第九章领导与战略

第九章领导与战略主讲：谢教授第一页，共四十四页。《企业战略管理》：第八章战略与组织结构教学目的【学习目标】从战略的角度认识到领导的素质（技能和行为）对战略实施的重要影响；领导者的才能要与战略相匹配必须建立有效的用人制度与激励制度【教学重点】阐明领导与领导过程的涵义，领导与管理不同及有领导的基本理论。【教学难点】领导者能力如何与战略相匹配。第二页，共四十四页。主要内容领导者与管理者一领导理论二领导者能力与战略的匹配三公司治理四《企业战略管理》：第九章领导与战略第三页，共四十四页。一、领导者与管理者《企业战略管理》：第九章领导与战略案例导入李·艾柯卡（LeeIacocca）艾柯卡是美国当代汽车行业著名的企业家，曾任美国两大汽车公司的总裁。1984年《亚科卡自传》的出版轰动了美国，引起世界注目。该书一出版就以每周出售10万册的记录发行，1985年底已再版16次。1982年美国《华尔街日报》和《时代》周刊都曾刊登过关于亚科卡可能被提名担任总统候选人的新闻，一时成为美国人民心目中的民族英雄。——天下没有倒闭的企业，

只有经营不善的企业。第四页，共四十四页。一、领导者与管理者《企业战略管理》：第九章领导与战略

22岁以推销员的身份加入福特公司，成为福特汽车公司的一个汽车推销员。“花56元买一辆56型福特汽车”的推销方案使福特汽车在该地区的销售量大增。艾柯卡从此名声大振，25岁成为福特汽车公司大西洋中部地区的销售经理。艾柯卡36岁时，已是福特车部的总经理。1964年他成功地推出“野马”车，结果第一年就卖出42万辆，创下了汽车销售的新记录。这一显赫功劳，使艾柯卡成为美国人心目中的传奇英雄，不久他成为福特公司的总裁兼总经理。无辜解聘。在1978年10月15日，亚科卡45岁生日时，福特二世以福特公司董事长的名义宣布：解雇总经理，并只是说是“个人的原因”。福特二世深知亚科卡的才能，他答应将亚科卡的36万美元的年薪，变为100万美元的退休金，条件是只要不受聘于其他公司。艾柯卡不为这100万美元动心，他走上了第二个汽车工业的舞台——克莱斯勒汽车公司。

传奇之一：福特总裁第五页，共四十四页。一、领导者与管理者《企业战略管理》：第九章领导与战略当时，克莱斯勒公司濒于崩溃。从1978-1981年，克莱斯勒公司共亏损36亿美元，创下了美国历史上亏损的最高纪录。人们普遍认为，该公司倒闭指日可待。艾柯卡最终决定挽救这艘没落之舟。他以年薪象征性的1美元出任美国第三大汽车公司克莱斯勒公司总裁。果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名。大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的经理，艾柯卡又通过私人关系掌握了福特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游说他们相继离开福特公司。吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员。采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提供15亿美元的贷款保证。并且成功获得。到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司终于战胜了死神。传奇之二：成功挽救没落之舟第六页，共四十四页。一、领导者与管理者《企业战略管理》：第九章领导与战略李·艾柯卡的名言“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业”和他的传奇故事说明了什么道理？说明了优秀领导人和领导工作的重要性。课堂讨论第七页，共四十四页。一、领导者与管理者《企业战略管理》：第九章领导与战略【领导的定义】

领导简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。【领导过程】制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。为实现企业的设想和规划，做出战略安排。建立一个强有力的资源协作体系。在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。【领导者】领导过程的主体。1、领导定义与领导过程第八页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略【领导的作用】指挥作用激励作用协调作用【领导的艺术性】民主协商型:“我请你来做”物质激励型：“你和我一起做”制度说话型：“你按我的规则做”疏导教育型：“我教你这样做”榜样示范型：“你跟我来做”

一、领导者与管理者第九页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略一、领导者与管理者领导风格类型按权力运用方式按创新方式划分按思维方式划分集权式领导者民主式领导者魅力型领导者变革型领导者事务型领导者战略型领导者第十页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略一、领导者与管理者所有的管理者都是领导者吗？所有的领导者都是管理者吗？美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。第十一页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略领导管理对目标的态度以一种个人的、积极的态度面对目标以一种非个人化的态度面对目标对工作的看法倾向于主动寻求冒险倾向于把工作视为可以达到的过程对人的态度关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系喜欢与人打交道的工作处理的问题主要处理变化的问题主要处理复杂的问题采用的方法千差万别看得见的工作方法领导与管理的差别（多学者观点整理）一、领导者与管理者第十二页，共四十四页。二、领导理论《企业战略管理》：第九章领导与战略【传统领导特质理论】认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。【现代领导特质理论】认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。【领导魅力理论】确认具有魅力的领导者个性特点与无领导魅力领导者的区别。1、领导特质理论第十三页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略学者领导（企业家）能力（条件）斯托格迪尔（Stogdill）的领导个人因素论（美）5项体质特征：如精力、外貌、年龄、身高、体重4项智力特征：如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。16项特性特征：如适应性、进取心、独立性、自信、果断等6项工作特征：如责任感、事业心、毅力、首创性等9项社交特征：如合作、正直、诚实等包莫乐（美）合作精神；决策能力；组织能力；精于授权；善于应变；勇于负责；用于求新；勇担风险；尊重他人；品德超人二、领导理论领导特质理论第十四页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略学者领导（企业家）能力（条件）美国管理学家吉赛利8种个性特征：才智、首创精神、监察能力、事业心、适应性、自信心、性别、成熟程度5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人的权利需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求日本企业界10种品德：使命感；信赖感；诚实；忍耐；热情；责任；积极性；进取心；公平；勇气10种能力：思维决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解他人能力；解决问题能力；培养夏季能力；调动积极性能力。二、领导理论第十五页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略二、领导理论成功领导者的六项核心特质

——由谢里和洛克共同提出【进取心】高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神 【领导愿望】有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任 【诚实与正直】通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立相互信赖关系【自信】为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。【智慧】有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效地解决实际问题【相关知识】对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平，广博的知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意义第十六页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略二、领导理论具有领导魅力的领导者的关键特点关键特点解释自信对自己的判断和能力充满信心远见有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状差距越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识清楚表达目标的能力能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然而，它可以成为一种激励的力量对目标的坚定信念具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲不循规蹈矩的行为行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬作为变革的代言人是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士环境敏感性能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估第十七页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略二、领导理论领导特质理论的缺陷

它忽视了被领导者和工作性质对领导效果的影响作用自1940年开始人们开始放弃从特性特征方面研究领导的有效性第十八页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略二、领导理论2、领导行为理论【研究重点】领导者的行为规律。卡特赖特、詹德：PM领导行为理论。主要研究领导应该做什么和该怎么做才能使工作更有效率。他们认为，一个组织或群体的目的可归纳为下面的两种或亮着兼有：达成特定的组织目标，维持或强化团体关系。按照领导行为的不同，可分为四种：

目标达成型（P型)团体维持型（M型）两者兼备型（PM型）无效领导型（pm型）PM型领导的单位生产量最高，pm型领导的单位生产量最低。第十九页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略二、领导理论PpmPMM强强弱弱目标达成趋向团体维持趋向PM领导行为理论第二十页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略二、领导理论【理论重点】强调没有一成不变、适合一切情况的最好的领导风格，领导的有效性取决于特定情境与条件。【费德勒（FredFiedler）的综合领导权变模型】领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任导者和情愿乐于追随领导者的程度。任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度。3、领导权变理论第二十一页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略【费德勒设计了八种情境】有利情境：Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ中等情境：Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ不利情境：Ⅶ、Ⅷ【费德勒确定了两大管理风格】任务导向的风格：领导从完成任务中得到满足关系导向的风格：领导着重实现良好人际关系和个人声望。二、领导理论第二十二页，共四十四页。

费德勒领导权变模型有利Ⅰ工作绩效好差好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱ⅡⅢⅣⅤⅦⅧⅥ中等不利任务结构职位权利类型关系导向任务导向领导者与下属关系二、领导理论《企业战略管理》：第九章领导与战略第二十三页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略二、领导理论【结论】任务导向的领导风格：适合非常有利和非常不利的情境下工作，Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ关系导向的领导风格：适合中等情境下工作，Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ。【领导权变理论的战略意义】有效的领导风格必须与环境（情境）相适应。第二十四页，共四十四页。三、领导者能力与战略的匹配《企业战略管理》：第九章领导与战略1、总经理的类型【总经理的类型】考虑服从性、社交性、能动性、成就压力、思维方式几方面对总经理分类：开拓型征服型冷静型行政型理财型交际型第二十五页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略各种经理类型的特点类型

行为方面类型特点

开拓型

服从性社交性能动性成就压力思维方式非常灵活，富有创造性，偏离常规

性格明显外向，在环境的驱动下具有很强的才能与魅力极度活跃，难于休息，不能自制容易冲动，寻求挑战，易受任何独特事物的刺激

非理性的知觉，无系统的思维，有独创性

征服型

服从性社交性能动性成就压力思维方式有节制的非服从主义，对新生事物具有创造性，有选择

精力旺盛，对“弱信号有反应”能够自我控制，影响范围有洞察力，知识丰富，博学、具有理性冷静型

服从性社交性能动性成就压力思维方式强调整体性，按时间表行事，求稳

与人友好相处，保持联系，受人尊重按照目标行动，照章办事，遵守协议稳步发展，通过控制局势达到满足严谨、系统、具有专长

的外向性；适于组成小团体逐渐增加，考虑风险三、领导者能力与战略的匹配第二十六页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略各种经理类型的特点（续）类型

行为方面类型特点行政型服从性

社交性

能动性

成就压力思维方式循规守矩，例行公事

性格内向，有教养

稳重沉静，照章办事，等待观望

维持现状，保护自己的势力范围

固执以往的处理方式

理财型服从性

社交性

能动性

成就压力思维方式官僚、教条、僵化

程序控制型

只做必做的事情，无创造性

反应性行为，易受外部影响墨守成规，按先例办事

交际型服从性

社交性

能动性

成就压力思维方式在一定的目标内有最大的灵活性，有一定的约束性通情达理，受人信任，给人解优，鼓舞人的信念扎实稳步，有保留但又灵活

注意长期战略，既按目标执行又慎重考虑投入有深度与广度能够进行比较思考

三、领导者能力与战略的匹配第二十七页，共四十四页。三、领导者能力与战略的匹配《企业战略管理》：第九章领导与战略根据产品生命周期、竞争强度、技术特征将企业战略划分为：剧增战略扩充战略连续增长战略巩固战略收获战略收缩战略【总经理类型与战略的匹配】第二十八页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略三、领导者能力与战略的匹配开拓型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩第二十九页，共四十四页。《企业战略管理》：第九章领导与战略三、领导者能力与战略的匹配交际型经理的效应剧增扩充连续增长巩固收获收缩第三十页，共四十四页。三、领导者能力与战略的匹配不同经营单位战略所需要的经理类型竞争地位强中弱图例：行业引力投资快速增长成熟的开拓者有选择的投资增长计划型的开拓者主导地位暂缓或抽资有选择的投资增长老练的计划者盈余型的计划者调整型的开拓者调整专家型职业清算者职业型经理有经验的成本控制型获利或保护收获或抽资获利或保护收获或抽资收获或放弃强中弱战略经理类型第三十一页，共四十四页。三、领导者能力与战略的匹配《企业战略管理》：第九章领导与战略2、经理班子组建总经理一个人无法完成领导与管理职责，需要班子。经理班子组建原则：能力相互匹配原则。美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是：

P—提供劳务或产品的生产技术能力(生产率)；

A—计划、组织和控制集团活动的管理技能(管理)；

E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质（企业家能力）；

I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能（综合能力）第三十二页，共四十四页。三、领导者能力与战略的匹配公司生命周期不同阶段管理能力的变化大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点PAEIPaeI最佳期A-I官僚初期A官僚期死亡期PAEIPAEIPaeIPaeIPaeI成熟期成熟前期青春期活泼期婴儿期萌芽期第三十三页，共四十四页。三、领导者能力与战略的匹配《企业战略管理》：第九章领导与战略课堂讨论：经理的来源有哪些？优缺点是什么？第三十四页，共四十四页。三、领导者能力与战略的匹配《企业战略管理》：第九章领导与战略3、经理的来源利用现有经理：现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出错的机会少。每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于合作和相互配合。现任经理人员往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实施新规划时，能够保证得到最大程度的合作和支持。通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，公司可以提高自己连续任用、悉心关怀雇员的声誉，培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。聘用外部人员做经理第三十五页，共四十四页。三、领导者能力与战略的匹配《企业战略管理》：第九章领导与战略评审经理人员业绩的方法将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量；分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。鼓励经理人员的创新精神和长期行为4、经理人员的奖酬激励第三十六页，共四十四页。四、公司治理《企业战略管理》：第九章领导与战略1、公司治理的含义【狭义】狭义指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与经理层的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容。【广义】广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。第三十七页，共四十四页。四、公司治理《企业战略管理》：第九章领导与战略1、公司治理的主题【公司治理的核心】是解决公司所有权与经营权分离后所产生的种种问题，其中最重要的是代理问题。【公司治理的基本任务】是协调资本提供者与经营者的利益，将由于两权分离产生的利益冲突和代理成本降至最低。第三十八页，共四十四页。四、公司治理《企业战略管理》：第九章领导与战略【董事会的职责】2、董事会及其构成确立公司的经营理念和使命；选拔、监控、评估、酬劳和替换首