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文档简介
CTE/010820/SH-shijing(2000GB)0关键管理流程之间的关系战略规划流程总公司明确整体战略下属公司根据具体情况制定业务单元策略总公司汇总质询总公司最终批准战略规划,交总部及各下属公司分头实施资本计划流程总公司确定投资重点范围及总体预算各下属公司制定业务单元投资计划总公司汇总质询协调,最终批准投资计划经营与财务预算流程总公司初定财务业绩总体指标下属公司设立各自初步预算按级由上一级审核批准预算并监控实施2.12.22.3举例说明CTE/010820/SH-shijing(2000GB)12.1广东电力应制定严格的战略规划流程业务群/业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划发现、关注新问题;组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价集团发展宏图向各业务群下达集团战略规划;建议各业务群应特别关注和解决的议题对各业务群战略规划逐一质询,提供方向性指导集团最高领导层进行状况分析;发现集团战略新问题在总裁领导下起草集团战略规划;汇总、收集业务群负责人意见
参与质询会,向集团领导提供分析及技术支持总部战略规划分部解决部分战略问题质询、修改、批准集团规划为业务群的战略规划提供必要的建议发现、关注与业务群业务相关的新问题;组织深入调查或解决提供建议在业务群战略规划分部的支持下,起草、制定业务群的战略规划陈述本业务群战略规划;进行规划之必要修正业务群负责人进行现状分析;发现本业务群战略新问题提供技术分析支持参与质询会议,提供领导分析及技术支持业务群战略规划分部解决新问题制订本业务单元的战略发展规划,输入至业务群的整体战略规划参与质询会议,陈述本业务单元之战略规划业务单元负责人质询会形成集团及各业务群战略规划文本战略议题分析及解决集团总部制定/确认集团战略提供输入不断进行,双月七月八月九月集团总部最终批准战略规划董事会举例说明CTE/010820/SH-shijing(2000GB)2在战略业务单元层次上对营运/预算规划进行质疑参加质询会并为公司领导提出分析与支持建议战略业务单元/主要职能部门提出各自运营计划/预算战略业务单元修正其规划与目标审核并批准监督执行战略业务单元规划以保证公司目标的实现如有必要进上步质疑、咨询;调整规划和关键业绩指标战略业务单元批准其自己的计划,然后将计划报交总部根据战略业务单元的第一年度战略规划目标以及总部布置的目标,结合战略业务单元市场及销售部门以及其他部门的意见,起草营运规划/预算确定营运目标;领导战略业务单元的财务规划流程;主要职能部门领导制定工作计划与预算将总体目标细化、拆分,粗略定义各战略业务单元和主要职能部门的财务业绩目标;分发年度预算手册及要求为战略业务单元提供支持与协助九月上旬至中旬九月末至十月中旬公司战略发展部公司计划财务部省级分公司总裁公司总裁根据公司战略目标研究固定资产投资方向及方法在战略业务单元级别进行季度考核,当实际情况与规划业绩间出现大的差距时介入按月或按季度跟踪每个战略业务单元的规划执行情况,当出现明显的业绩差距时报告公司领导,在适当时候参加考核会战略业务单元每月/每季报告其业绩,主要职能部门在必要时报告其扩展情况准备考核会的材料确立公司战略和业绩目标最终成果初步战略目标投资方向的确立,制订初步计划(财务的、资本支出、业绩目标)公司与战略业务单元就战略业务单元规划和主要职能部门规划的修改达成一致完成了战略业务单元和公司的投资计划业绩评估和激励;在必要时调整计划十月下旬至十一月上旬十一月中旬至十二月示意省级管理部门计划财务部门网络部门时间战略需求经济价值潜力项目规模定义和评估项目执行业绩评估高效益的投资综合分析各投资方向的经济价值和战略价值,筛选最佳投资策略批准公司总体投资策略批准运营计划通过季度例会跟踪预算执行情况和业绩的差距十二月中旬至十二月底2.2广东电力应建立投资资本计划流程CTE/010820/SH-shijing(2000GB)3业绩评估项目执行项目规模定义和评估经济价值潜力2.2投资资本计划流程的目的是高效益的投资目标和收益的定义战略资产效率资本投资是正确的方法吗非资本方案行得通吗是否需要新的生产能力隐藏的生产能力消除瓶颈问题项目是否可以延迟如果需要扩大生产能力,对行业结构和获利率有何影响规模小而回报高的项目是否更经济投资应用于哪些方面边际资产最有竞争力的战点战略需求应采用什么样的投资哲学镀金的,长期投资快速投资是否可以通过价值策略或项目价值分析增加项目价值如果投资执行了它的价值回报将会怎样最经济的规模是怎样的行业和公司各自说明基础规模和增加的部分分析投资的最佳途径是什么严格的基于事实的分析对所有的项目进行持续的评估是否应当建立新的生产能力,对周期进行管理是否可以通过选定模型和控制风险将价值最大化满足最低技术要求的预算是多少按时、按预算完成项目的关键项目管理技能有哪些执行项目的最佳方法是什么一次性的固定价格可报销的特殊的工程于建设联盟执行权责是否明确项目管理和资金费用如何衔接应当利用哪些业绩杠杆对资本支出进行优化如何获得经验并将学习过程制度化高效益的投资CTE/010820/SH-shijing(2000GB)42.3广东电力应建立经营和财务预算计划流程质询会/考核会集团最高领导层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务群/业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正业务群计划批准各业务群/业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各业务群的期望财务业绩指标,下达年度预算编制指导思想和要求提供各业务群必要的技术协助及指导汇总各业务群计划;发现潜在问题及缺口,提出初步调整建议参与质询会,向集团领导提供分析及技术支持总部财务计划部门对各业务群/业务单元预算逐一质询如有必要进一步质询/协商;批准计划汇总修正过的各业务群计划,确保集团目标的尽量实现最后确定成文,形成考核依据每季度进行各业务群逐一考核;在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务群负责人陈述本业务群预算汇报本业务群业绩业务群财务部门在业务群负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标,起草预算,汇总下属业务单元计划按需要参与质询会修正本业务群计划为考核会准备材料修改/审批经营计划考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各业务群计划完成情况进行跟踪;向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会设立本业务群预算目标;直接领导业务群的预算批准本业务群计划;呈报集团总部业务单元负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下,制订本业务单元预算,汇总下属经营部门计划参与质询会,陈述本业务单元计划修正本业单元计划汇报本业务单元业绩董事会批准战略规划,设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十一月得到预算结果,以供了解举例说明CTE/010820/SH-shijing(2000GB)52.3广东电力各下属业务单元经营/预算计划–主要内容主要内容1.本业务单元战略规划及年度目标概述战略规划年度目标经营计划及预算计划前提假设2.主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4.现计划和集团
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