权益合并法的适用条件研究

PAGE32领导学（第2版）领导学（第2版）PAGE33第一章知识经济与现代领导第一章知识经济与现代领导第一章知识经济与现代领导引导案例引导案例奥博美是上海一家电子消费产品设计公司，主要从事通信及电子产品的研究、开发、生产与销售，在业内相当知名，委托其进行产品整体设计或部分设计的大客户有不少是国内外的知名手机企业。短短几年内，奥博美从仅有3个人的团队迅速发展成200人以上的规模，其中高级专业科研人员有一百余人。随着公司知名度的提升，跨国企业客户开始对奥博美提出更高的期望，希望设计周期更短、故障率更低、新品投产更快。如果无法理顺管理，奥博美公司将错失发展良机。在这样的背景下，经理李向石提议并经过公司管理层讨论，奥博美开始跨出向知识经济发展的脚步，实现信息化。为了尽快实现信息化，奥博美立即联系了国内首屈一指的两个ERP软件供应商—红心软件（化名）及蓝科软件（化名）。经过对比，奥博美管理层认为红心软件更胜一筹：两家软件公司的“成功客户”名单中均不乏大名鼎鼎的企业，然而，红心软件的客户中有一家手机制造企业，而蓝科软件则没有手机制造业的客户。由于国外软件在性价比上无法跟“国货精品”媲美，且实施期长达半年以上。为了应付即将到来的业务旺季，奥博美公司最终打消了进一步考察国外软件公司的念头，决定使用“符合中国特色的软件”。随着实施的开展，奥博美公司高层发现原先设想的蓝图与实际结果大相径庭：软件商“三个月完工”的承诺化为泡影，系统上线运行的日期开始变得遥不可及。造成实施进度拖延的原因是所谓的“二次开发”：红心软件宣称，其先前提到的手机制造业成功客户只应用了其ERP产品中的MRP（物料管理）模块，该模块只能管理制造范畴的BOM（产品物料清单），而并非产品设计范畴的BOM，要实现后一种数据管理模式，红心软件不得不“按照客户方的具体要求”进行漫长的“二次开发”。公司领导李向石了解原因后，懊悔地大呼：“早知道应当在作购买决策之前先到真正的成功案例那里见识一下人家是怎么用的！”目前的问题使局面变得更加棘手：对内加剧了混乱；对外加大了与跨国公司客户进行数据同步的难度。知识经济，从其初现端倪之时，便酝酿着多方面的深刻变革。随着知识经济的发展，人类社会进入一个崭新的时代，从经济结构到社会结构，从生产方式到生活方式，从组织行为到公众观念等都在发生着变革；知识经济的兴起既带来了新的发展机遇，又提出了严峻的挑战。从上述案例中可以看到，知识是一把双刃剑，用好了，可以展现其华丽的一面；用得不好，它可怕的一面将会泛起冷冷白光。而这把“双刃剑”就掌握在领导的手中，决定着企业的发展和未来。正如兰德公司所说，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。在知识经济所带来的机遇与挑战面前，作为21世纪国家竞争力、企业竞争力核心因素的领导者能否顺应变革，转变角色，不断提高领导能力，将直接关系到一个国家、一个政府、一个部门或一个企业的前途和命运。第一节领导概述一、传统领导界说“领导”一词其实是我们人类最熟悉不过的字眼，领导活动是人类最常见的活动。在人类的一切行为中，都能找到领导的影踪。从国际到国内，从社会、企业到家庭，从职业到行业，人们总是在感受着领导，认识和探索着领导行为及其规律。领导，在英文中称为Lead、Leader或Leadership，既是一个动词，也是一个名词。领导是什么，这一看似普通而简单的问题，回答起来却是一个特别而复杂的难题。可以说，“领导”一词与“爱情”或“美”差不多，人人都感受其存在和魅力，却无人能给它一个简短而准确的定义。传统的中外学者和领导实践者从各自的角度出发赋予它不同的解说，有人认为领导是一个过程，有的人定义领导为管理，而有的人定义领导为影响，有的人则认为领导是一种关系等。正如巴斯所说：“有多少个研究领导学的学者，就有多少种关于领导的定义。”造成传统学者和领导实践者对“领导含义是什么”的看法不统一的原因，主要有以下几点。（1）领导是多学科的研究对象。如社会学、心理学、社会心理学、人类学等学科，都把领导作为自己的研究对象，并从本学科的范围和理论来研究它。而各学科的“壁障”的存在使不同学科学者之间很少交流，加之缺少对其他学科领域的知识和理论的理解，因此造成对领导含义界定上的不同。（2）领导活动在不同类型组织中的差异。如领导活动在企业、政府、学校、医院等不同类型组织中不尽相同，各有各的表现，各有各的特点。即使在同种类型组织中，领导活动的实践内容也是千差万别。于是，专门研究特定类型组织中的领导活动或者研究同种类型中不同领导活动内容的学者们对领导便有不同的定义。（3）领导者在领导系统中所处领导层次的不同。高层领导者的职责主要是为组织制定战略，为了组织的发展而进行变革等；而基层领导者的主要职责是监督、激励下属好好工作，提高工作效率等。他们所承担的任务、接触的对象都不相同。因此，专门研究特定领导层次上的领导活动的研究者就不会用一个领导的概念来囊括所有领导层次的领导活动。（4）领导实践具有鲜明的时代特色。每个时代组织的外部环境不一样，领导者关注的领导目标也不一样，领导实践活动的内容也必然会随着时代的发展有着各自的特色。如在工业化时代，领导者将主要精力用在协调组织内部活动、提高组织生产效率上。而到了后工业化时代，领导者又将重心转到如何创新、如何激励上。这样不同时期的领导学研究者便有了对领导的不同理解和定义。虽然传统领导理论中对领导的界说并不统一，但是，我们认真地对传统领导的界说进行梳理，就会发现在这种多元界说中还是存在着主旋律的，即从四个不同的角度去界定领导这一概念。（一）领导中心说领导中心说—领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力，去指导下属实现符合领导者意图和追求的目标。这一视角关注的是领导者的能力。如彭宁顿（Pennington）、霍夫（Hough）和凯西（Case）认为“领导是通过命令获取他人顺从、信赖、尊敬和忠诚合作的方式，是把个人意志加于他人的艺术”。在他们看来，领导是由权力和他们的领导地位的影响力构成的，是一种声望和权威的结果。关于领导者的权力，一些管理学家从不同的角度将权力划分成不同的形式。（1）管理学家亨利·法约尔将权力划分为职务权力和个人权力。前者是由领导者所在的职位形成的，后者则是由其个人的能力、经验、背景和道德等形成的。（2）“古典组织理论”的创始人马克斯·韦伯认为任何组织都必须有某种形式的权力作为基础。有三种纯粹形式的权力：理性—合法的权力、传统的权力和超凡的权力。传统权力是靠世袭得来而非靠能力，其根本在于古老传统的神圣性。超凡权力过于带有感性色彩和非理性，其基础在于对某一人的超凡魅力的信服，对其英雄业绩或高尚道德的虔诚信仰。只有理性—合法权力才能作为理想组织结构的基础，因为它是依法建立起来的权力体系，其实质在于其合乎理性和法律。（3）管理心理学家弗兰奇（Franch）将权力划分为五种形式。①合法权力，是由组织等级体系中的职位来体现的。②奖赏权力，是指领导者可以决定是否给予下属奖酬的权力。③强制权力，又称惩罚权力，是指领导者通过惩罚下属的不符合组织利益的行为来影响下属行为的权力。④个人影响权，这一权力与职位无关，是指领导者因为自身的经历、背景、品格等受到追随者的尊敬。⑤专长权，是一种知识化的权力，是领导者依靠自身广博的知识、高深的技术和丰富的经验等来影响下属的能力。其中合法权力、奖赏权力和强制权力主要来自于领导者在组织中所处的职位，而个人影响权和专长权则与职位无关。概括起来，领导者的权力由两个方面构成：一是组织赋予的法定权；二是领导者个人的影响权。组织法定权是由组织中领导的职位所产生的权力，受到法律的支持。这类权力与担任职位的人无关，只与该职位有关。而个人影响权是一种内在的权力，与职位无关。有的人虽然职位不高，但却在群体中有很强的影响力。（二）领导互动说领导互动说—任何领导活动都是在领导者和被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方追求的目标。该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境互动的过程。在这个互动过程中，领导者与追随者相互影响，而他们都处在一个特定的环境之中，又共同被环境所影响，但不是被动地受环境影响，而是他们也会对环境产生一定的影响。领导互动说强调领导是组织内部相互作用产生的一种效果，认为领导是在组织内部的人与人之间相互作用、相互影响的一种结果。如巴斯于1990年在他与斯托克蒂尔合著的《领导手册》一书中将领导定义为：“组织内部两个或两个以上的人之间的相互作用，这种相互作用通常会涉及建立或重建一种架构，以及组织成员的意见和期望。”再如，皮格斯（Pigors）认为：“领导是相互刺激的过程，这个过程通过有关个体差异的相互作用在追求共同事业过程中控制人际能量。”（三）领导结构说（领导角色说）领导结构说—领导是在一定组织结构中展开的一种特殊活动。领导者乃是这一结构中的特殊角色，领导者通过角色权力的运作实施对组织活动的控制。如斯托克蒂尔认为：“领导是基于期望相互作用来开创和维持组织结构的角色”。领导结构说关注的是领导者在组织中扮演的角色，突出强调领导者在组织中是一个独特的无法替代的角色。西方学者们从不同的角度对领导者在组织中扮演的角色进行划分。主要有以下几种观点。1．亨利·明茨伯格的观点著名管理学家亨利·明茨伯格经过长期研究认为，领导者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系方面、信息传递方面和决策制定方面，如表1-1所示。表1-1明茨伯格的领导者角色理论角色描述特征活动人际关系方面1．挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务欢迎来访者，签署法律文件2．领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3．联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4．监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5．传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员—有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织中有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6．发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息续表角色描述特征活动决策制定方面7．企业家寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8．混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9．资源分配者负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策高度调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10．谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行的合同谈判（1）人际角色。人际角色直接产生自领导者的正式权力基础，领导者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。领导者所扮演的三种人际角色分别是挂名首脑、领导者和联络者。（2）信息角色。领导者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。领导者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。领导者所扮演的信息角色是监听者、传播者和发言人。（3）决策角色。领导者在组织中不仅要明确组织的战略目标，还必须对组织资源进行有效配置等。领导者所扮演的决策角色分别是企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。明茨伯格的角色理论是在观察具体的日常管理活动的基础上得出的，它有两个缺陷：一是没有总结出组织中各层次领导者的共性，因为各层次的领导者所扮演的角色的侧重点不同，所以应该进一步研究所有领导者的共性；二是该理论中的角色界定不够清晰。2．史蒂芬·R.

科维的观点科维领导艺术中心的创始人史蒂芬·R.

科维在其《新型领导者的三种角色》一文中阐明了他对组织领导者角色的观点。（1）组织文化的创建者。他认为，21世纪的领导者将根据原则创造文化和价值体系。他们必须拥有眼光和勇气，通过不断学习来适应环境的变化。（2）坚持原则的模范。他认为，组织领导的成败依赖于原则的坚持—授权、信任和可行性等原则。无论何时，只要一个人或组织坚持原则，他就会成为其他人或其他组织的典范。正是这种典范作用，使组织成员受到其影响。（3）培养青年人强烈责任感的责任者。他认为，许多社会问题—毒品、犯罪和家庭破裂等，都是社会结构的缺陷，这些缺陷形成恶性循环，而政府和社会部门对此无能为力。要解决这些问题，家庭是培养社会责任感的最佳摇篮。领导者在家庭中不仅负有以身作则的责任，而且还要创造环境和机会去培育孩子的社会责任感。（四）领导目标说领导目标说—领导活动的焦点在于实现一个符合群体需要的公共目标。例如，Tead认为“领导就是影响人们朝着某个他们希望的目标而合作的活动”。领导目标说强调领导就是以身作则，引导和鼓舞部下的士气，发挥集团内成员的全部力量，为实现目标而令其成员努力进步。也就是说，领导的目的就是达到组织目标和满足组织成员需要，而领导的过程中要激励、引导下属跟随自己为实现目标而竭尽所能。艾森豪威尔认为，领导就是决定该去做的事以及使他人也希望做这件事的能力。豪斯和米切尔也指出“领导是影响和支持他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中，领导是一个重要因素。如果没有领导，一个组织中就只会有混乱的人群和机器，如同交响乐没有指挥而只有音乐家和乐器一样”。上述关于领导的种种界定对我们理解领导已做出了有价值的贡献，但没有一个理论能够完全解释领导行为，也不能精确地预测领导潜能。因此，为了更好地解释领导行为的复杂现象，在吸收上述领导理论和概念的基础上，对领导进行再认识就是非常明智的。二、对领导的再认识从上述分析中可以看出，领导是一个发展着的概念，伴随着社会的进步和生产力的发展，有关领导的含义日益丰富起来，领导工作的重心也发生了变迁。尽管我们现在还不能给它下一个简短而精确的定义，因为现在就下定论很可能为时过早，但我们仍需用一种综合的、战略性的目光来重新审视“领导”二字。现代领导者的轮廓大致可以通过以下六个方面显现出来，即美国学者彼德·斯科尔特斯在其所著的《戴明领导手册》中概括的新领导能力：（1）系统观，即能以系统来思考并知道如何领导系统；（2）权变观，即能了解在计划与解决问题等工作上的变异；（3）学习发展观，即能了解人们如何学习、发展和改善，并能领导真正的学习与改善；（4）人本观，即能了解人们以及他们为何如此做；（5）整体观，即能了解系统、变异、学习和人类行为之间的相依和互动，并能知道某一部分如何影响其他部分；（6）战略观，即能给组织以愿景、意义、方向和焦点。经济全球化、国家间竞争的日益加剧、公共管理效力的革新、行政机构的国际化、企业跨国经营的普及、变革着的劳动力都对现代领导提出了新的要求。“今天的领导已不单单是坐在高级办公室中的少数领导人员，而是大量的、在各自工作岗位上的所有领导人员。领导已不只是组织中的某一职位，而是一种积极的、有影响的力量。领导地位的获得不是基于某个职位和身份，而是基于领导者的威信和声望。领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力；简而言之，它来自于领导者对其下属所产生的影响力。”综合学者们从各自的研究角度出发，给予领导的不同解释，我们择其共性的一面就可以把领导概念定义为：领导是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中，通过指挥、引导和鼓励部下为了实现组织目标及个人价值而努力的过程。这个概念强调四个基本要素：（1）领导者必须有部下和追随者，群体生活是领导得以诞生的前提。追随者和部下是领导活动中执行具体决策方案和命令及实现组织目标的具体行动者。没有追随者的领导者谈不上是一个领导者，这是领导的本质。（2）领导者必须拥有影响部下的能力，这种能力既包括组织赋予领导者的权力，也包括领导者个人的影响力。组织赋予领导者的权力就是职权，是在职位基础上产生的，没有职位就没有权力。例如，法家代表人物韩非云：“尧为匹夫，不能治三人；而桀为天子，能乱天下。”意思是说，尧是古代的圣明之君，可当他没有取得帝王地位的时候，连三个人也治理不了；桀虽然昏聩无能，可他坐在天子的位置上，却可以搅得天下大乱。可见，能否领导下属的关键在于是否拥有权势。有权就能驾驭人，无权就不能驾驭人。诸葛亮道：“夫兵权者，三军之司命，主将之威势。将能执兵之权，操兵之要势而临群下，譬如猛虎，加之羽翼而翱翔四海，随所欲而施之；若将失权，不操兵势，安如鱼龙脱于江湖，欲求游洋之势，奔涛戏浪，何可得也。”说的是，将军没有兵权就像鱼龙离开海洋一样，纵使有天大的本领，也无从施展。可见权力对于领导者是何等重要，权力和驾驭不可分离。个人的影响力，是指领导者因为自身的经历、背景、专业知识和品格等受到追随者的尊敬并进而影响下属的能力。正是靠着这种影响力，领导者才能把组织中的人吸引到他们身边；靠影响力，才能获得组织成员的信任；靠影响力，才能使下属心甘情愿地全力以赴地为领导者工作。作为领导者，拥有个人的影响力比组织赋予的职位权力更重要。黛布拉·本顿说：“人们需要领袖，也会选择领袖。不过，他们所选择的不尽然是拥有‘权力’的老板，而是拥有‘魅力’的领袖。”（3）领导的目的是指挥或引导、激励部下达到组织的目标，目标是规定领导活动方向和归宿的载体，同时，组织的目标与个体的目标要协调一致，以共同创造未来。领导的目的是使追随者心甘情愿地，而非勉强地、被迫地为实现组织目标而努力。（4）领导有其特定的环境，领导环境是指制约和推动领导活动开展的各类自然要素和社会要素的组合。它包括组织外部环境和组织内部环境、正式的和非正式的、动态的和静态的、紧急的和常规的环境等。环境的不同影响着领导者的领导方式。分享案例分享案例2001年9月11日，当两架恐怖分子劫持的飞机撞向美国纽约市世贸大厦时，纽约市长朱利安尼正在城市另一端的半岛饭店参加一个会议，并打算在会议结束后参加纽约市长初选的投票。朱利安尼一听到消息就立即取消了所有活动，赶往世贸中心。同时通过助手无线电指挥启动应急方案，并联络警察局切断从曼哈顿到运河街的交通，以保证进入现场的应急车辆和撤离现场的人们能够通行无阻。随后，抢救伤亡人员的救护车辆和应急方案也确定了。朱利安尼来到世贸大厦，加入临时指挥中心，并亲自到现场协助消防人员指挥人群撤离。距离第一架飞机撞上世贸中心北塔已经过去两个小时六分钟，广播里第一次传来政府的声音，朱利安尼通过纽约第一新闻台向纽约市民发表现场讲话。讲话过后，临时指挥小组又进行了搬迁，搬到纽约市警察学院—一个相对安全的地方。朱利安尼和幕僚们在就如何保护整个城市，如何往城市运送资源，如何取得联邦政府的资源，试着期望接下来还有什么可以获取，在哪儿设立政府，需要做些什么来保证城市服务设施的运作，各个机构目前运转如何，哪些机构需要立即帮助，我们需要什么，需要哪些人，我们的人怎么样了，如何把信息传递出去，何时、何地对人们说些什么……作出种种决定。朱利安尼召开记者招待会，向大家通报政府的营救行动，详细讲述整个行动计划，并向所有市民保证：现在整个城市已经安全了。通过记者招待会，朱利安尼把所有人的注意力集中起来，以保证所有人朝着一个方向前进。两天之内，朱利安尼几次通过广播对全体市民讲话，“站在这里，眼前就出现了一片光辉的景色……林荫路的尽头是巨人们的坟冢，而我们就站在这些巨人的肩上……”他用坚定的语气鼓励人民走下去。9月10日，人们见到的朱利安尼市长还是一个以惩治纽约犯罪为主要任务的表情严肃、说一不二的管理者。24小时后，世人再见到他时，他已经变成了一位关怀备至、富有同情心和面对突发性危机事件有非凡处理能力的领导者。一场灾难，使朱利安尼转眼间从管理者的位置换到了领导者的位置。而朱利安尼的表现也很好地诠释了领导与管理二者之间的区别和联系。三、领导与管理的关系领导与管理是领导学和管理学的核心范畴，二者关系密切。我们先来看看著名管理学家斯蒂芬·P.

罗宾斯对领导与管理的关系的理解，他在《管理学》一书中写道：管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力；与此形成对照，领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。他认为，从理论上说，所有的管理者都应该是领导者。但是，未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能。从历史上看，领导科学脱胎于管理科学，原初领导与管理的功能是二位一体的，也谈不上领导与管理职能的分离，领导者也是管理者，这种原始的混沌状态造成人们今天区分二者的困境。同领导概念一样，对于领导与管理是否应该分离，在理论界也存在分歧。目前对二者关系的探讨主要有以下四种演进的观点：（1）同一论。领导和管理不分，两种概念交替使用，主张管理就是领导，领导就是管理；领导者就是管理者，管理者就是领导者。这一论点思考的依据是：一方面，领导渗透于组织内部，扩展到从上至下每一层组织等级之中，就像人们不可能逃脱管理经营过程一样，人们更加不可能逃脱领导经营过程。组织的负责人既要当领导者又要当管理者。另一方面，无论领导还是管理，都是人们通过组织系统朝向目标的运动。持这种观点的学者认为“好的领导仅仅是好的管理，坏的管理只不过是坏的领导”。（2）部分—整体论。持这种观点的学者或者主张领导是管理行为执行过程中的一个重要部分，是管理中的更高层次，或者主张“管理是领导行为执行过程中的一个部分”，是领导的一种职能或功能。世界知名的管理学和领导科学权威约翰·科特说：“领导补充了管理，但不能替代管理。”（3）迥异论。持这种观点的学者认为，领导与管理都是各自完整的行为体系，而不是属于对方的一部分，因而领导者与管理者的职能和功用也不尽相同。（4）互补协调论。持这种观点的学者认为，领导与管理在功用和形式上的差别会引起潜在的冲突，有力的领导可能扰乱有序性，削弱管理层的基础；有力的管理可能会打消管理行为所需的冒险意识和积极性。由此得出必然的结论是：组织要发展，有力的管理和有力的领导二者缺一不可。管理与有效的领导行为相结合，能创造出更为有序的变革过程，有效的领导与高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。以上四种观念的演进，反映出现代领导科学的不断发展和变化。实际上，通常意义上的管理科学出现只有百年的历史。随着工业经济时代的高歌猛进，企业组织和政府组织越来越复杂，维持秩序且能提高经济效益的科学管理应运而生，并不断完善发展。在这个过程中管理是一个大概念，领导在管理当中只是一个从属概念、次要的概念。这是因为在工业经济时代，机器、厂房、土地、矿山、森林等资源比人力资源更重要，所以以人为中心的领导就没有得到人们的重视。伴随着经济的高速发展，人力资源的开发和管理变得越来越重要，因而与人相关的领导活动就显得越来越重要。当工业经济开始让位于知识经济的时候，原本从属于管理范畴的领导就自然而然地从管理中日益凸显出来，成为全新的概念。全新的领导概念与知识经济是紧密联系的：知识经济伴随着不停的变革，而领导的作用就是预见变革、适应变革并进一步推动积极变革；知识经济时代服务型企业、服务型政府、服务型社会中介组织越来越普遍，领导观念也向服务型转化；知识经济时代是学习型社会，领导观念中就注入了学习使命；知识经济时代人的自主性增强，相应地出现了“自我领导”和“超级领导”的概念。所谓“自我领导”，就是领导者引导和带领组织成员，使他们成为自己领导自己的人，有时也称之为“平面领导”“平民化领导”。所谓“超级领导”，就是对自我领导进行领导，即“服务型”“指导型”的领导。“超级领导”是相对于传统的科层制的金字塔式的“垂直领导”而提出的新概念。超级领导具有软领导、自领导、互领导的特征。它不以简单地发布命令为工作内容，而是尽力鼓励和帮助成员适应变化和需要，最大限度地发挥自身潜能，使他们和组织一起成长。超级领导是一种现代高效的领导方式，它会使领导者的能力通过被领导者无限地延展，从而增强组织的创造力，壮大组织的发展能力，实现组织目标。总之，知识经济时代弘扬人和知识的主题，领导就成为这一时期的主旋律。这样，领导从管理中分化超越出来，并且具有了它相对独立的意义。（一）领导与管理的差别如果把领导与管理的区别看作现代领导理论出发点的话，那么，如何理解这两个概念就成了解开这一问题的关键所在。通常所指的“领导”是指率领、带领、引导、指导、服务等方面的一种行为，这可以说是领导概念中第一层次的含义。由此可以引申出表率、指挥、协调、创新等第二层次的含义。从此出发还可以引申出第三层次的含义，如指挥之下可以有目标、计划、决策，表率之下可以有示范、楷模，协调之下有平衡、沟通、融通、变通等含义。通常所指的“管理”是指管辖、治理和控制的一种行为。从管辖来看，它所指的是一个有具体的区域和内容范围；从治理来看，它所指的是在具体管辖区域内能够使社会活动（或组织活动）由无序走上有序的过程；从控制来看，管理者不断控制各个具体环节，使工作按原来设定的方向高效进展，直至完成任务。打个形象的比喻，领导者好比一个前进队伍中的带队者，他处在队伍的最前头，决定整个队伍的前进方向、前进速度，并在前方为大家呐喊鼓劲，激励大家向目的地全速前进。而管理者就好比在队伍中维持秩序的人，他的任务是维持队形、协调队员之间的关系等，以使队伍更好地到达目的地。约翰·科特在《变革的力量—领导与管理的差异》一书中精辟地分析了二者之间的区别。他从企业领导和企业管理的角度，将领导与管理的区别完整地提炼出来。他认为，管理和领导虽然定义不同，但有诸多相似之处。二者都涉及对所需做的事情作出决定，建立一个完成某项计划的人际关系网络，并尽力保证业务得以完成。然而，相似性不能掩盖差异性。他认为领导和管理的功用不同，领导带来变革，而管理是为了维持秩序，使组织高效地运转。所以，领导主要包括三层含义：一是为组织确立发展方向和前进目标，并制定进行变革的战略。管理的确立发展方向和规划目标过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，注重风险的排除以及合理性；领导过程通过开发未来前景而确定前进的方向，发展方向和前进目标的拟订着重于更长的时间范围，强调宏观方面，注重敢冒一定风险的变革战略以及人的价值观念。二是动员和联合群众，形成联盟，对愿景目标达成共识并投身于实现这一目标。管理行为的企业组织和人员配备趋向于注重专业化，挑选和培训合适的人担任各项工作，要求服从安排；而联合群众的领导行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确的方向前进，并且投入进去，实现所确定的目标。三是吸引和鼓舞、调动组织成员的工作积极性和创造性，战胜各种障碍从而完成奋斗目标。领导者用愿景和目标与组织中的其他成员进行交流，并以此吸引和激励他们克服障碍达到这一愿景和目标。管理行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和局限性；而领导的激励和鼓舞则侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。约翰·科特进一步指出，管理主要侧重于处理复杂的问题，领导主要处理变化的问题。要达到组织的最佳效果，领导与管理具有同等的重要性，二者不可偏废。但是，大多数组织总是过于强调管理而忽视了领导的重要性，故更应该加强开发组织中的领导作用。另外一些专家学者从领导和管理职能与功用的不同来区别领导者和管理者。尼克松在《领导者》（又译《领袖们》）一书中提出领导者与管理者的区别：（1）领导者做正确的事，管理者是把事情做正确。（2）领导者必须想到后天，管理者只想到今天和明天。（3）领导者代表历史的方向，管理者代表一种过程。（4）领导者即使下了台，仍然有追随者；管理者没有了管理对象，就什么都不是。美国著名学者劳伦斯也指出了领导者和管理者的区别：（1）领导者侧重于调动人、激发人，在于创造一种意识，向职工灌输这种意识，借以调动职工的力量；管理者则侧重于指示和控制别人。（2）领导者塑造价值观，调动和激发人；管理者主要靠物质、地位、安全等因素调动人。（3）领导者支持和推动职工个人创造力，并鼓舞其能力；管理者则只是适应形势的要求，允许职工做现在需要做的事。（4）领导者根据企业各方面的成就及其对社会的贡献来看待企业效益；管理者则主要依据各个局部经济技术指标评价企业。美国南加州大学教授华伦·本尼斯教授认为：区分领导者与管理者是件相当重要的事。领导者能够战胜周围复杂、无常、动荡、含糊的环境所带来的（有时仿佛不约而同冲向我们的）极有可能令人窒息的各种困难（如果我们任其自由发展），而管理者遇到这些困难时只能缴械投降。领导者与管理者之间还有其他差别，主要表现在以下几个方面：（1）管理者善于管束，领导者善于革新；（2）管理者是模仿者，领导者是原创者；（3）管理者因循守旧，领导者追求发展；（4）管理者依赖控制，领导者营造信任；（5）管理者目光短浅，领导者目标远大；（6）管理者问怎样做和何时做，领导者问做什么和为何做；（7）管理者只顾眼前，领导者放眼未来；（8）管理者接受现状，领导者挑战未来；（9）管理者是听话的士兵，领导者是自己的主人；（10）管理者习惯正确地做事，领导者注重做正确的事。综合不同学者对领导与管理关系区别的论述，二者的差别可以概括为以下几点。1．领导与管理的目标不同通过计划、组织、控制等手段，合理组织人、财、物要素资源，从而提高组织运行的效率和效益，这是管理所追求的最高目标。其工作重心是解决效率、效益、效果问题，主要根据既定的目标政策，进行战术运行的职能性工作，实施具体的计划、组织、控制，尤其关注工作的完成过程，追求把工作干得出色。也就是说，在传统的管理活动中，人只是实现利润的工具而已。即使到了行为科学管理时代，人的地位的提高也只是相对于其他资源而言，仍然处于管理对象的地位。而领导的本质是领导者通过教育、鼓励、引导等手段，带领人们实现共同的目标。组织价值是工具，组织中的人是本位。领导者、被领导者都是组织的主人，人们需要组织，是因为组织能满足人的各种需要。其重心是解决方向、目标、路线问题，主要进行战略指导的综合性工作，研制目标规划、方针政策、规范章法，尤其关注组织的长期发展，重视组织战略发展目标的确定和长远发展方向的把握。2．领导与管理的着眼点不同管理强调维持目前的秩序，它的价值观建立在一个假设前提上：现存的制度、法规是至高无上的。制度和法规的存在就是为了规范人们的行为，使其按照管理者的愿望运行，不出问题、不出差错、不折不扣地服从命令，完成组织交代的任务，这就是优秀的管理。领导的精华在于对前景的不断关注和强调未来的发展。领导的价值观可以这样描述：通过社会经济的持续增长，更好地满足人的需求，完善人格，提升人性，实现人生的价值。所以，管理过度将会导致墨守成规，强调短期利益，侧重回避风险，从而扼杀了组织的生机。只有领导积极进取的精神，才能不断地给组织输送和注入新的活性因素，激发其勃勃生机。3．领导与管理的权力基础不同管理者总是偏爱职位权的行使，不仅是因其具有法律或制度赋予的强制性，容易达到控制的目标（其实往往适得其反），更在于他们本身缺乏专长权和个性权，也在于他们的目标就是简单维持秩序。领导者更偏重于“专长权和个性权”的行使，两者虽然缺乏强制性，但领导者却能以自己的知识和才能、品质和心理素质产生一种特殊的领导魅力，从而影响被领导者，并且这种影响完全出于内心认同，具有归心的效应。4．领导与管理的工作对象不同管理的对象可以是人、财、物、时间、信息，主要是对人、财、物、时间、信息的支配和控制，挖掘物质资源潜力，因此管理有强制性，注重权力、法律、制度的力量，主要依靠约束力和人们的被迫服从。领导的对象只能是人（包括个体和群体）及其事业，而事在人为，所以领导主要是对人的思想和行为进行指导，调动人的智力资源的潜力，这也要求领导有导向性，手段要让人信服，注重思想、威信、榜样的力量，主要依靠吸引力和人们的自愿服从。5．领导与管理对员工的态度不同由于管理者追求的目标是秩序，同时，他们的权力基础就是具有强制性的职位权，所以他们总是喜欢控制员工。在他们眼中，最好的员工就是听话、少说少想、多干活的员工。正如伦敦商学院教授加里·哈默在《管理谋杀创新》一文中分析到的：因为资源分配歧视、旧思维模式的桎梏、太多管理、太少自由等原因，使得管理可以让员工更顺从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。而领导者认为，有才能、有想法的员工创新能力强、潜力大，能够积极地、主动地实现共同的目标，可达到事半功倍的效果。6．领导与管理的思维方式不同管理的思维方式属于分析型，管理者的思维更具有逻辑性和精确性，擅长于细致周密地分析问题，论据准确，论证充分，提出的解决问题的方案更具有可操作性。领导的思维方式属于综合型，领导者的思维更具有广阔性、敏捷性、灵活性、深刻性和创造性，善于归纳、总结，习惯于从多领域、多层面、多角度系统地深入思考问题，由此及彼，由表及里，由浅及深，整合各种理论、各种知识、各种观点、各种意见，然后准确地判断和作出富有想象力的结论。7．领导与管理的结果不同管理者缺乏进取精神，更由于缺乏才能和品质，他们充其量只能为企业守住从前的成果，而领导者的主要贡献并非利润，他们为企业创造了“精神财富”。（二）领导与管理的联系对领导与管理的联系，人们较容易达成共识。由于领导与管理是一对相互共存而又相对独立的社会控制行为，并且往往为同一个行为主体所并用，因此，它们既有各自的适用领域，同时也是互为补充、互相作用、互相渗透和互相转化的。1．主体的共同性领导与管理的联系，最明显地表现为行为主体的共同性。尽管现代社会的发展已经越来越促使领导与管理的职能分开，由此也使得领导者与管理者有了一定的分工。但是，这种分工并没有也不可能促使领导与管理主体彻底分离。何况对绝大多数组织来说，是永远都不能把领导者与管理者的角色绝对分开的。例如，我国各级政府领导班子就基本上是既领导也管理。这种行为主体的共同性决定了领导与管理实际上密不可分。因此，作为行为主体，就要善于根据自己在组织中的角色地位，确定在日常工作中是多一点领导还是多一点管理，以及在什么情境下实施领导或者实施管理等。2．目标的互动性任何组织、集团乃至社会都既需要设计远景目标，又需要确立近期的奋斗目标，而且这两者之间总是密切联系、互为补充和相互作用、相互渗透、相互转化的。一般来说，领导的远景目标可以产生巨大的感召力，它使人们看到前途，产生理想，受到鼓舞；而管理的近期奋斗目标则总与人们的现实需要和利益结合在一起，是既可望也可即的，所以必然对人们产生现实的激励作用。与此同时，尽管领导的远景目标总是从全局和长远出发，令人鼓舞。但这些目标并不能孤立地存在，而是必须被分解为管理所确定的阶段性或局部性乃至某些个人的目标和任务，否则，领导的远景目标就成了空洞的、无用的东西。当然，领导的远景目标对管理发生深刻的影响并不会因此而失去自己固有的独立性，恰恰相反，这种影响本身就是领导目标独立性的一种生动体现。事实上，当领导的远景目标被转化为具体的管理目标时，作为一种象征或感召力，这种远景目标对人们仍将继续发挥鼓舞和感召作用。同样，管理目标也是相对独立的，它的确立除了要依据于领导的远景目标以外，还要考虑到主客观条件的限制等诸多相关因素。在大多数情况下，管理目标也会对领导的远力。3．职能的互补性正如科特所言：组织要发展，领导与管理“两者缺一不可”。的确，对一个组织来说，如果只注重管理而不注重领导，那么，这种社会控制行为就是僵化的、没有活力的，因而注定会使组织、集团或者社会走向衰亡；反之，如果领导过分而管理不足，那么，组织、集团或者社会就会失去应有的规范和秩序，变得软弱涣散，或者使变革和创新变成狂热，向着不理智的方向发展。所以，只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来满意的效果。现代社会要求领导者和管理者不仅要善于管理，而且要善于领导。4．行为的转化性从本质上看，领导与变革和创新是密切联系的。甚至可以这样说：领导即变革和创新。如果社会或组织没有变革和创新的需要，那么有管理也就足够了。而一旦社会或组织潜在地需要变革，或者就正处在变革当中，那就必须要有领导。这是因为，所谓变革，首先意味着要破坏今天，即破除今天那些不符合变化了的实际而阻碍事业发展的既定规则、程序、制度、法律以及习惯势力、陈旧的观念和思维方式等。这就必然会引起人们在利益上以及思想观念等方面发生某些冲突和改变，产生某种阵痛和震荡。于是，能否指出能够被人们接受的远景目标和前进方向，并说服和引导人们放弃旧的东西，树立新的价值观念和思维方式，引领着人们朝着新的目标和方向前进，就成为变革能否顺利进行并最后达成的关键。这就需要领导，需要有密切联系群众而又高瞻远瞩的领袖来影响、引导、率领人们进行这种变革和创新。而一旦变革告一段落，创新任务基本完成，组织进入一个相对平稳的发展时期，卓越的领导就必然要让位于高效的管理。领导与管理的互相转化是经常的、大量的，也是有规律的。一般来说，当组织或事业初创的时候应当是领导与管理并重。而当组织或事业发展到一定阶段，处于相对平稳发展时期的时候，管理就显得突出重要。当组织中的矛盾日积月累，已经无法在旧有的秩序和体制框架中解决的时候，变革的要求就被提到议事日程上来，这时提出新的远景目标和富有创新的方略，并引导和激发人们做出某种改变，就成为必需。随之，以管理为主就开始向领导为主转变。相应地，变革的过程也就成为创新体制和重建秩序的过程。从现实情况看，在这个过程中，最难的是领导者或管理者自身能够主动地做出改变。而在通常情况下，组织也很难形成一种可以根据组织或事业发展的需要来不断更换领导人的机制。因此，怎样促进领导与管理相互转化的问题，就成为领导变革中一个极为重大的课题。（三）对领导与管理的关系的再认识大量研究表明，人们对领导的认识的确存在很大差异。许多人通过案例研究试图建立一般性概述，其实是并不严格的归纳研究，对领导工作的界定并不能为领导本身确立某种清晰的边界，有时甚至前后矛盾。在实践中，我们也容易发现某些管理者拥有良好的领导才能，而管理者中也不乏善于计划执行和控制的管理者。事实上仅有好的领导并不能保证事业的成就，优秀的管理和优秀的领导相结合，才能构成组织成功的关键基础。总体来看，西方学者对于领导与管理关系的探讨，也并不是把两者截然分开，而是为了使领导和管理工作能够适应已经高度发展的经济和科技进一步发展的客观需要，他们提出的“做领导型的管理者”的口号就说明了这一点。反而在中国国内，一些学者却把两者完全分离开来，借用某些西方学者的词汇，大谈特谈它们各自完全独立、自成系统的意义，而且还把此看作是对领导和管理科学的新贡献。当然，学者对这个概念有自己的理解也未尝不可，但问题在于，这些学者们终究不是在欣赏一件艺术品，而是要以它作为实践与创新的基础，这就无法回避领导实践的检验，这种理想的说辞和社会实践的脱离，使得领导与管理实践者无所适从。尽管我们不能说将领导与管理完全分离的提法是不负责任的，但这种区分确实过于绝对化，大有把领导者说成超凡、神秘的英雄，而管理者却成了低智能的老粗和机械贯彻领导意图的工具之嫌，这样就以领导湮没了管理，退回到特质论的窠臼，贬低了管理者的作用。实际上，这是关系到“管理者要不要领导？领导者要不要管理？”的问题，显然，答案是肯定的。因此，我们要重新审视领导与管理的区别与联系的现代价值，根据领导实际去深究其真实内涵很有必要。对繁复的社会事实进行分类和概括，这是人们认识和了解社会的一种基本手段；而且把传统所谓的“管理”与现代社会的“领导”进行区分，恐怕也不能说是错误。不过，在这样做的时候确实面临着某种危险，那就是把对象简单化和将概念绝对化。事实上，作为一种社会控制行为实践，“领导”与“管理”这样一对概念的运用，已经具有某种绝对的意味，这一点不仅表现在人们对这样两种社会控制行为所作的截然划分上，也表现在他们对这种区分后面的支持性理论的不自觉上面。为了揭示这种状况，本书借用《易经》以阴阳两极建构宇宙生成图式来说明领导与管理的职能关系，如图1-1所示。并试图通过将相关概念语境化和相对化的办法，达到对这些概念以及概念后面的理论的反思，在领导与管理的区别和联系中重新把握被遮蔽的领导社会现实。图1-1领导与管理职能关系图（1）如果说传统的管理活动包含着领导活动，那么，现代的领导活动更离不开管理活动。理论上的界定和划分对领导与管理实践的确具有重要的指导意义，尤其是对领导者和管理者在工作对象、职能特点、工作目标的确立上面更是如此，但在社会运行操作中把两者截然分开进行是行不通的。实际上，两者存在着交叉的部分，这一部分我们称之为战略管理，如图1-2所示。正如前面对领导与管理关系中所阐述，在领导工作中包含着管理因素，同时，在管理工作中也包含着领导因素。图1-2领导与管理的交叉职能（2）从社会运行机制上看，领导与管理二位一体，两面互动，一物二体，一体两面，一心二门，正如图1-1太极阴阳鱼所示：领导与管理构成社会组织运行的整体，中间的S形虚线既划分出两者的区别界限，又通过虚线的镂空表明两者处在互动转换的动态之中，如鸟之双翼，似唇齿相依；阴阳鱼眼处于两个不同的机体之内，既显现出两者的联系，又展示出在其中的作用和地位，此两面是均衡，而非平行的或平等的两面的相反相成，其动力即来自这两面的不平衡。所谓阳中有阴，阴中有阳，既不是把矛盾的双方的对立看成是僵死的、绝对的，亦不把矛盾的统一看成是双方的机械相加，或一方吃掉另一方，而是在相互补充、互相渗透、互为存在的前提下，由矛盾主动方面对于被动方面的作用，从而构成新的均衡稳定、动态和谐的统一体。两者此消彼长，相反相成，合二以一，构成新的统一体。可以说，这一图式为人们深刻理解和正确把握领导与管理的关系，廓清理论表述的含混与障碍扫清了道路，也正是通过把领导与管理一分为二与合二以一的整体综合方式，才使得我们在今天认识和分析领导活动时更加具有科学性和现代性。（3）无论从理论的角度，还是在现实的实践中，绝对的领导与绝对的管理都只是一个人为构造的概念，支撑这一构造的一系列二元对立实际上并不存在。相反，实际情况可能是，“管理”中有“领导”的生长点，“领导”也可以从“管理”中获取养分。在“管理”与“领导”、传统与现代之间，可能存在着一些人们从来没有注意到的结合点。也就是像有些专家学者所分析的那样，关键是执行者如何把握主次位置关系、强弱量度。如果真是这样，我们便不得不重新检讨近几年来中外领导理论与实践，不得不重新看待和评估今天仍然备受推崇的所谓领导和管理大师们的教义，不得不重新检讨和调整我们对待管理与领导的立场和态度。所以，应十分注意领导思维与管理思维的联系与差别，领导与管理的这些联系与差别由来已久，但在当今的特定条件下，更显得突出和重要。因为现代领导的核心任务就是处理好同巨变的时代变革所引起的复杂性、模糊性、不确定性等因素之间的关系，没有什么比这个更重要的了。这使得领导行为的重要性在今天得到了极大的显现。对领导行为的原则和规律的总结虽然有些已很清楚，然而这里没有简单的方程式，没有缜密的科学的演算，也没有能够让我们照方抓药、不假思索地走向成功领导学的秘籍大全。如何吸收它们，怎样把它们变成自己的知识、能力的一部分，对于现代领导来说，是一个漫长的，可以说是终身学习的过程。四、领导活动的基本要素领导活动的基本要素问题是领导科学中的一个基本理论范畴。领导活动的基本要素是构成领导活动的最主要、最关键的特有因素。领导活动的基本要素包括领导者、被领导者、领导环境和领导目标。这四个要素之间良性的互动作用就构成了领导活动的过程，换言之，这四个要素如何有效地结合在一起，就成为领导活动成败的关键。因此，领导就被理解为一个动态的过程，它是领导者、被领导者和领导环境相互作用、相互结合以实现领导目标的过程。这四个基本要素在领导活动中有着各自不同的地位和作用。（一）领导者领导者包括领导个体和领导群体两个层面。大部分情况下，领导者是以个体的形式出现的，如E.

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霍兰德说：“一般情况下，领导者就是指一个人，该人拥有一定的地位，可以对特定的其他人施加影响。”但并不排斥群体成为领导者的情况，如企业中的董事会便是在组织中扮演着领导者的角色。领导者在领导活动过程中处于一个极其重要的地位，它不仅要树立正确的领导理念，而且还要激发下属的潜能，更为重要的是他要把领导目标内化为下属为之奉献的导引力量，使整个组织在一种积极的状态中运转。与此同时，领导者还要根据组织内部和外部环境的变化，充分发挥领导群体的整体效能，及时调整领导战略和领导方法，以提高组织抵御和抗击各种风险的能力。国家缺少技术可以引进，企业缺乏资金可以贷款，家庭位置不好可以搬家，但是在任何一个机构和组织，如果缺乏领导，那也就没有生存的机会了。因此，在任何组织机构与企业中，如果说管理者起着左脑的作用而科研人员起着右脑的作用，那么领导者就必须两者兼而有之，既要有行政管理才能，又要具备想象的天赋。领导者的真正作用就在于想方设法合理地分配、组合各种各样的资源，使得人尽其能、物尽其用。当然，领导者主要是围绕前景规划、创意、指导等激励人心的方面，而不是每天具体的实施。领导的影响力应该大于其本身的能力，否则他难以领导他人，他必须能激励人们做事，而不是坐在他们头顶监督—那是管理的事，而不是领导该做的。尽管领导者各有天赋，但他们不能把自己看作是独唱演员，而应看作合唱者或者指挥。学会领导，从某种程度上说，就是学习应付变化。今天的人们总是管理得太多，而领导得太少。就现实而言，领导者的重要性毋庸置疑，第一，它决定着组织机构的成败；第二，现在各国人民普遍关注各组织机构的廉政问题；第三，高层领导是现代社会组织的核心和依靠。从不同的角度可以将领导者划分为不同的类型。马克斯·韦伯按照权力的不同，将领导者相应地划分为以下三种类型。（1）超凡魅力的领导者。该类型的领导者是基于被领导者对领导者的超凡魅力的信仰，而不是基于某种形式的强制力量。其特点是被领导者对领导者绝对服从和信赖。（2）世袭型领导者。该类型的领导者是基于权力世代相传的传统。被领导者对这种领导者的服从是对拥有这种不可侵犯的地位的个人的服从。（3）法理型领导者。这类领导者的权力是由理性和法律赋予的。在领导者与被领导者的关系中，法律具有至高无上的地位，在法律面前人人平等，都要受到法律的约束。德里克·托灵顿以领导者在组织中所处层次为标准，将领导者分为以下四类。（1）最高层管理者。这类人员相对地独立于组织之外，大部分时间与外界接触，很少与下级在一起。（2）高层管理者。他们主持事务和工作，致力于政策的制定和贯彻。大部分时间与外界、同僚以及部下接触。（3）中层管理者。他们主要在组织内工作，起到上传下达的作用，致力于组织的正常运转。（4）基层管理人员。他们相对独立于管理的等级制度之外，大部分时间与下级在一起，主要从事执行和监督工作。此外，领导者还可以按照其产生的方式分为正式领导者和非正式领导者。正式领导者是通过规则、规程等在团体或组织中被给予正式地位、名称和权限的人，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力，其重要功能表现为通过领导活动达到组织目标。非正式领导者则是从某一个群体中产生出来的，未在正式组织中拥有管理职位，不是运用正式权力来影响他人的人，其领导者的地位主要是因他们具有诸如高尚的品德、丰富的经验等而赢得的。非正式领导者总是按人们的需要进行活动，以满足人们的情感需要为宗旨。分享案例分享案例GE每年都招募大批的年轻毕业生，有工程、销售、财务等各方面的人才，公司会通过仔细观察，发现他们的潜能，培养他们的领导力。科卡伦说：“我们很少招募只有专业知识而没有领导力的人。”他认为，一个好的领导人绝不只是规划前景，而会给团队一个明确的目标，提供充分的资源，给员工充分发挥自身能力的自由，能激励别人去达到大家共同的目标，这个人还要有出色的影响力，具有热情和激情，能令大家热爱自己的工作，自觉为公司的目标努力奋斗。“另外，一个好的领导人绝不是机械地教下属怎么做事，而会启发他们思考，给他们留下发挥潜能的余地，并且让员工感受到领导者对他们的关心。”基层员工的领导力何以体现呢？科卡伦对这一点的回答是，对领导的理解并非那么狭窄，并不是只有在领导岗位上的人才需要领导，一个基层的员工也应该具有自我领导能力，应对自身具有高标准的要求，不断学习，并对工作保持热爱之情。公司需要愿意挑战自我的人。那些乐于学习和迎接挑战、自我要求比较高的人会以身边优秀的人作为尺度，渴望做得更好，所谓见贤思齐。在GE，工作并不容易，竞争和挑战的氛围很浓，公司需要发现能够自然适合这种文化的人。例如在一场考试中，如果测试的结果相当理想，已经处在前面5%的水平，仍有些学生并不满足，会重新审视试卷找出错误，有时他们会经过反复核算，坚信自己是对的，然后找到教授加以证明。“我们喜欢这样的人，我们寻找这样的人，因为他们具有最大程度的自觉。”GE通过招募有领导力的员工，通过适当的企业机制，将“领导”这一看似不可分的上层建筑分化为多层自我领导，实现了个体领导和群体领导的巧妙结合。其表象为每个人自我领导，其实质却是公司领导策略的极大成功，科卡伦不失为一名优秀的领导者。（二）被领导者被领导者是指在领导活动中执行具体决策方案和实现组织目标的行动者。被领导者具有以下特征：（1）他们处于被支配的地位。被领导者执行领导者的命令，在领导者的指导下工作。（2）被领导者是具体工作的执行者。领导者制定决策、命令等，被领导者给予贯彻执行。（3）被领导者在一定条件下可能变成领导者。随着被领导者知识、经验的增加，以及人际沟通能力、决策能力的提高，被领导者可能变成领导者。被领导者是领导者这一概念产生意义的前提，当然也是领导活动得以发生的基础。在领导活动中，被领导者发挥着特殊作用，具有双重地位。一方面，在与领导者的关系上，被领导者处于从属地位，相对于领导者来说是客体，受领导者影响，接受领导者统领引导，使自己的思想和行为遵循一定的规范和原则，履行自己的职责，发挥自己的积极性和创造性。但是被领导者面对领导者的统领、引导行为，也不是被动地接受。领导者的思想和行为方式在一定条件下也要受动于被领导者。在领导活动过程中，被领导者的思想与行为在一定条件下对领导者也有制约与影响作用。另一方面，相对于作用对象、目标和客观环境所构成的情境客体要素来说，被领导者又与领导者共同组成领导活动的主体，被领导者在领导活动中起着重要的基础和能动作用。领导活动的顺利推行必然是在群体成员积极参与、领导者与被领导者相互沟通的过程中实现的。这是领导活动不同于其他所有社会活动的一个最重要的特点，即领导行为和领导目标之间的间接性。它决定了领导目标的实现不是依靠领导者自身的身体力行去实现的，而是依靠群体成员的积极行动得以实现的。这样就使得领导者必须将群体成员视为一种唯一的能够扩大资源的资源，而不是将自身的利益需求置于首要地位。被领导者并不是单纯意义上的被支配者：一方面，被领导者与领导者的对应性存在，构成领导者具有实际意义与作用的条件；另一方面，领导者与被领导者从来不是天生而就的，也不是一经划分便无更改可能的事情，二者的位置具有调整的可能性；同时，在组织生活中，我们经常会发现，一些被领导者因为具有较高的才能与威信，事实上发挥了领导者的作用。要使被领导者成为自愿者，自愿者不需要合同，他们需要契约，契约式的关系使人们感到自由，而不是无能为力。契约式的关系建立在对价值观、目标管理过程、共同的信念之上。契约式的关系满足人们的深层需要，使工作变得有意义而易于完成。正如比特·德拉克指出的：领导的主要目的是产生一个为了共同事业而团结在一起的团体。组织和领导都不可避免地要跟人打交道，所以价值、承诺、信仰和热情都是组织内部的基本因素。因为领导是跟人打交道而不是跟物打交道，所以没有价值、承诺和信仰的领导是不近人情也是有百害而无一益的。尤其是在今天变化无常的社会环境中，目标并不是目的，而是创造未来的过程。（三）领导环境领导环境就是直接和间接地制约和推动领导活动展开的各种自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化和自然要素影响领导行为模式的社会氛围和外在条件。领导活动总是要在一定环境中进行，领导者和被领导者只有在一定的环境中，才能求得生存和发展。离开领导环境，领导活动就失去了存在的可能性和现实性。构成领导环境的要素层次多、范围广，既有政治、经济、文化、自然等各个方面的宏观环境，又有涉及人们思想观念、活动方式和心理状态的微观环境。领导环境是客观存在的，但并不意味着人们在客观环境面前无能为力。相反，人们可以正确地认识领导环境，发挥主观能动性，分析和掌握领导环境发展变化的规律，很好地利用、改善领导环境。从领导环境的地位作用看。领导环境就是同领导成败得失直接相关的外在条件，是领导主体赖以生存发展和发挥作用的综合性客观基础和客观条件。因此，领导环境具有它自身的特点，简单概括起来说，领导环境具有特定环境的稳定性、随社会变迁产生变化的动态性、常量与变量交互作用的复杂性、主观与客观互动的交错性。在对领导环境加以研究与改良的过程中，对此特性应当加以把握。任何领导活动必须在适应或有效改善外在环境的前提下，才能获得有效性。把领导活动封闭在组织内部就能取得成功的想法已被实践证明是错误的，情势理论认为，任何一个优秀的领导者都会把领导方式与环境力量的相关性置于重要地位。（四）领导目标领导者的职责是确定组织发展的主要方向和整体目标，领导活动的最终目的是实现领导目标，在实现目标的过程中绝不是追求领导自身的单一化收益，而是使组织价值、个体价值和组织领导自身的价值三个方面都获得社会的肯定。领导者必须引导下属走上一条能够使下属和组织双方都能满意和受益的道路。只有当领导者的谋略或结构行为适应于工作的特点，适应于下属的要求、能力和人格的时候，他们的工作绩效才能达到最佳。所以，我们绝不能把领导理解为以领导者为原点的单一的、自上而下的权力运动过程中进行的行为。它实际上是将领导者、被领导者、环境和组织成员都能接纳的目标贯通在一起的行为，其中领导者的发动作用和被领导者的执行功能都应该是等量齐观的重要因素。这种二元性的往复运动—从力量到力量的转移注入，从力量的二次传递再回到原动力上，循环往复以至无穷。领导者与被领导者的这种相互作用可以创造出和谐的人际氛围，好比指挥与乐队的流畅配合能够演奏出美妙的华彩乐章，这种相互性会创造出属于自己的节奏、活力和势头。这里面的动力来自一种积极的自我意识，而不是奖赏和处分。这一理想和目标并不是高不可攀的，而是值得为之奋斗的。每一位伟大的领导都是现实的梦想家，他将远景规划的能力和付诸行动的领导管理能力有机地结合起来。知道自己想要什么并能付诸行动是成功领导的两大法宝。领导者一手树立组织为之努力奋斗的理想，并有将其具体化、清晰化的特殊才能。相应地，领导者要正确把握住当时形势下的思维萌芽，并使领导目标清晰化。要想实现领导目标，必须通过大量的沟通工作，领导者的力量同他们进行思想沟通的能力是成正比的。因为，目标和梦想不可能以命令的形式在企业和组织中扎根，也不可能在高压政策下开花结果。其实现过程应该是一个说服引导的过程，一个创造激情与责任感的过程。大多数领导者不惜耗费大量时间和精力来和建议者、顾问人员、其他领导人员、专家学者、规划人员以及形形色色来自组织内外的人员进行交流和探讨，建立起正式及非正式的交流渠道，因为这样做有利于时代、有利于组织、有利于为了这个目标而努力奋斗的劳动者个人。优秀的领导者富有一种天生的能力，善用最生动的语言、最恰当的比喻来表达思想，并在最大限度上避免误会和歧义的发生。当然，它不只是词语的堆砌搭配和响亮的口号，而是像动情的诗篇和悠扬的乐曲一般，具有不可抗拒的美感。他们能打动人的内心，能在听众的感情需要中激起共鸣。使新思想和新路线成为一种人格化的东西，这需要不断地重复和强调，而且必须要把这一目标融入到企业文化和组织文化中，融入到组织和企业的战略部署和决策制定的过程中。同时，对目标还必须进行不断的修正、完善，以适应不断变化着的新形势。五、领导的作用世间万物都在不断地变化。随着世界各国的变革浪潮，信息技术的纷至沓来以及国际竞争的加剧，各种矛盾从来没有像今天这么尖锐。可以说，领导问题，细而言之关系到各部门、各单位的工作能否顺利开展，大而言之与国家命运、事业前途紧密相连。因而领导的作用也日益凸显。总的来说，领导的作用主要体现在实现组织目标和满足组织需要的前提下，尽可能地满足组织成员的需要。一方面，领导者站在整个组织的高度考虑问题，实施领导行为以有效地实现组织目标，但在这个过程中，若忽视组织成员的需要，组织成员就不可能心甘情愿地追随领导者，没有追随就没有影响力，没有影响力就无法实施领导，也就无法引导组织向目标前进。另一方面，如果领导者只考虑到组织成员的需要，使其完全取代组织目标，那么组织目标就无法实现，最终组织成员的需要也就无法真正得到满足。（一）领导是个人权力的放大器和给人以激励的变压器真正的领导者并不是职位的占有者，而是依靠个人权力这一放大器使其影响力能够跨越组织边界、超越时空的特殊角色。也就是说，一个优秀的领导者不仅属于一个封闭的组织，引发组织变革的力量，从组织的上层下移到基层，而且属于整个社会。这样，领导者的个人影响力就成为影响社会的重要力量，领导者不仅能够为一个组织创造一种传统，缔造一种精神力量，而且也能够创造一种被整个社会所共享的精神财富。单纯追求个人和组织效益的领导恐怕难以为整个社会所承认。故高尚的领导价值观必须建立在有益于社会的标准之上，以确保组织共同理想和个人价值的实现，引领人们走向更高品质的生活。领导的重要特性之一就在于它依靠积极功能推动社会风气的发展。领导不是统治，也不是压制，更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心、培养新人的积极力量。换言之，人们不能以占据领导职位作为巩固自身社会优势的资本，更不能将其视为自己与众不同的标志。领导的生命力在于群体之中，深藏于群体的认同与追随之中。没有追随者就不称其为领导，这是领导学中的经典命题。追随来源于主动奉献和自愿服从，应鼓舞人们工作而不是强迫人去工作。领导之所以能够从其他的社会活动中独立出来，成为一种富有召唤力的活动，关键在于人们能够在领导这一特殊的领域中看到希望。领导的魅力和价值就在于它是一种提出希望和理想并能将其转化为现实的行动。杰克·韦尔奇曾经说过：虽然我不是吊灯中最耀眼的一个，但多年以来，我始终相信自己能使所有的“灯泡”发射出最大的光亮。让你的成员重新充电，充满新鲜血液。台地石油公司创始人之一布勒·皮肯斯说道：“领导能力是那种把良好的意图转变为积极的行动的品质；它能够将一群散漫的个体组织成一个强大的团队。”美国国际电报电话公司总裁赫拉尔德·格尼恩说：“任何公司里的任何一个执行总裁的首要任务是为整个公司制定工作目标，指出公司工作的远景。他的责任是向自己的下属员工们指明前进的方向，告诉他们球门在哪里，该往哪里冲，又应该通过什么样的方式来实现这些目标。他是唯一能够做到这一点的人。”领导者要珍视智力资本及其提供者，使群众自觉成为变化的因素和变化的媒介，此即“转化型领导行为”。转化型领导行为所带来的重大变化反映了由领导者和被领导者所共同组成的利益集团。实际上，领导者将获得解放后的被领导者重新集中在对一个共同目标的追求上。首先，管理行为强调的是遵从，领导行为强调的是力量的移注。领导行为是集体性的，在领导者与被领导者之间存在着一种共生的关系，其集体性则来自被领导者的需求与愿望同领导人对其的理解之间的相互作用、相互联系。其次，它具有因果性，通过领导行为可以创造和确立能够激励成员奋发向上、满足他们具体需求的组织结构。再有，它具有道德上的意图性与提升性。领导者可以用自身的聪明才智，选择构筑在成员所应具有的关键价值、观念基础之上的组织目标和愿景，并创建和确立起与之相支持、相适应的社会组织建筑结构。最后，它还有助于培养和促进被领导者在自由、自主、公正、自我实现等方面建立起更加清晰、更高层次的意识。（二）领导是引领变革与创新的发生器和催化剂领导作为组织的一种引导力量，具有发展趋向和变革趋向。李嘉诚曾说：“企业从呱呱落地到长大成人必然要经过许多阶段和历程，希望一个管理模式走到头是幼稚的，也是不现实的。”摩托罗拉公司董事会主席罗伯特·W.

加尔维说道：“革新是一个了不起的词。它是我们的企业前进的推动力。”在领导活动中，矛盾经常出现，冲突时常发生，更为重要的是领导者要在艰苦多变的社会环境中带领整个组织向前发展，这是一种前瞻性、预测性、冒险性的行动。在这个过程中领导者必须发现挑战的时机，以驱动变革、生长、创新和提升，任何过度的延误都会使问题恶化。领导者要不断实践、不断冒险并从错误中吸取教训，绝不能只说不做，他们要为组织提供一种变革力量，催生新的价值观念。正是他们不断地引领变革和创新挑战未来，才使得这个世界变得与众不同。唐纳德·N.

苏说道：“等到公司逐渐成熟时，当初被创始人一再强调的价值观，最后通常会演变为僵化原则与规定，收录在厚厚的员工手册内。过去是活生生的价值观，后来却渐渐变成过时的教条。与其说它们能鼓舞士气，不如说它们会产生压抑作用；与其说它们能集中力量，不如说它们在迫使人们无意识地服从。”可见，当制度化的程序日益成为组织发展的障碍时，就会产生变革的召唤。对陈规陋习的厌恶促使领导者必须使组织能够获得新型的概念与技能，这时领导者应该把自己视为是改革的代理人，他既能为抛弃以前的程序和取得成功的程序提供一种安全感，又能对自己组织文化的特征了如指掌。因此，作为变革代理人的领导者，必须为组织提供新的定义与概念，必须通过创建年轻的组织和庄严的承诺，使变革的力量能够转化为现实的成果。分享案例分享案例“不创新，就灭亡”，美国福特公司的创始人亨利·福特如是说。他说这句话，是由于他曾因停滞不前、不去创新，导致公司失去了昔日的辉煌。福特汽车公司的创始人老福特是一个农民的儿子，他搞汽车工业为什么能一下子就脱颖而出呢？因为他非常了解当时美国农村的情况：地广人稀，需要农用客货两用车。那时候道路状况不好，农民的文化水平又不高，农民需要的是操作简单、坚固耐用并耐得住颠簸的汽车。所以他结合这个特点，生产出了操作简单、结实耐用、价格低廉的“T”型车，迎合大多数人的需要，福特汽车很快占据了世界汽车市场68%的市场份额。在这个过程中，老福特不断创新，当时其他汽车制造厂的工人都是每天工作10小时，每天3美元。他却推出“8小时工作制”“每天5美元”，这表面上对公司的原始积累很不利，但是却吸收了很多熟练工人，提高了工作效率。另外，他还发明了“生产流水线”，并创造性地提出了“科学管理”这一管理理论。当时可以用富可敌国来形容福特家族。但是，后来老福特的创新就开始教条化了。到20世纪20年代时，美国社会进入了大众化富裕时代。老福特是农民的儿子，他认为应该坚持勤俭生活，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年。”他还在拼命似地生产“T”型车，强调提高质量、降低成本。可是美国人已经不需要这种车了，因为道路已经修好，人们开始要求车子速度快、款式新、节能、造型美观、具有个性化。福特汽车公司的产品不仅造型和颜色单调，而且耗油量大、废气排放量大，完全不适应日益紧张的石油供应市场和环保要求了。小福特建议老福特推出豪华型轿车，但老福特拒绝了。而此时通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场需求，制定正确的战略规划，生产节能减排、小型轻便的汽车，在20世纪70年代的石油危机中，跃然居上，使福特汽车公司濒临破产。老福特这才意识到自己的判断错误，转而根据小福特的意见推出豪华型轿车，但是先机已经失去，直到今天，福特汽车也没有夺回它昔日龙头老大的宝座。在这种情况下，老福特用血的教训总结出了领导学上的这句至理名言：“不创新，就灭亡”。（三）领导也是生产力，是增强综合国力的发动机21世纪是知识经济时代，这是任何国家和政府及企业组织都不能等闲视之的。为了在未来的经济和国家地位上取得领先的位置，各国都或迟或早地采取了相应的对策。21世纪的领导与领导者，是国家竞争力的核心、企业竞争力的核心，也是领导力的直接来源。从理论上讲，领导的强弱、正误将是决定我们在各个方面乃至整体上能否胜出的关键因素，这意味着领导力已经成为我们制胜新世纪的关键力量。领导力即由领导素质、领导体制、领导环境及一定物质基础和精神力量等多种因素综合作用所产生出来的最高组织性作用力，是领导主体用于引导、推动一个组织群体或社会应对并制胜挑战和竞争，达到共同目标的核心力量。在生产部门，它是发动和主导生产活动并成功克服各种困难以创造更多财富的能动性保证。因而，它是最核心的生产力，也是增强综合国力的核心要素。在社会生活中，它就是凝聚力、启发力、号召力和鼓励力，根本地决定着一个组织群体或社会的内部关系、精神面貌和发展潜力。因而，它是组织的群体或社会的黏合剂、推进剂和动力源泉。领导虽然不像科学技术那样直接创造财富，但是它可以通过对资源的有效整合和领导体制的规范作用使物质资源在组织中得以增升。从人力资源的观念来看，人是唯一一种能够扩大资源的资源，而领导活动的主要对象就是人。领导活动通过人与人的组合产生一种放大效应，从而领导活动便起