识素质C协调素质D能力素质E身心素质4０勒温认为存在着(）的领导工作方式。A专制方式B协商方式C民主方式Ｄ独立方式E放任自流方式4１菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的是()。A职位权力B任务结构C上下级的关系D个性结构Ｅ环境结构4２“途径—目的”理论认为,领导方式有(）。Ａ专制型B支持型Ｃ参与型D指导型E以成就为目的４３领导规范模式(领导参与理论）提出了选择领导方式的原则是()。A信息的原则Ｂ接受型原则C冲突的原则D合理的原则E目的合适的原则4４以人为中心的变革措施重要涉及:()。A调查反馈B群体建议C征询活动D激励4５学习型组织的支持者们认为传统组织的问题是由其固有的特性引起的，这些固有特性重要有（）。A分工B竞争C反映性D协作4６组织变革大体涉及：()。A组织的人员B组织的任务及技术C组织的结构Ｄ组织的环境４7以任务和技术为中心的变革措施重要涉及:(）。A工作再设计B目的管理C建立社会技术系统D建立规章制度三、名词解释１．激励:2．价值观：3.组织行为学:４．领导艺术5.个案研究法：6．工作设计:7．人际关系:8．组织中的群体：四、问答题1.组织设计应遵循什么原则?2.简答影响知觉对象选择的因素。3．简答组织管理活动中的个体行为特性。４.简述组织文化的作用。5．有效激励应遵循什么原则？6．激励的作用体现在哪些方面？7.简述影响工作满意度的因素。８.工作满意度与工作绩效是什么关系?9.试分析组织变革的阻力及克服阻力的对策。10．进行权变组织设计的总体程序涉及哪些基本环节？１1.塑造和增强组织文化最强有力的基本方法有哪些?1２.研究和应用组织行为学有何重要意义?13.影响群体规范的建立和发展的因素有哪些？14.论述公平理论在管理上的应用。１5．有效激励应遵循什么原则?16.增强工作满意感的方法有哪些?17.论述领导艺术重要表现在哪些方面。１8.试述布莱克和莫顿在管理方格中列出的典型的领导方式的内容。1９论述在我国优秀的领导者应具有哪些基本素质。20．论述组织发展应采用哪些战略措施。2１如何提高组织对危机的免疫力?22改善人际关系的途径体现在哪些方面？２３.论述领导效能考评的方法24.论述组织文化的结构。25.论述工作团队的基本特性26.简述组织环境的特性。27．组织设计的程序涉及哪些基本环节?2８.领导者如何使用领导艺术来提高领导工作的有效性？２9.权变组织设计的基本原则是什么?３０.影晌群体内聚力的重要因素有哪些?五、案例分析题案例分析１：大连三洋制冷公司的公司文化建设主管大连三洋制冷公司公司文化建设的王东经理曾告诉我们：公司管理对公司来讲是一个永恒的主题,在公司管理的过程中,如何做好公司的文化建设，是一个公司可连续发展的一个重要基本建设。对于公司文化建设而言，在公司的发展过程中,它不是自发产生的,大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为公司的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把公司文化的建设作为公司发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的,有的是应届大中专毕业生;尚有的是国有公司派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢?当时我们借鉴了国有公司中被实践证明了的一些有效的管理经验,也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好公司文化建设。一方面,公司针对方方面面不利的因素,开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、减少成本、提高质量、创世界一流公司的方针和目的。通过我们的严格管理,规范了员工行为,使公司员工把公司制度变成自觉的规范,进而统一到我们共有的价值取向上来。在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把奉献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和公司的发展,要和社会环境共存，以及公司要和顾客利益共存，公司要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上,把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去,使我们员工的价值观念达成一致。如何把我们国有公司的思想政治工作方法在合资公司中得到实行呢？这就离不开我们的公司文化建设。公司文化建设,它既是我们一个管理基础，又是我们公司管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展,有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ＺD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展,都作为公司文化的一个重要组成部分加以实行和推广；把公司员工立足自我改善作为公司发展的一个重要动力,在我们生产现场，两万多平方米的生产面积,165名生产工人当中，没有一个质量检查员,完全依赖于我们一种质量体系的有效运营。员工的高质量意识和我们公司文化的运营，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者,又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过公司文化建设,也建立了使我们的质量管理体系得到有效运营。在整个生产过程中,员工通过公司文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质,这就实现了公司实行以人为本的公司文化的人本管理有效循环。通过我们公司的文化建设，进而可以带动起我们公司生产的高效率，产品的高质量,服务的高水平，公司的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充足体现。通过几年来的运营，特别是通过公司文化的建设,已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的公司,它都离不开公司的文化。三洋公司近几年的发展充足证明了这样一个道理。问题:结合本案例说明应如何进行组织文化的建设。案例分析2:沃尔沃的工作再设计汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域,而沃尔沃（Ｖolｖo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它所有销售额的70％，虽仅占世界汽车市场的2.５％,却已占瑞典全年出口总额的8%以上,可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法,重技术、重效率、重监控。直到196９年,工人的劳动态度问题已变得十分锋利,使该公司不得不考虑改革管理方法了。沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线但是是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件,而不是人。人分别站在各自的装配点上,被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画胡芦而已。这套制度的另一个问题,是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上,每个岗位的作业周期又那样短（一般为3０至60秒),哪容他们偷闲半晌去交往谈话？沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作,不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱,将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表白，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的实验。卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神,因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论,自己拟定如何来组织。管理要从激励着眼,而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以,该厂工人都自愿组成15至2５人的作业组,每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏,只要跟上总的生产进程,何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大,分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。没有了传送带,底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。但是当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕,工人便可把它转回喷漆作业组,修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。各作业组自己检查质量并承担责任。每辆车要通过三个作业组，才有一检查站由专职检查员检查，将结果输向中央计算机。当发现某质量问题一再出现时，这个情况立即在相应作业组终端屏幕上显示出来,并附有以前对同类问题如何排除的资料。这屏幕不仅报忧，也同时报喜,质量优秀稳定的信息也及时得到反馈。产量、生产率、进度数据则定期显示。据19７6年的调查，几乎该厂全体职工都表达喜欢新方法。沃尔沃公司便又陆续按这种非传统方式，建造了另四家新厂,每厂规模都是不到600名职工。这一改革当然冒了颇大的风险，由于一旦失败，不仅经济上代价高昂,公司内外信誉也会遭具大损失。卡尔玛的成功鼓励他们再进一步。卡尔玛改革的核心是群体协作,工人以作业组为单元活动。但这是一个另起炉灶的新建小厂，它是否也能用于按传统观点设计并运转数年的大型老厂呢?这是一种颇为不同而风险更大的改革尝试。沃尔沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯兰达汽车厂，是19６4年完全按传统装配线设计建造的。它生产的汽车构成该公司产品的主体,改造略一不慎而影响了生产，损失将是极为巨大的。这个厂工作再设计的实验不是公司总部指导的，是由该厂管理人员在工会和全体职工配合下自己搞起来的。这个厂设有吸取工人参与并有较大发言权的各级工作委员会及征询小组55个,没有工人批准,改革寸步难行。由于任何改革总要引起短期的不习惯与不方便，工资制度上也要适应由个人奖到小组集体奖的转变。其实,这厂早就酝酿并在逐步试行着工作再设计，所以与其说托斯兰达厂是紧跟卡尔玛厂，毋宁说前者是后者的摇篮。由于后者的许多办法是先在前者试行的。例如那种电动装载车以及使车身翻侧使工人不必蹲在地坑里仰头向上操作的装置,都是从托斯兰达厂学去的。这个厂改革的第一步是放权，尽量使它的冲压、车身、喷漆和装配四大车间成为自主的实体,由于每个车间各有其独特问题，不能一刀切。例如19７３年,车身车间组成一个专题工作组来解决减少噪音与粉尘问题。车间积极请来应用美术学院的专家,经几处摸索，把这车间变成了全公司最明亮整洁的场合之一。改革自己的工作条件，变成了一种有吸引力的挑战。各级工作委员会和征询组都有一定经费解决自己的问题。于是形成了浓郁的改革气氛。又如车内装潢车间，流水线上设有15个装配点。早在这厂刚投产的106４年，工人中就有人主张经常换换岗位，由于老在同一岗位上干,不仅乏味，并且身体某些部位易疲劳。可是另一些工人不乐意,直到１9９６6年这些工人才自己定了一套轮换制度,每人都学会这15个岗位上的操作技术而成为多面手,天天轮换一至数次，并自己负责检查自己干的活计和负责纠正缺陷。这时,他们不仅体验到换岗能减轻劳累，并且哺育出一种群体意识。后来他们把全组工作的计划与检查都接受过来，使工作更加丰富化了,全组缺勤与离职率大幅度下降，工作质量也提高了。这种现象在这厂里颇为典型:一开始有相称一些人抵制改革，随着同事间接触的增长，一个自发的与友谊与共同结识为基础的真正的群体（不是行政上硬性编成的班组)形成了。这种从人际接触发展到哺育出友谊是不容易的，在装配线上更费时日。但一旦真正的群体形成，就能做出许多超过本来狭隘目的的事来。工作从轮换到扩大化直至丰富化,人们对工作的满意感逐步增长。托斯兰达厂在１9７０年，仅３％的装配工人搞工作轮换,１971年达成10%,19７2年达成18%,然后开始加速,19７３年达成3０%，1９77年已达60%。改革自己的工作内容成了多数工人的自然规定。但总有少数人,特别是年纪偏大的,是始终不喜欢任何改变的。到1976年末期，这厂的装配车间才开始有人跟传统的装配线辞别,组成了两个各有９人参与的作业组，每组承包一定辆数的汽车装配，作业改到装配工作台上去进行。９名成员什么都干,从底盘装配到车身与车门安装,直至最后内部装修与检查。每组每周要开一至数次生产组务会，研究生产情况及解决问题的办法。渐渐地,装配工作台完全取代了装配线。诚然，这种工厂的基建与设备投资要比常规厂高一至三成,占地面积也要大些。但沃尔沃公司声称他的得远大于失，赔钱的买卖他是不会干的。装配台平均约每小时装配成一辆车,生产率至少不低于装配线，而工人满意感大增,离职率从4０%至５0％降到25%，质量有所上升。尽管瑞典的劳力成本一直是全世界最高的，但沃尔沃却能保持一直赚钱,利润占销售额中的比例仍属汽车业中三家最高者之一。思考题:１．沃尔沃公司的工作再设计过程说明了什么?2．从沃尔沃公司工作再设计中我们能得到什么启发?案例分析3:公司家们经常号召职工“以厂为家”、“以公司为家”,试图以此来增长公司的凝聚力,为公司发明更好的效益。但真正能让职工感到公司是自己的“家”,却没有那么容易。这规定公司家真正在公司营造出“大家庭”的环境。香港新鸿基证券有限公司，是１9６９年由冯景禧所创办,该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额,公司年赚钱额达数千万元，冯景镕的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。“新鸿基”之所以能发明出世界证券业少有的佳绩，重要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说:“在冯景禧的掌管下,公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的发明性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。”实际情况正如谭宝信所说,冯景榴的“大家庭”式的经济哲学,不仅使本国职工感到和谐，并且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样,一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。为了实行“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的发明性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣,而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛;既有美国现代化管理原则,又有日本人的以感情为核心的人际关系,融东西方优点于一炉。在管理原则上,他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路,特别是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传,使大家齐心合力。他在实行公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。假如有哪个职工向他辞职,他一方面会询问是否有亏待过他的地方?如有，就诚恳道歉、改正,并全力挽留。由于他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。在管理作风上，他注重以身作则,平易近人。为了使员工心情快乐,他还刻意发明一种“大家庭式”的生活气氛,如组织业余球赛，在周末用公司的游艇欣赏海景，亲自参与员工们的“国语”学习,等等。许多公司的职工“吃里扒外”,对公司不负责任,“大家庭式”的管理,不失为医治这种病症的良方。思考题：1.冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?2．你从该案例中得到什么启示?香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的激励措施?固定工资与佣金制实例:白泰铭在读大学时成绩不突出,老师和同学都认为他此后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作,由于工资高，还是固定的，不用紧张未受过专门训练的自己比但是别人。若拿佣金,比人少得太多就会丢面子。上班头两年,小白对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉,他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了2５％,但到十月中旬他就完毕了全年的任务。但是他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事,莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反映。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小白，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的,一家合资公司怎么也搞大锅饭?应当按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后,小白就辞职去另一家化妆用品公司了。问题：１、小白为什么不批准公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释２、小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。案例分析4:张林，1９49年生于中国北方一个小镇。合法他念高中二年级的时候,文化大革命开始了，他不得不中断学业,后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考,他考入了某财经学院。毕业后,在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位,三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时,他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议,测试结果表白他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作,在那里干了一年半。后来,他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请,并在198４年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学,但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化,他也变得有点工作狂了，由于他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生,作了一系列的征询诊断。

[思考题]⑴他现在的工作和过去的工作在多大限度上适合他?尚有其他什么工作适合他吗？⑵张林的职业生涯设计与开发存在什么问题?

案例分析5：明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班,她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提高，或者是她的雄心壮志。但是,明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系,因此她邀请他出去吃午饭，一有也许就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。但随着中西部地区营销主管的任命,所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位,并认为自己有很大的也许得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列,由于他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，并且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话,她能得到这个职位。但马德最后得到了提高去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提高就够糟的了，使她无法忍受的是选中的居然是马德。她和阿苏曾戏称马德为:“讨厌先生”,由于他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个欺侮,这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后,她决定把她同阿苏的接触减少到最低限度。办公室里的关系冷了下来,连续了一个多月，阿苏也不久就放弃了试图同明娟修复关系的行动,他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会,“我们要呆在这,直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”明娟开始不认可，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严厉认真、誓不罢休的,只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴,吭哧了半天，却什么也说不出来。威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，并且以后你们谁也不用再想法对付他了。但假如你是对那个提高感到不满的话，你应当知道阿苏说了许多你的好话，并指出假如我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德同样多。假如你在这儿的工作继续很杰出的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”明娟感到十分尴尬,她昂首向阿苏看去，阿苏耸了耸肩,说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候,明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的,并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠事实上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率,结果他非常小心翼翼,惟恐哪儿阻碍到她了。第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了:明娟和阿苏在天天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的和谐状态使在他们周边工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。思考题:①明娟和阿苏之间产生矛盾的因素是什么?②威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

案例分析6:《王义堂现象说明了什么?》不到两年换一个,换了１2任厂长也没摆脱亏损的一家国有公司，却在一个农民手里起死回生。199４年5月,当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元,到年终，王义堂却使该厂赚钱70万元。次年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。当年水泥厂数年亏损，再任命谁为厂长呢?难!有人说：“让王义堂试试吧!”。王义堂?这建议让大家一愣,他是水泥厂所在地的农民,他怎么能当国有公司的厂长呢?可再一琢磨，认为王义堂有本领,他和人合作开办的公司,个个赚钱。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，公司亏损,抵押金没收;公司赚钱，退还抵押金本息,还可按3０%的比例得到奖励。谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新:全厂41３名职工，其中行政管理人员11３人，厂长一正八副,各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干。来三五个客人，是一、两桌相陪;来一个客人，也是一、两桌相陪,20个月吃掉30多万元。上任后，王义堂把本来的9个正、副厂长所有免掉，但对本来的规章制度，没有改变,只是不让本来的制度成为挂在墙上的空标语。他规定,职工犯错误只允许三次,第四次就开除。但是，他到底也没开除一个人，倒是有二、三十个光棍汉积极调走了,由于实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是,公司每小时水泥的产量从过去的五、六吨提高到十多吨。起初,有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5点钟就上班,一天在厂里呆十几个小时,他的责任心，最终让职工认可了。针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案:厂长、经理个人的道德境界在相称限度上决定着整个公司的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前公司存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。⑴王义堂现象说明了什么？⑵在当前，研究王义堂现象有何现实意义?

案例分析７：陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民公司家,他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效,牌子打得很响,市场上产品供不应求。奇怪的是,陆厂长只注意经管这家4５0人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，似乎并未注意运用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开,本省的市场也未占全；陆没有继续扩大生产规模,而是强调质量是生命，决不允许采用任何措施危及产品质量。陆的工厂重要设有质量检查科、生产科、销售科和设备维修科,尚有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变,品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品,服务对象也是“老”主顾们。不久前,曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展称赞一番,还想投资入伙。但他说陆振华太保守,不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化,只适于常规生产,不适应变化与发展;各职能部门局限于本领域,看不到整体和长远，彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才干适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感，两人话不投机，争执剧烈,互相讥讽,终于使他表哥拂袖而去，不欢而散。问题:⑴根据钱德勒的组织结构理论,陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺陷?适合于什么样的环境？⑵鲍发建议的产品型结构是如何的?有何优缺陷?

案例分析８:某面包公司的组织结构变革某面包公司于197１年开创时只是一家小面包房,开设一间商店。到1980年因经营得法,又开设了此外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂,公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的公司,他的妻子和三个子女都被任命为高级职工。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图,明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图,他才也许机动地分派各部门的任务,这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职工能力方面的变化。后来在１９83年,唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图,见图1。由于感到很不合理，没敢对父亲讲。

总经理（唐济）─────────────助理经理副总经理经理助理(唐文)（唐妻)（唐武)┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐信会工零采情设配人汽贷计厂售购报备制事车主师批商主主总主部队任│发店任任监任主队三部经│││任长名经理二二二││会理│名名名一12计│九助机厨名名员一名理械师助司名店师理机助主理任图1：19８3年的组织结构图

1９８5年唐济忽然去世,家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。唐文一方面想到的是改革公司的组织结构，通过反复思考,设计出另一张组织结构图,见图２。他自认为这一改革有许多好处,对公司发展有利。但又感到也会碰到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开,也许使他们不满(尽管他了解公司职工对其父本来的安排都有些怨言）。于是他准备逐步实行这项改革，争取用一年左右的时间去完毕它。总经理────────────法律顾问顾问委员会（家族成员及某些高级职工）┌──┬─────┬────┬───┐人财产品销产品设事务售及情制造备部部报部经部经部主主理理主任任┌─┬─┐┌─┐任工商情生采┌─┐厂店报产购设汽批管处处处备车发理保队处处养│处商店

图2:1985年设计的组织结构图

试分析以下三个问题：⑴唐文为什么要把组织结构该成图2的样子,原先的结构有什么问题?⑵唐文改革组织结构也许碰到什么问题?他应当如何分环节地予以实行？案例分析9:杨利平本来是莹县杨家村的一位普通农民,但是人们早就知道他有一种祖传绝招──烹制一种美味绝伦的糯米甜品──杨家八宝饭。他自称是这绝技的第五代传人，早在清朝道光年间,他祖宗所创这种美食就远近闻名,并且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲在解放初期还开着这祖传小饭馆,那时才十来岁的杨利平已经时常在店前店后帮忙干点活了。后来合作化,跟着又公社化,他爸又病死,饭馆不开了，他成了一名普通的公社社员,人家似乎已不知道他居然还保存了那种绝技。上个世纪80年代,改革之风吹来,杨利平丢了锄把，又办起了＂杨家店"，而他做的八宝饭决不亚于他的祖上。由于生意兴隆,他不久发了。开头是到邻村去开分店，后来竟把分店开到县城乃至省城去了。1９87年，不知是他自己出的还是别人给他提出的主意，他就在本村办起了杨利平糯米美食厂，开始生产＂老饕"牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量,牌子不久打响,不说本县,连省里许多市县都很畅销，市场上产品供不应求。杨利平如今已在经管着这家4５0多名职工的美食厂和分布很广的甜品小食店网。奇怪的是，杨厂长似乎并未注意运用这大好形势去扩大纵深。他似乎并未想到要去满足还在扩大着的对他那独特产品的需要。外省市买不到这种美食，连本省也不是处处都有供应。因素是杨利平固执地要保持产品的独特风味与优秀质量。小食店服务达不到规定标准,职工的培训未达应有水平，宁可不设新点,不渗入新区。杨利平没有继续扩大生产规模,而是强调质量是生命，决不允许采用任何措施危及产品质量。他说顾客们期待着高质量,并且他们知道他们所得到的杨家美食准是高质量。杨利平糯米美食厂里的重要部门是质量检查科、生产科、销售科和设备维修科。当然尚有一个财会科和一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利平坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务对象也是＂老"主顾们,彼此都很熟悉。杨家美食厂里质检科要检测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品也一定抽检，要化验构成成分、甜度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道。厂里高薪聘有几位品尝师，他们惟一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富,可以尝出与规定的标准的微小偏差。所以杨家美食始终在努力保持着它固有的形象。不久前，杨利平的表哥汤正龙回村探亲。他原在县城念中学，文革中回乡,八十年代初便只身南去深圳闯天下。大家知道他聪明能干，有文化,敢冒险。他一去十年来,只听说他靠两头奶牛起家，如今早已是千万元户了。汤正龙来访表弟杨利平，对美食厂的发展称赞一番，还表达想投资入伙。但他指出杨利平的观点太迂腐保守，不敢开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的稳定的顾客服务,适应不了变化与发展;各职能部门眼光只局限在本领域内，看不到整体和长远,彼此间沟通与协调不畅。他建议杨利平彻底改组该厂结构,在总厂的领导下，按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算的部门，才好适应大发展的新形势,千万别坐失良机。但杨利平对表哥的建议听不进去，反生反感。他说他在基本原则上决不动摇。两人话不投机，争执不休，语转剧烈。最后汤正龙说杨利平是＂土包子"、"死脑筋"、"眼看着大财不会赚"。杨反唇相讥说:"有大财你去赚得了,我并不想发大财,要损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥!",汤听罢拂袖而去,不欢而散。厂里干部和职工对此反映不一,有人赞扬杨厂长有原则性；有人则认为他认死理，顽固不化。问题：1.根据组织结构理论分析杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺陷？２.根据案例请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构?这种组织结构有何优缺陷？案例分析10:古井酒厂新春伊始，是许多公司回顾成绩、展望未来的时候,特别是那些效益好的公司，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂，此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文献,并规定各单位结合本部门实际，深刻领略文献精神，找出本单位和个人工作中的局限性与失误,制定措施加以改善，掀起了一个以“反思失误,提高结识,统一思想”为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国5０0家最大工业公司行列。特别是２0２3年,该厂实现销售收入5９6亿元,利税３29亿元,各项重要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。20２３年终，在王效金厂长的亲自主持下,求真务实的古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的公司制度审阅自己走过的路,总结出了发展中的五大失误：人才的增长和干部素质的提高跟不上公司的发展;跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给公司带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性、发明性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文献形式下发各单位学习讨论。为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采用在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛、进一步地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验，吸取教训，从而提高了结识,统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短,不断提高工作运营质量，为古井酒厂“在202３年奥运经济年里进一步强化市场建设,实行名牌战略,发行B股，深化股份制规范改造，导人ＣIＳ战略,再创新辉煌”打下坚实的思想基础。问题：1．读了本文之后,你对王效金厂长的管理风格有什么见解?(10分)2．你认为王厂长应如何做才干提高领导工作的有效性？(10分)一、单项选择题参考答案:1、B;2、B；3、B;4、A；5、B；6、D;７、C；8、C;9、B;1０、Ｂ；1１、B;12、Ａ；１3、Ｃ;1４、C;15、Ｃ；1６、A;1７、D；1８、Ｂ；19、Ｄ;２０、B；21、Ａ；２2、B;2３、B;2４、D;25、A；26、C；27、B；2８、C;29、C；30、A;3１、D;32、Ａ；33、B；3４、B;35、A;36、Ｄ；37、D。３8、A;3９、Ａ４0．B；４1、A;４２、A;４3、A;二、多项选择题参考答案:1、ABCE；２、ABC;3、ABD；4、ABCDE;5、AＢCDE;６、ＡBCＤ；７、ＡBCDE8、ACDE;9、AC;10、AＢCDＥ;１1、ＡBＣDE;1２、AC；1３、ACＤ;１４、ABＣE15、ABC;1６、ＡBD;17、ＡCDE;18、AＢCDＥ；19、ＡBCＤ;20、ABCDE;2１、ABC22、ＡBC；23、ＡBＣ;24、ＡCE;25、ADE;２６、BD;27、ABCE；2８、ABＣ;29、BＤE;30、BDE；３1、ACDE；32、ＡBDE；33、ABCＤ；34、ABＣＤE;35、CD;36、BＤ;3７、ABCＤE;３8、ABDE;39、AＢDＥ;40、ACE;４１、ＡBC;42、BCDE；4３、ABCＤE;44、ＡBC;45、ABC；46、ABＣD;47、AＢC三、名词解释参考答案：1.激励：激励指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目的行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。受到高度激励的组织员工会努力工作,以实现绩效目的。2．价值观：是指一个人对周边的客观事物(涉及人、物、事)的意义、重要性的总评价和总见解3.组织行为学：是综合运用与人有关的各种知识,采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律,从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目的的一门科学。4.领导艺术:领导艺术是指领导者在行使领导职能时所表现出来的技巧。它是建立在一定知识、经验基础上的,非规范化、有发明性的领导技能。5．个案研究法：是对某一个体,某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程,这种研究方法也称为安全研究法。6.工作设计:是指为了有效地达成组织目的，而采用与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。7.人际关系:也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生.发展和建立起来的人与人之间的关系,是人们依靠某种媒介,通过个体交往形成的信息和感情.能量和物质交流的渠道。8．组织中的群体：是两人或两人以上的集合体,他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖、在思想上互相影响,并且有着共同的奋斗目的。四、问答题1．组织设计应遵循什么原则？（１)目的明确、功能齐全。（２)组织内部必须实行统一领导，分级管理。（３)有助于实现组织目的，力求精干、高效、节约。（4)有助于转换经营机制和提高经济效益与社会效益。(5)既要有合理的分工,又要注意互相协作和配合。(6)明确和贯彻各个岗位的责、权、利,建立组织内部各种规章制度。2.简答影响知觉对象选择的因素。(1)客观因素：涉及知觉对象自身特点。知觉对象与背景的差别。知觉对象的组合。(2)主观因素：涉及需求、爱好与动机的影响。气质与性格。知识与经验的影响。3.简答组织管理活动中的个体行为特性。(１）行为的自发性。(2)行为的因果性。(3）行为的积极性。（4）行为的持久性。（５）行为的可变性。４.简述组织文化的作用。(1)好的组织文化是组织生存和发展的基础与动力。(2）是公司长盛不衰的重要条件。（3）是管理的灵魂和最高目的。(4)是思想政治工作、精神文明建设和科学管理三者相结合的新路子。（5）是决定公司经济效益和社会效益的一个重要因素。5．有效激励应遵循什么原则？（1）按需激励原则(2）组织目的与个人目的相结合原则（3）奖惩相结合原则（４)物质激励与精神激励相结合原则（５）内在激励与外在激励相结合原则(６)严格管理与思想工作相结合原则6.激励的作用体现在哪些方面?(1）激励可以凝聚人心。(2)激励可以引导、规范员工的行为。（3）激励可以调动人的积极性、发明性。（４）激励可以充足发挥人的能力、挖掘人的潜能。（5)激励可以提高组织的绩效水平。（6)激励可以有助于实现组织目的。7．简述影响工作满意度的因素。(1）更富挑战性的工作（2）公平的报酬（3)公正的晋升(4）支持性的工作环境(５)工作团队(6）上级的管理（７)人格与工作的匹配8.工作满意度与工作绩效是什么关系?工作满意度的高低直接关系到工作绩效的高低。一般来说,积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响,从而提高工作绩效,因此积极的工作态度与工作绩效之间有着一致性的关系;但悲观的工作态度也也许引发积极的工作行为，如想获得较高的报酬等,从而也可以提高工作绩效。这两者之间的关系十分复杂。9.试分析组织变革的阻力及克服阻力的对策。(一)组织变革的阻力重要来自于以下方面：1．来自观念的阻力。由于长时期生活在相对稳定、变化不大的组织环境中,一些人形成了照章办事、按部就班、因循守旧的思想。特别是组织的一些上层领导认为一动不如一静，存在求稳怕乱、不愿担风险的思想，成为组织变革的巨大阻力。２．来自地位的阻力。一项变革经常会因改变了本来的体制或结构,调整了人事关系,使组织中权力和地位的关系重新进行配置,导致一部分人丧失或者削弱了本来的地位和权力,从而产生不满和抵触情绪。3．来自经济的阻力。在商品经济社会，金钱在实际生活和人们的心目中,占有重要地位。假如一项变革引起人们的收入直接或间接地下降,就将遭到反抗。４.来自习惯的阻力。人们总是按照自己的习惯对外界事物做出反映。在一定的组织中生活和工作长期形成的习惯，也许成为个人获得满足的根源。一旦改变了本来的生活方式和工作方式，就不免产生某种不安全感,心理不踏实,产生抵触情绪。5.来自社会方面的阻力(二)克服组织变革阻力的措施重要有:1．教育。注旨在变革以前作好思想教育和宣传工作,通过充足的讨论和沟通,使干部、职工结识组织发展和变革的基本目的和需要,作好心理准备。这种方法特别合用于信息不准确或信息沟通不良的情况,可以使人们明确目的,积极投入改革。但教育不是一朝一夕可以收效的，需要在变革之前尽早开始这项工作,并在变革中做好试点，以变革的实际成效教育干部群众。2.参与。让职工群众有机会参与组织发展计划的制定和实行，使他们对变革有发言权。这样就能大大提高职工的积极性,使变革措施既深人人心，又为人接受。同时，可以集思广益,使组织发展方案更符合组织各级部门的实际需要。参与活动应当有组织、有领导地进行,充足发挥各类人员的积极性和发明性。3．促进与支持。许多情况下，组织发展和变革在心理上、技能上对人们提出了更高的规定，帮助他们适应这些规定，就可以有效地克服也许产生的抵触与阻力。４．奖惩。鼓励先进、教育后进,这也是克服组织发展和变革中阻力的一条有效途径。5.运用群体动力。组织发展和变革并不是少数几个人的事情,而是整个群体和组织的共同任务。积极地运用群体动力，将有助于克服组织发展和变革中也许出现的阻力。6．力场分析。力场分析的方法是勒温提出的。在贯彻变革的过程中，假如碰到阻力,可以用力场分析的方法去分析组织中支持变革和反对变革的所有因素,采用图示方法进行排队、分析，比较其强弱,然后采用措施。通过增强支持因素和削弱反对因素的办法，推行变革。10.进行权变组织设计的总体程序涉及哪些基本环节？（１）以人为本,拟定各级机构的目的;（2）进行管理业务流程的总体设计；（3）设立管理岗位;（4）配置岗位内容；（5)设立管理机构，拟定管理机构的形式，划分管理岗位，绘制组织图,编制说明书。11.塑造和增强组织文化最强有力的基本方法有哪些?（1）领导者重视、调节和控制;(2）领导者对重大事件和公司危机的反映;（3）领导者进行具体的角色示范,教育和培训；（4）制定分派报酬和提高的标准;(5）拟定招聘、挑选、提高、退休和解聘职工的标准。1２.研究和应用组织行为学有何重要意义？(1)助于加强以人为中心的管理,充足调动人的积极性、积极性和发明性;(2)有助于知人善任，合理地使用人才；(３)有助于改善人际关系,增强群体的合理凝聚力和自动力；(4)有助于提高领导水平,改善领导者和被领导者的关系；(５）有助于组织变革和组织发展。13．影响群体规范的建立和发展的因素有哪些?(1)个体的特性。群体成员智力越高,他们就越不乐意建立和遵循规范。(2)群体构成。同质群体比异质群体更容易确认规范。(3)群体的任务。假如任务较常规、清楚。那么规范容易形成。（４）物理环境。假如成员们工作地点离得近、互相作用机会多,则容易形成规范。(5）组织的规范。多数群体规范与组织规范是一致的,但假如群体成员不赞成组织的规范,他们就会发展与组织规范相对抗的规范。（6)群体的绩效。一个成功的群体将维持现有的规范并发展与其一致的新规范。而一个失败的群体将不得不改变有关的规范,而重建一些也许导致好结果的规范。（7)心理因素。群体规范,特别是非正式群体的规范的形成，受模仿、暗示、顺从等心理因素的制约。14.论述公平理论在管理上的应用。公平理论提出的基本观点是客观存在的,作为管理者应从这里得到一些有益的启示：①公平奖励职工。规定公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第一次把激励和报酬的分派联系在一起,说明人是要追求公平的,从而揭示了现实生活中的许多现象。②加强管理，建立平等竞争机制。人的工作动机不仅受绝对酬的影响，并且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充足发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能，按劳分派”的原则,把职工所作的奉献与他应得的报酬紧密挂钩。③教育职工对的选择比较对象和结识不公平现象。公平理论表白公平与否都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从而使职工产生不公平感,这对组织是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光察觉个人结识上也许存在的偏差,适时做好引导工作,保证个人工作积极性的发挥。15.有效激励应遵循什么原则？(1)按需激励原则（2）组织目的与个人目的相结合原则(3）奖惩相结合原则(4）物质激励与精神激励相结合原则（５）内在激励与外在激励相结合原则（６)严格管理与思想工作相结合原则1６．增强工作满意感的方法有哪些？可以通过以下办法来增强工作满意感：(１)使工作变得有趣;（２）给予公平的报酬、福利和晋升的机会;（3)从爱好和机能的角度把人和工作匹配起来;（4）设计工作使得员工兴奋和满意。17．论述领导艺术重要表现在哪些方面。领导艺术重要表现在:第一,待人艺术。⑴对待下级的艺术:①知人善任的艺术。②批评教育的艺术。③关心、爱惜的艺术。④助人发展的艺术。⑤上下沟通的艺术。⑵对待同级的艺术:①积极配合而不越位擅权。②明辨是非而不斤斤计较。③见贤思齐而不嫉贤妒能。④互相沟通而不怨恨猜忌。⑤支持帮助而不揽功推过。⑶对待上级领导的艺术：找准自己的角色定位,做到出力而不出位。第二，提高工作效率的艺术。⑴领导者必须干领导的事。⑵任何工作都要问三个“能不能”。⑶要不断地总结经验教训。⑷提高会议效率。⑸善于运筹时间。⑹要精兵简政。1８．试述布莱克和莫顿在管理方格中列出的典型的领导方式的内容。布莱克和莫顿在管理方格中列出了五种典型的领导方式：①１.1方式为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心,只以最小的努力来完毕必须做的工作。这种领导方式将会导致失败，这是很少见的极端情况。②9.１方式为任务第一型的管理。领导作风是非常专制的,领导集中注意于对生产任务和作业效率的规定，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完毕组织的目的,但不关心人的因素，很少注意职工的发展和土气。

③1.９方式为俱乐部型的管理。在这类管理中,领导者很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松,感受友谊与快乐的环境，而没有人关心去协同努力以实现组织的目的。ﻫ④9.9方式为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目的最有效地结合,注意使职工了解组织的目的,关心工作的成果。建立"命运共同体"的关系,因而职工关系协调,士气旺盛,能进行自我控制，生产任务完毕得极好。

⑤5.5方式为中间型管理。即对人的关心度和对生产的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比较注意领导者在计划、指挥和控制上的职责,另一方面也比较重视对职工的引导鼓励,设法使他们的土气保持在必须的满意的水平上。但这种领导方式缺少创新精神，只追求正常的效率和可较满意的土气。１9论述在我国优秀的领导者应具有哪些基本素