医疗企业如何有效设计薪酬激励体系

有效设计薪酬激励体系薪酬管理医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第1页有效设计薪酬激励体系：研讨目标★了解薪酬各种形式以及特点★了解内在酬劳与外在酬劳★了解SBP与PRP特点★了解怎样选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平选择★了解设计薪酬激励体系标准和目标★

掌握怎样进行设计薪酬激励体系调研分析以及运作程序★掌握基于职位族职能等级工资制度设计与管理★了解最新薪酬设计理念★掌握股票期权操作设计详细内容医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第2页薪酬取决于什么？工作绩效薪酬个人能力工作表现发展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中比重应与企业发展战略、产业政策以及生命周期是相联系。医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第3页薪酬基本形式基本形式（从短期至长久）基本工资奖金/佣金津贴补贴福利保险股权股票期权其中，基本工资基本形式：计件工资计时工资技能挂钩工资（Skill-BasedPay,SBP）业绩挂钩工资（Performance-RelatedPay,PRP）小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第4页内在报酬与外在报酬对于知识型员工，内在酬劳和员工工作满意感有相当之大关系。企业组织能够经过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在酬劳，让员工从工作本身中得到最大满足。这么，企业降低了对好薪资制度依赖，转而满足和推进员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪循环中摆脱出来。

组织提供金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级评价外在报酬是和外在酬劳相对而言，它是基于工作任务本身酬劳，如对工作胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值贡献等。内在报酬医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第5页业绩挂钩工资（PRP）为使业绩衡量成为一项有意义活动，必须使个人之间业绩有显著差异；工资范围应该足够大，以便拉开员工工资距离；业绩衡量必须有效、可靠，而且必须能将衡量结果与工资结构挂钩；评估人员应有熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程；组织文化支持业绩挂钩体系；报酬水平既有竞争性，又不失公平，组织在将工资与业绩挂钩方面富有经验；经理及下属之间存在相互信任，经理人员应作好充分准备针对业绩指标进行积极交流、说明，同时要应对困难决策问题。经验表明，业绩工资（PRP）体系成功实施必须应满足以下条件：为避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成对团队精神损害，组织可结合采用小组业绩挂钩工资体系医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第6页业绩工资结构图医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第7页技能挂钩工资（SBP）特点工资增加依据得到认可技能和知识，而不会根据工作岗位变化工资建立对熟练运用技能和知识认可上，而不是资历能实现企业与员工双赢（Win-Win）企业能达成高质量产品与服务员工：形成良好劳资关系、高生产率、高士气员工能从认可中获得认同感（内在报酬）和高薪酬，从而能对组织忠诚和主动改进能力。以职位为基础（JOB-BASED）以技能为基础（SKILL-BASED）自90年代医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第8页工资类型及其特征特征类型分配标准特点常见形式优点缺点绩效工资依据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩工资，随绩效浮动计件工资制、销售分成制激励政策显著易助长员工短期行为，不利提升员工技能和素质，不适合合作性强复杂性工作技能工资制依据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制勉励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作挑拣年功工资制依据年纪/工龄/学历和经从来确定工资工龄与工资同时增加日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动主动性职务工资制依据与职务相关相关原因决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制勉励员工争挑重担，负担责任激励包括面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补助、津贴组成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第9页人员有效激励激励相容

激励相容指是追求自身收益（货币收益与非货币收益）个体目标与预定社会目标（我们把它界定为资源利用效率最大化）一致。激励相容是企业激励机制设计基本要求，即要实现企业目标和个人利益均得到有效满足。薪酬激励必须同其他激励形式有效结合起来

双原因理论激励原因：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等原因。保健原因：企业政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等原因。两类原因也有若干重合现象。时效性合理性公平性适度性有效激励有效激励内容理想激励事业激励精神激励物质激励医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第10页现代企业薪酬制度特征与职能特征以追求最大利润为出发点以岗位层级为工资分配参照点

岗位/劳动/能力/市场供求经营者与本企业员工薪酬分离企业具有充分薪酬分配自主权国家对企业工资分配间接调控职能增值职能。是人力资本投资。激励职能。核心职能。保护和激励员工工作积极性。协调职能。通过薪酬杠杆传递管理者意图，协调员工与组织关系。配置职能。与其他系统有机结合，实现企业内部资源有效配置。医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第11页制定薪酬体系应遵循原则公平原则Op/Ip=Oo/Io式中Op——个体对自己所得到酬劳主观感觉；Ip——个体对自己所作投入主观感觉；Oo——个体对与之比较他人所得酬劳主观感觉；Io——个体对与之比较他人所作投入主观感觉。激励原则B=f（P·E）表明行动（B）是人（P）和环境（E）函数市场原则

依据人才市场竞争情况来确定薪酬医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第12页设计薪酬体系应实现目标和公司文化价值观相联系，巩固公司文化与价值观；同企业战略、政策相结合，从符合公司现有状况；与市场化有效结合，有利于培育企业市场竞争能力和引进人才；增强薪酬体系激励性，维持员工高士气；能留住影响企业发展关键管理人才与专业技术人才；提高、增强员工工作满意度。医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第13页设计薪酬体系应考虑因素企业特征企业不同发展阶段、行业特征薪酬策略是不同公司经营政策和目标欲取得市场领先者公司必然应该是一流薪资水平财务及成本上考虑公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力因素行政上考虑公司行政支持服务能力管理上考虑公司对薪酬管理能力其他因素考虑公司文化、价值观、地域、人才市场发育程度等医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第14页薪酬规划及各分类计划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提升人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提升、降低、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提升凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提升、主动性提升重点标准、奖励方法、普遍水准、计件计奖、分成制度如按月发放、按班组考评如按利润提升百分比计发奖励金额福利计划凝聚力提升福利标准、对象及实施方法、优先安排标准如每年安排旅游等起源及使用金额医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第15页薪酬策略与政策选择企业选择确定薪酬策略包括两方面：确定薪酬结构薪酬结构即各种不同薪酬形式比例，如基本工资占多大比例？奖金多大比例？期权多大比例？确定薪酬水平薪酬水平即薪酬数值在市场中所处水平，如是处于中值？还是处于行业中最高水平？企业薪酬政策就是薪酬策略具体化，因此，应包含：对公司具体薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平管理方式，薪酬调整模式医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第16页确定薪酬结构不同级别、类别人员一般策略对于一般职员采用：基本工资+奖金+福利对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等对于销售业务人员可加用佣金制（提成）原则：激励对称——员工对股东权益承担责任与薪酬形式相对称拴住关键人才——经理人员、研发人员等关键员工“金手铐”员工满意——多种激励形式组合能实现员工满意（激励因素、保健因素都要考虑）医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第17页确定薪酬水平确定薪酬水平根据岗位评价与工作价值分析同行业水准和市场水平，参照薪酬调查资料行业竞争激烈程度确定薪酬水平原则同类工作酬劳无须完全一致。制订酬劳水准只可作为决定某一酬劳范围基础，也就是说，不一样经验及能力员工应取得不一样薪水，那么原来制订酬劳水准只应是各种薪水中间值。工作本身价值要比工作结果更为主要。以工作作为确定酬劳水准基础，对于个别员工工作结果应以奖金形式给予。医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第18页薪酬设计准备：内部调研分析公司薪酬系统性分析企业文化价值观企业战略与人力资源政策员工综合状况公司现有薪酬状况调研公司现有薪酬总额问题公司薪酬支付能力公司薪酬满意状况公司薪酬结构分析公司现有各种薪酬形式有效性公司现有各种薪酬形式比例不同岗位人员薪酬结构比较医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第19页薪酬设计准备：外部调研分析市场薪资调查本地区薪资调查分析同行业薪资调查分析竞争对手薪资调查分析本地人才市场供需状况公司各岗位人员在市场中替代性公司各岗位人员在市场中供需状况医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第20页企业薪酬体系设计运作程序工作设计与分析岗位评价薪酬水平确定

薪酬制度管理和控制企业员工人性分析企业文化价值观企业战略人力资源政策付酬标准与薪酬策略确定工作设计职位描述与工作说明应用原因比较法确定付酬原因确定基准岗位将其它岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、当地域、竞争对手薪资情况企业支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含薪酬形式和百分比对于经理酬劳与专业技术人员酬劳，应让中长久收入占合理部分薪酬升降与调整薪酬设计成本控制确定付酬方式医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第21页案例：基于职位族职能等级工资制度设计职能等级工资基本介绍基于职位族，按工作岗位职务推行能力与知识技能进行工作分类。如在一个企业中可将全部岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。最终形成职能等级工资。（见下列图）医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第22页基于职位族职能等级工资制度设计职等示意图等管理研发工程销售行政操作ⅨⅧⅦⅥⅤⅣⅢⅡⅠ医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第23页基于职位族职能等级工资制度设计等ⅤⅥⅦⅧⅨ656543654321654321654321432121每等可划6级。依据企业情况，可划4级或5级或7级、8级。职级示意图（以管理职位族为例）其它职位族以此相同医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第24页设计程序职位调查设计管理规则确定职级确定职等职位分类职位分析经过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查建立工作职位说明与描述确定任职资格，主要是SKAs*。依据工作性质及特征相近确定职位族进行分类确定职等主要按岗位价值以及岗位对人员能力要求同一等中参考职位人员不一样绩效特征确定职级职等、职级晋退、升降规则考评规则调整规则医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第25页职能等级工资管理职级升降根据绩效考核（主要是业绩因素），可半年评定一次。（越频繁，激励效果越佳，但过于频繁，工作量会繁重，而且如果没有有效操作，可能还会引起形式化和员工内心抵触）企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升，小部分降职等晋退根据综合考核评定，能力、贡献、态度、企业使命感等全面评估（能力是决定因素），可一年评定一次职等要严格控制，要重视能力因素评价，适当引入心理测评技术。防止管理学中“彼德效应”医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第26页职能等级工资制度优点激励性强。与考评直接挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等晋退分开，充分考虑了多重激励原因。更人性化。综合了各种工资形式优点，充分考虑了岗位、技能、能力、业绩原因，防止了一些工资制度不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作轻易，即使要进行岗位价值分析，不过以职位族作为一个大框架，能够不进行系统完全岗位评价。降低了工作复杂性。内部人员经过培训学习，依据教授提议，便可自己操作医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第27页职能等级工资制度优点配套性好。能有效地和绩效考评、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决议联络。有利于强化企业人力资源管理平台有利于员工发展。激励了员工关注自己职业生涯发展，使之关心其职业生涯发展。为员工职业生涯纵向发展与横向发展指明了路径适应中国企业文化背景。符合国内企业现实情况。等级之间也有重合部分。最适合高科技企业。研发人员有与管理者一样富有挑战职业生涯，有利于防止研发人员成为不合格管理者（研发人员要与工程技术人员分开）医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第28页职能等级工资操作管理中要点没有建立绩效考评体系，请不要操作此项工资制度职能等级工资管理是与绩效考评挂钩，不然就失去了这套工资体系意义要利用进行工资总额管理与调控机制。控制工资成本。预防部门乱涨工资现象，要有调控激励效果加大能够选择增加职级数，扩大振幅增加级差（相邻职级之间差额）增加调整次数规范人力资源管理操作流程。提升运作效率医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第29页将“薪”比心：新理念提供有竞争力薪酬使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己本事都使出来吸引而且留住人才，尤其是那些出类拔萃员工重视内在酬劳企业降低了对好薪资制度依赖，转而满足和推进员工实施基于技能工资在调换岗位和引入新技术方面带来较大灵活性增强沟通交流平等是实现酬劳制度满足与激励机制主要成份之一参加酬劳制度设计与管理更多参加无疑有利于一个更适合员工需要和更符合实际酬劳制度形成。医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第30页工资等级未来：宽波段化工资等级宽波段化（矮化）即工资等级线延长：工资类别减少，由原来十几个减少至三、五个。前述职能等级工资设计中以职位族建立工资体系贯彻了这一规则在每种类别上，包含着更多工资等级和工资标准各类别工资标准交叉特点：增加不同类别工资线差距。工资标准在同一类别不同等级中差别也较大职务和工资等级主要取决于本人专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升优点：使企业在员工薪酬管理上含有更大灵活性。比较适合用于一些非专业化、无显著专业区域工作岗位和组织，这些工作极难利用传统工作评价和劳动测量计算雇员工资量，“宽波段”工资制度则比较灵活。它只是划分一个工资范围，详细工资收入依据雇员绩效情况弹性处理。有利于增强员工创造性和全方面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级工资而努力工作倾向医疗企业如何有效设计薪酬激励体系第31页股票期权方案设计设计股票期权方案应从以下若干方面入手：股票起源在现有制度下，上市企业以回购方式取得预留股份是一个比很好选择期权价值和授予数量普通说来，经理人员股票期权是无偿授予股票期权授予和行使股票期权授予方案应要求获受人范围，普通仅限于企业决议层组员和科技开发人员。董事会有权在使用期内任一时间，以适宜方式向其选择雇员授予期权，期权授予数目和行使价格概由董事会决定。股票期权授予时机和数目经理人普通在受聘、升职和每年一次业绩评定情况下获