解析麦当劳公司人力资源管理模式

解析麦当劳企业人力资源管理模式解析麦当劳企业人力资源管理模式/解析麦当劳企业人力资源管理模式《人力资源管理》课程论文授课教师：论文名称：解析麦当劳企业人力资源管理模式姓名：学号：学院：班级：二〇一三年六月解析麦当劳企业人力资源管理模式【大纲】在现代任何组织中,“人力资源”是组织各种资源中的重要组成部份。因此,做好企业人力资源工作乃是各项工作的重中之重。要做好企业人力资源工作,应该将合适的人放在合适的岗位、物质激励与人性激励结合、完满培训制度、成立科学的绩效管理议论观。下面我就麦当劳企业的人力资源管理作相关解析与点评。麦当劳从1955年时伊利诺州的一个街坊餐厅，发展到目前在中国甚至全球的地位不得不令我们赞叹，究其原因是由于其独到的人力资源管理模式和人才培养系统,使其在比肯德基晚进入中国的状况下仍旧获取了骄人的成绩。本文对麦当劳人力资源管理案例进行解析，希望国内一些连锁企业的管理者在人力资源管理上能够借鉴。重点词：麦当劳人力资源管理一、麦当劳在中国的发展作为全球最着名的快餐连锁企业,麦当劳企业1990年进入中国,目前已在中国的25个省市和直辖市的108个次级行政地域开设了680家连锁餐厅,员工人数高出5万人,其中%是中国员工，总投资达5亿美元。现在,麦当劳对于每一个人来说,已经是再熟悉但是的字眼了,我们平和的称之为“麦大叔”。但是,当我们坐在窗明几净的快餐厅里大快朵颐的时候,却很少想到笑容可掬的麦大叔所背负着的压力与考验。作为和肯德基并行于中国快餐业两大龙头之一的世界有名品牌麦当劳,较晚进入中国市场的事实无疑使它背负了更多的压力和挑战。捷足先登的肯德基已经抢占了大城市中最正确的开店地址,而且连锁店的数量也快要麦当劳的两倍。毫无疑问,肯德基占尽了节气地利的优势,使麦当劳在经营和拓展的过程中面对了更多的难题。面对这些客观差距,麦当劳认为,企业的发展与竞争根本上是人才的发展与竞争。要保证企业的成功与质量的一致,优秀的员工是其中的重点。而要让众多文化背景、年纪不尽同样的员工与企业拥有共同的目标,拥有一套标准化卓有见效的人力资源管理模式和成的员工培训系统就成了重中之重。上世纪80年代以来,特许经营企业以其低成本、小风险的优势在我国迅速扩大,并达到了必然的规模。但它自己也存在好多问题,限制了其长远发展,如遴选员工困难、缺少系统管理体系、缺少长远培训计划、法治看法冷淡、人治观念浓厚、激励体系不完满等。特许经营企业要想实现自己的可连续发展,需要在人力资源管理中重视正确甄选、配置和培训员工,坚持以人为本的走动管理,统一企业文化,成立核心价值理念。麦当劳在这方面的表现特别优秀。二、麦当劳的人力资源管理美国麦当劳企业最初既没有发明快餐,也没有发明特许经营。1955年3月2日麦当劳企业成立的时候,市场上早已有汉堡王(BurgerKing)、肯德基炸鸡(KentuckyFriedChicken)、好味鸡(ChickenDelight)等特许经营快餐连锁,而且已经各霸一方。麦当劳能够战胜巨大生计压力,确立自己一席之地,很大程度上归功于其创立的一套特其余管理制度,特别是在人力资源管理上的成功经验。做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上,真切做到刚刚适所。每一个人从性格、气质、兴趣到专业、合作精神都有很大差别,岗位也有不同样的要求,终究怎样配置才最好下面我们来介绍麦当劳的人力资源配置。麦当劳人力资源管理1）明确的人力资源管理理念和作风麦当劳是这样为自己贴标签的：我们不不过是餐厅，而是以人为本的企业。每一名加入到麦当劳来的员工都会获取一本员工手册，里面详细地介绍了麦当劳的各种企业文化，经营愿景和各项人力资源管理工作的睁开状况。其中很重要的一点就是麦当劳作风——由麦当劳管理层拟定的一系列行为标准，它描述了麦当劳员工怎样经过共同工作去达到目标。麦当劳作风有七项原则，分别是侧重整体利益；集思广益；在确认团队贡献的同时，必然个人成绩；追求并利用差别与争论，去追求整体和顾客的利益；经过相互相信和痛快的沟通，去正视问题，解决问题；积极聆听他人建议，主动与每一个人沟通，保持言行符合；百分之百地支持决定。能够看出，这些原则都与团队合作相关，而这也是成为麦当劳员工的基本要求。2）人才的录取在麦当劳，员工的选择有其自己的以下原则：○1天才是留不住的不用天才,只用最合适的人才。麦当劳宣称,他们不用天才,由于天才是留不住的。麦当劳请人,只请“最合适的人才”。这里所谓的“天才”,是指那些不能够够在工作上找到自己合适定位的人。麦当劳请最合适的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同样渠道请人。麦当劳的人才组合是家庭式的。去麦当劳能够看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的能够把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。因此，麦当劳请人不用然都是大学生，而是什么人都有。○2务实的选才策略重视情商能力、看轻智商文凭。麦当劳一直坚持务实的选才策略，重视感神态度等情商而不重智商，重能力不重文凭，重申忠诚勤劳扎实等品德。企业开创人克洛克特别看重感神态度方面的要素，他看中那些对事业拥有一往无前的精神，能够在工作中表现“努力、毅力、气势”的人才。而对于高智商的人，他其实不去成心搜求，由于他确信，一般智力水平的人只要有意愿就能够胜任麦当劳的工作，而那些自视天才的人，很难扎实做事，流动性大，与麦当劳的忠诚原则分道扬镳。重申忠诚勤劳扎实等品德克罗克认为，一次诚实的错误能够体谅，但不忠诚的行为永远无法宽怒，因此，他对那些勤劳扎实的员工专门栽种。麦当劳的人才培育模式（1）激励员工永远追求优秀麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包括人力资源部经理。每当麦当劳北京企业要花1200万用于培训员工。麦当劳就是要让员工感觉有发展。一个企业在发展中，必然要保护社会地位。发展员工时，不要总提钱。没有钱千万不能够，钱也非全能。因此给员工以发展最重要。培训就是让员工获取赶忙发展。好多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才系统像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机遇，由于麦当劳是连锁经营。麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改进现在的状况。激励员工永远追求优秀，追求第一。自然，给每一个人同样的机遇，不搞裙带关系。（2）没有试用期麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给薪水。一般企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。但平时看这个人合适做什么工作，他有哪些优点，能够来帮助麦当劳企业。没有试用期，但有长远的核查目标。核查，不是必然要让你做什么，而是希望发展你。麦当劳有一个叫360°的评估，就是让你周围的人都来评估你：你的同事对你的感觉怎么样你的上司对你的感觉怎么样完满的培训制度麦当劳的培训理念是:培训就是让员工获取赶忙发展。麦当劳的管理人员都要从基层员工做起,升到餐厅经理这一层,就该知道怎样去培训自己的团队了,并对自己的团队不断进行打造。麦当劳企业的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效核查。若是早先未培育出自己的接班人,那么无论谁都不能够提级晋升,这是麦当劳一项真切合用的原则。由于麦当劳各个级其余管理者,会在培训自己的继承人上开销相当的智力和时间,麦当劳企业也因此成为一个发现和培育人才的大课堂,并使麦当劳在竞争中长盛不衰。正是由于麦当劳这一独到的管理模式,才充分地促使每一个人都必定为培育自己的接班人倾尽全力。这样的人才培育和更新形成了一个良性循环,也使麦当劳成为一个发现与培育人才的基地,而没有开销一分一毫的额外投资。这就好像齿轮的转动,每一个人都得保证培育自己的接班人,并为之尽心全力,由于这关系到自己的声誉和前途。这是一项特别合用的原则。麦当劳企业也因此而成为一个发现人才、培育人才的大课堂。在这里,缺少的绝不会是人才。这是麦当劳在人力资源管理方面的成功和一大创新,在为麦当劳带来经济效益和长足发展的同时,也为企业的人才培育供应了一种良性循环的有效模式。众所周知,节气、地利、人和是国家兴隆、事业成功的基础。但只有把天之大、地之厚的精华融入人的内心,才能真切使天、地、人成为一个圆满的整体。也就是说,在这三者中间,人的力量是特别重要而富强的。麦当劳企业在中国市场的成功其实不是有时,这得益于一套完满的人才培育系统和合理的人力资源管理模式。其特点是多种人力资源管理手段亲密结合,相辅相成。麦当劳最主要的价值观就是“以人为本”,把“人”当作一种很重要的财富,侧重人才事业的理想和未来职业的发展,以更好地表现人才的个人价值。培育人才,敬爱人才,善待人才,为人才搭建晋升的阶梯,留人留神,以才生财,形成了优秀的企业文化。麦当劳现象”为全球的企业成立了典范,创立了一种崭新的人力资源管理模式,为培育真切优秀管理者供应了一条卓有见效的路子是值得我们深思学习和合时借鉴的。激励拘束策略“走动管理”“走动管理”是麦当劳管理思想的核心之一,它源自于麦当劳第一代领导人克罗克,现在作为一种管理理念风靡全球。这种管理主若是经过主管深入下去,体察民心,发现问题,沟通建议,解决问题,除掉隔阂,凝聚人心。这种基于人本管理理念的走动管理,有利于改进企业高层和手下的关系,加强企业的凝聚力。麦当劳标准化人力资源管理的成功，不不过为企业带来了巨大的经济效益，更重要的是，它使麦当劳的文化和价值观深入员工心中，提升了员工的服务效率，也让顾客更依靠于这种标准化的服务。议论：一、麦当劳人力资源管理模式给我们的启示多种人力资源管理手段亲密结合是麦当劳的特点。我们在解析的时候，发现有些方法很难归到某一种类，走动管理交融了激励、教育、督导、沟通，培训则结合人员的选拔、员工职业生涯规划。我们国内的连锁企业的人力资源管理，应该学习上述麦当劳人力资源管理的经验，结合本企业的实质，找出合适自己企业的人力资源管理模式。以下是几点建议：1、正确甄选员工,配置合适岗位第一,要正确掌握员工能力的差别性,配置合适的岗位。不同样个体间能力既有水平上的差别,也有结构上的差别。能力水平过低固然会不能够胜任工作,影响效率;能力水平过高同样不能取。由于企业有成本拘束,选择能力水平过高的员工意味着在劳动力市场上支付较高的价格。其次,要测评员工气质种类,合适分配团队组合。2、加强员工培训,追求长远发展培训作为人力资源管理所必需的手段和方法,好多企业都特别重视。但是,培训见效经常事与愿违,培训见效在低效率上徘徊。应该针对各自特点,拟定有差别的员工培训。(1)成立系统的培训系统。(2)创立识共享环境,开发培训资源。企业教育资源有限,不能能所有人员都有机遇参加培训,若是能经过知识分享的路子,就能让资源运用达到事半功倍的见效。(3)成立客观的培训见效评估系统。培训见效评估是培训流程中的重要环节。评估结果将直接作于培训课程的改进和授课老师调整等方面。(4)加强培训后管理,使员工技术依靠于企业系统资源。好多企业不愿在员工培训上开销过多,害怕员工在具备必然的能力时跳槽。因此,企业的重点应该让员工的专业技术依靠在企业的资源上。这样,企业也不用担忧员工在能力提升后另谋高就。3、坚持走动管理,实现以人为本企业必定认识到“以人为本”其实不是以某个或某一集体为本,而是把以员工为本、顾客为本和社会公认为本三者结合起来,充分考虑企业在三者之间的地址;不是单纯地以物质激励为本,也不是单纯地以精神激励为本,而是掌握不同样层次人的需求,从不同样层次满足人的不同样需求;不是简单的以关怀照顾为本,而是以塑造人为本,既为人供应发展的机遇,又为企业培育适用之才;不是以短期重视人的口号为本,而是以长远推行敬爱人为本。特许企业由于其结构特别性,经常不能够形成一致的管理理念。这就使得总企业很难控制加盟店的详细状况。走动管理增进了管理者与员工之间的沟通与协调,加深了员工对企业的感情,这将极大激励员工的工作热情。4、一致企业文化,成立核心价值理念企业文化涉及物质层面、制度层面、行为层面和精神层面等多个方面。对于物质层面和制度层面的企业文化,因此,必定一致整个企业的理念,成立起能够团结全体员工、吸引开销者喜欢的核心企业文化。5、的确经营好企业人才怎样善待人才,是一个敏感而又陈词滥调的话题。随着中国经济的不断发展,人才市场进一步活跃,就业机遇的增加,人才更简单找到工作,但也简单出现频频跳槽的状况,使一些单位出现了“一方面人满为患,一方面人才流失”;“有人没事干,有事没人干”的场面,其原因就是缺少一整套科学的人力资源评判标准,如工作解析、能力测试、绩效核查、性格测试等。经营好企业人才,不但要从提升人才的薪金待遇等物质利益方面去考虑,而且还应该注意从人才事业的理想和未来职业的发展方面去关怀,以更好地表现人才的个人价值。因材施教,发现每个员工身上独到的闪光点;效率优先,为员工供应个性化、平生制的培训福利;内部激励,形成生生不息的人才培育链。为人才搭建晋升的阶梯,留人留神,以才生财。6、拟定完满的人才激励体系重视情商能力、看轻智商文凭,重能力不重文凭。运用市场体系激发人才的创新欲望,激励人才的创新精神,激活人才的创新潜能。充分敬爱人才的个性,令人才享有贡献社会的成就感、实现自己价值的满足感、获取社会认同和敬爱的荣誉感。着眼于人才个体效能的充发散挥,成立劳动和贡献相适应的薪酬、保障制度,落实知识、技术、信息等生产要素参加分配的政策,令人才的贡献获取相应的物质回报;设计合理的酬金激励系统能吸纳所需的人才,要科学地设计绩效核查与酬金激励系统,开发员工的潜能创