薪酬与考核体系设计报告

浙江紧水滩管理咨询项目

—考核与薪酬设计报告—第一页，共四十二页。目录薪酬方案设计考核方案设计第二页，共四十二页。目前，紧水滩职工的激励构成主要包括分红、工资与福利三部分，主业与瓯能、瓯龙的薪酬体系相同，为保证管理的平稳推进，我们建议薪酬调整方案保持一致性，同时为了体现瓯能与瓯龙市场运作的需要，设计了相应的业绩激励方案作为保证分红职务的重要性岗位所需的能力和经验市场薪酬行情绩效工资业绩激励全员持股经营业绩的完成程度战略目标对集团的贡献大小业绩激励绩效工资岗位工资福利岗位工资福利主业电厂、瓯能、瓯龙薪酬调整方案业绩激励：超额完成经营指标，超出部分中拿出一部分用来激励集团管理层，该内容适用于瓯能与瓯龙集团，主要因为瓯能与瓯龙集团属于面向市场的经营单位，有明确的经营目标，同时在搭车阶段，建议对这两大业务有所倾斜，促使市场化转型进程的顺利完成瓯能、瓯龙业绩激励方案第三页，共四十二页。对于薪酬调整方案主要思路如下岗位工资年度奖金（绩效工资）主业现有岗位等级与岗位工资保持不变瓯能第一阶段组织结构下的岗位体系向主业现有岗位等级靠拢瓯龙第一阶段组织结构下的岗位体系可以根据市场化需要，对岗位等级做一定程度的调整方案一：每年根据考核结果重新分配奖金，作为次年度绩效工资部分逐月发放方案二：按照现在员工的实际工资总额，扣除岗位工资以后的部分为绩效工资，年底根据考核结果与薪酬管理办法，对绩效工资作出调整现在工资结构第四页，共四十二页。年度奖金调整方案一首先，根据每年的奖金总额计算发放基数（同现在操作办法）发放基数=奖金总额/所有员工岗位系数之和所有员工岗位系数之和=∑（岗位员工数X岗位系数）根据发放基数与岗位系数，计算每个岗位奖金额度每个岗位奖金额度=发放基数X该岗位系数根据员工的年度绩效考核结果所确定绩效系数，确定该员工的实际年度奖金员工的实际年度奖金=岗位奖金额度X绩效系数员工的实际年度奖金等同于该员工的年度绩效工资总额，在下一年度按月发放第五页，共四十二页。5区4区3区2区1区岗级测算点12345678910111213141516171819212300331950387648116101670620225031444604674098691376119220030754502659196491345518215030054399644194301314917210026683551519976121061416205025453296465365688872152000248332164539640886551419502221287640605258710313190021642803395651236921121850210727293852498967391118002022254732084042489510175019662476311939294759917001909240530303817462381650185323352941370544877160017972264285235924351615501741219327633480421551500166119022177249327584145016061838210524102666314001550177520322327257421350149517121960224424821130014401648188721612390方案二，目前岗位工资保持不变，对绩效工资（奖金）调整如下：纵轴体现岗位价值（以岗位系数为参照），横向体现岗位的绩效水平为企业所带来的贡献率，依此来设定不同的级差，从横向上打通员工发展通道，并且通过绩效管理制度限定好员工前进的幅度与速度，“小步前进，大步保持”，保证整体绩效的不断提高第六页，共四十二页。说明如下纵轴体现岗位价值，基本以目前岗位系数为参照；

横向体现岗位的绩效水平为企业所带来的贡献率，随着岗位价值的升高，在同样绩效水平下，该岗位给企业带来的贡献越大，测算系数分为5档，分别为1.11（21级）、1.1（17级-20级）、1.09（12级-16级）、1.08（6级-11级）、1.07（1级-5级）根据年度考核结果，对员工的下一年度的绩效工资作出调整，这主要在横向上体现出来，连续几年的考核结果将影响员工绩效工资水平的纵向变动具体调整方法参见《紧水滩电厂员工考核管理制度》第七页，共四十二页。根据方案二，绩效工资调整示例案例一职工甲电厂工程师，岗级12级，奖金4800元目前（2002年考核结果）绩效水平在2区，良好2003年末考核结果为A，优秀结果为B，良好结果为C，一般2004年绩效工资（奖金）调整结果为A，，升15%，5520元结果为B，升10%，5280元结果为C，不变，4800元案例二职工甲电厂工程师，属于技术序列，岗级12级，奖金2500元目前（2002年考核结果）绩效水平在4区，差2003年末考核结果为A，优秀结果为B，良好结果为C，一般2004年绩效工资（奖金）调整结果为A，升25%，3125元结果为B，升20%，3000元结果为C，升10%，2750元说明：每年的考核结果根据《考核管理制度》，A、B、C、D、E类员工符合正态分布，工资总额保持大体不变第八页，共四十二页。为完善紧水滩电厂员工的职业发展通道，将技术线与管理线分开，可以考虑通过专业职称管理办法来实现，其一改变工资结构，通过补贴形式在工资中体现；其二，通过调整绩效工资水平的方式在工资总额中体现出来外部专业职称内部专业职称技术类：技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、副教授级高工、教授级高工经济类：会计师、经济师、高级经济师等技工类：初级工、中级工、高级工、技师、高级技师技术类：专业工程师、专责工程师、主任工程师、专家技工类：初级工、中级工、高级工、技师、高级技师聘用内部评定专业对口形式进行聘用外部职称是内部职称评定的重要条件但不是必要条件通过内部职称评定，来打通非管理岗位的员工的晋升通道严格限定比例、条件与程序第九页，共四十二页。根据方案二，设计现有薪酬体系的过渡办法以现有绩效工资水平作为起始点根据员工的目前岗级与本年度实际绩效工资水平，对应出《奖金核算分配表》中的位置，确定相应的绩效水平区间根据年底考核结果，确定员工的绩效等级，再根据该员工目前所在绩效水平区间确定绩效工资调整的幅度绩效工资水平确认后，加上现有岗位工资以及相关补贴，即为该员工下一年度的实际月工资水平第十页，共四十二页。两种方案的优劣比较优劣方案一对目前薪酬结构影响不大，基本不需要过渡将来如果省公司发放给紧水滩电厂的奖金总额发生变化，不需要改变工资体系，只需考虑重新分配奖金额度只是对现有薪酬校正，并没有从根本上改变不合理之处方案二解决了员工职业发展道路不明确的问题，并且通过纵向的岗级梯数，横向的薪点深度合理体现工作的不同价值对员工的工作努力程度提出了很高要求，绩效水平低时对应的绩效工资也低，只要作出努力，就可以获得承认，小步快跑；绩效水平高时对应的绩效工资也高，必须要做出更大努力，才能保持现有水平通过不同级差（横向越高纵向越深级差越大），合理拉开员工收入对目前薪酬结构影响较大，需要进行过渡准备将来如果省公司发放给紧水滩电厂的奖金总额发生变化，需要重新调整工资体系第十一页，共四十二页。瓯能与瓯龙正逐渐走向市场，根据两大业务集团的战略发展需要，设计针对管理层的业绩激励方案，以达到有效激励管理层，不断提高经营业绩，迅速壮大业务规模，实现企业战略目标考核内容经营性战略指标：市场客户品牌财务指标：年度税后利润水平净资产收益率年终应收帐款水平考核和分红奖励原则年终红利的发放重点考虑战略性经营指标和财务指标的完成情况战略性经营指标在分配权重中占60%，财务指标的分配权重占40%当各集团净资产收益率达到战略要求时，如高于10%，才能进行年终红利的核算分配如发生经营性亏损，则不予分配年终红利，以往经营年度已分配的未提取红利的50%用于弥补亏损年终应收帐款超过年初制定的目标水平，则不予分配年终红利，直至低于目标水平具体内容以集团管理层与董事会年初所制定的经营目标与考核内容为准分红基金核算公式[税后利润-(净资产+长期负债)X资本市场平均收益率]X分红系数年终红利可分配额年终红利=分红基金X40%+分红基金X60%X战略经营性指标完成成绩的系数资本市场平均收益率根据战略分析报告中提供的数据，各集团董事会对两大业务的资本市场平均收益率可进一步作出调整电力行业资本市场平均年收益率为7%房地产行业资本市场平均年收益率为2.68%分红系数由集团董事会在年初确定，建议定为2%_4%年度红利核算方法年度红利可分配额：分红基金X比例系数比例系数根据各集团管理层人数规模，由集团董事会在年初决定第十二页，共四十二页。瓯能与瓯龙管理层业绩激励方案设计（续）红利发放办法在集团公司建立业绩激励基金，用于核算瓯能与瓯龙集团高层管理人员的年终红利可分配额初始基金经过集团董事会批准后单独出资，为各集团管理层的红利基金提供资金来源红利按各集团的财务数据核算，但红利分配不在各集团的税后利润中提取年终红利可分配额中的提取比例由各集团董事会决定年度红利可分配额的40%在当年以现金形式发放(在各集团年终应收帐款低于目标水平的前提下)其余60%建议以股份的形式转化投入各集团公司进行托管股份转换数量按届时各集团的帐面净资产值折算，并享受相应股利股利以现金形式由各集团公司发放在发生经营性亏损的年度，托管帐户中的全部股份的50%用于弥补亏损托管的股份在任期内不能提前兑现成现金如果因离任而需变现股份，只有在集团董事会认可离任审计结果后，由集团公司回购赎回价格=每股收益X市盈率倍数，市盈率倍数由集团公司在年初确定第十三页，共四十二页。年终红利分配示例(1)集团2003年实现税后利润8080.22万元，净资产43011.49万元，长期负债5940万元(2)年末应收帐款低于目标水平，净资产收益率大于10%分红基金=[税后利润-(净资产+长期负债)X资本市场平均收益率]X分红系数水电行业资本市场平均收益率=6%分红系数=2%分红基金=[8080.22-(43011.49+5940)X6%]X2%=110万集团管理层年终分红=110万X40%=44万元(其中17.6万元以现金形式发放，其余26.4万元以协议价折成集团公司股份)前提公式结果分配方式按照各岗位系数分配年终分红，包括现金与股份部分管理层个人所得第十四页，共四十二页。对于瓯能、瓯龙来讲，考虑到现有条件的约束，为保持平稳过渡，在薪酬结构上与主业保持一致，同时从纵向上调整岗位岗级，体现公司战略与市场化运作需要，如提高管理岗位岗级。另外，对于瓯龙房地产业务，我们对房地产行业激励方式与水平进行了调研，以供参考。首先从激励模式来看，主要有以下四种不稳定稳定短期长期不定期发放奖金销售提成项目奖金业绩分红股权激励政策性福利政策性奖励特殊奖励基本薪金固定奖金企业长期福利第十五页，共四十二页。四种模式的优劣比较优点缺点长期-稳定有利于吸引专业人才，稳定员工队伍与公司发展联系到一起操作简单激励效果不断弱化，长此以往激励的作用不再明显奖金、福利等原有激励功能丧失，将等同于基本薪金的作用长期-不稳定激励效果非常好适用员工和部门非常有限，一般适用于项目管理人员与销售人员容易引起内部不公平

短期-稳定可以迅速满度员工期望成本较低当员工获益后激励作用会迅速下降起不到长期激励的效果

短期-不稳定激励方向性强激励效果好暗箱操作，易引起员工间猜忌往往针对公司骨干，激励范围有限建议：成熟的房地产公司主要采取长期-稳定的激励方式，仅仅在公司高管层面采取长期-不稳定方式，如万科、华润、华融、万通等；发展期的房地产公司多采用短期-不稳定模式对于瓯能集团，考虑到实际的企业背景、人力资源状况，虽然处于发展期，但我们建议在内部激励方式上，应以长期-稳定的模式为主，同时以短期-不稳定模式为辅，满足发展期业务拓展的需要第十六页，共四十二页。其次，从薪酬水平来看，我们分析了深圳、北京、上海三大主要城市房地产平均薪酬水平，其中，2002年度深圳地区房地产行业管理层平均薪酬水平在23万元左右职位年收入（万元）较低值较高值平均值总工程师11.8-12.638-4028投资部经理9.5-1033-3524总建筑师10-10.532-3323.5销售经理6-6.532-3423.5人事行政经理4.5-530.1-3223合约部经理5-631.5-3322.5财务经理5-5.535-3722.5注：为排除偏离市场平均薪酬水平太远的数据的影响，我们排除了前10%和后10%的数据。

第十七页，共四十二页。2002年度北京地区房地产行业管理层平均薪酬水平在16万元左右职位年收入（万元）较低值较高值平均值总工程师9-1028-2922投资部经理6-724-2518销售经理5.5-621-2316.5总建筑师6-6.519-2016财务经理5-5.522-2516人事行政经理4.5-520-2116合约部经理3.5-419-19.515.5注：为排除偏离市场平均薪酬水平太远的数据的影响，我们排除了前10%和后10%的数据。

第十八页，共四十二页。2002年度上海地区房地产行业管理层平均薪酬水平在15万元左右注：为排除偏离市场平均薪酬水平太远的数据的影响，我们排除了前10%和后10%的数据。

年收入（万元）职位较低值较高值平均值总工程师9.5-10.528-3018.5投资部经理7-821-22.515总建筑师6.5-7.520-21.514销售经理6-6.519-2015.5人事行政经理4.5-518-19.514.5合约部经理3.5-417-1814.5财务经理5-5.520-20.514第十九页，共四十二页。根据对以上三个代表地区房地产行业的薪酬水平分析，结合瓯龙集团目前的实际水平，认为目前瓯龙管理层的薪酬水平还处于较低位置，吸引力不高，建议如下外部市场薪酬标准（年薪）薪酬吸引力中高低标准18万20万10万通过业绩分红手段，激励与约束相统一，提高瓯龙管理层的年薪水平加大考核力度，适当拉开工资差距在利润保证的前提下，进一步考虑提升管理层基本工资水平对外部引进的高层管理与技术人员，可以参照同行业的薪酬标准，不受现在的薪酬体系影响第二十页，共四十二页。目录薪酬方案设计考核方案设计第二十一页，共四十二页。绩效考核体系综述目的考核方法评分方式考核的时间与频率考核实施方式考核流程结果的使用方式保证经营目标实现，员工发展，利益分配评价标准半年考核：绩效考核（态度指标、业绩指标）年度考核：德能考核（能力指标、诚信品德指标）、半年绩效考核平均成绩考核层级：分层考核、不同指标、不同权重半年考核、年度考核上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，厂长（副厂长）审批内部满意度则由相关部门评价薪酬调整、晋升、培训每项指标100分制打分，其中70分为满足岗位要求，经加权平均得出最终考核结果；按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、良好、较差、不胜任，强制分布第二十二页，共四十二页。绩效考核适用对象全体正式员工属于省公司考核高层员工党务系统员工兼职、特约人员试用期员工未能在任何一个确定的工作岗位上工作满一个季度的员工；半年考核期内累计不到岗超过2个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核；年度考核期内累计不到岗超过4个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核。适用对象不适用对象第二十三页，共四十二页。考核关系间接上级被考核者的直接上级被考核人员审核考核相关组织评价结果确认相关组织评价申诉人力资源部起组织与协调作用指参与满意度调查的部门或提供考核建议的部门第二十四页，共四十二页。指标体系构成员工贡献绩效考核德能考核工作态度工作业绩工作能力诚信品德主观表现客观达成指标类型：该指标主要用于评价员工那方面的表现。指标名称。指标说明：对指标内容的详细介绍，考核者和被考核者在确定指标时需要就内容达成共识。指标权重：根据某岗位各指标对岗位工作影响的大小确定它们各自的权重，指标权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，电厂为了引导岗位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作指标的权重。指标权重通常在年度考核后由人力资源部根据本年度考核状况进行修改，并报相关部门和领导审批执行指标属性：一般有刚性指标与软性指标之分。考核周期。评分说明：指的是计算该员工某项指标实际得分的方法。信息来源：打分所依据的信息从哪里得到，以各种有形资料为主，辅以人员记忆。考核目的：表示考核该指标使电厂在哪方面获益。第二十五页，共四十二页。四大指标释义名称释义考核周期考核结果运用普通员工权重部门主任权重诚信品德是指员工在工作中所表现出诚信的品德、对企业的忠诚、声誉的维护等年度岗位晋升工作能力是指员工按职位要求所必须的专业知识、技能年度岗位晋升工作态度是员工在工作中所体现的的责任性、积极性、协调性、纪律性等半年、年度薪酬水平工作业绩是指员工在工作中所取得的工作成果半年、年度薪酬水平30%70%50%50%30%70%20%80%第二十六页，共四十二页。能力指标构成示例，部门主任侧重于管理方面，而普通员工侧重于专业技能方面类型指标名称指标说明商务能力商业谈判能力合理判断标的对客户的价值，通过准确找到交易双方需求平衡点来实现企业利益最大化的能力客户管理能力了解客户需求，维护客户关系，引导客户行为的能力市场开拓能力发现新客户群体，并将之转化为实际销售成果的能力管理能力计划能力科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力组织能力能够通过有效调配和整合组织中各种资源顺利启动各项工作并驱动各项工作任务完成的能力。本能力重点强调把任务开展起来沟通协调能力工作过程中涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力。本能力重点强调在过程中左右关系的处理领导能力集结部署的整体力量，共同达成组织目标的能力。本能力重点强调对下属的命令、指挥和控制决策能力注重决策前的充分论证；在困难而复杂或人临机处置的情况下，能够充分考虑风险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力人际交往能力在工作过程中能够创造与维护良好的人际环境，与其他员工以及外部人员保持良好交往配合的能力专业能力专业技能能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专业性问题的能力创新能力能够吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面的能力研究分析能力对工作所需信息通过多渠道的搜集和整理，以及对专业业务领域的工作内容的钻研和分析的能力策划能力对工作方案的策划组织能力问题解决能力对日常工作发生的问题点，知道如何分析，并探究其真正原因，提出对应方案的能力表达能力书面和口头表达的能力数据编制能力能够按照要求对工作信息和数据进行整理编制的能力第二十七页，共四十二页。在对工作业绩的考核指标设计方面，普通员工主要考核重要工作的完成数量、完成质量两项内容，其中工作质量指标既要包括工作过程中的工作效率，还要包括最终达成的工作成果确定KPI应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的3-10个最能反映出被考核者业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾企业长期目标和短期利益的结合；选择KPI的原则：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分工作内容；KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从指标的选择、权重的设定、评分标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。四大原则抓大放小结果导向简易性可衡量第二十八页，共四十二页。普通员工绩效考核量表示例（水工工程师）指标类型序号指标名称指标属性指标说明二级权重%评分说明考核信息来源考核目的工作业绩指标70%工作数量指标1定期检查工作量2消缺数量3培训工作量4年度技术监督任务量5技改和两措项目工作量6技术方案、报告审查工作量工作质量指标效率指标7上述各项工作按时完成率8设备抢修及时性9缺陷处理正确性、消缺率10工序卡合格率效果指标11无重复缺陷12维修验收合格率13工器具完好率、检验完成率14技术资料管理差错次数15设备检修优良率第二十九页，共四十二页。而对部门主任的业绩考核等同于部门考核，主要从财务、客户、内部管理和学习成长四个方面提取KPI部门主任KPI成本控制预算执行效果内部培训创新建议内部客户满意度计划执行情况任务完成质量人均劳动生产率其它财务内部管理学习成长客户第三十页，共四十二页。部门主任考核量表示例指标类型序号指标名称指标属性指标说明二级权重%评分说明考核信息来源考核目的工作业绩指标80%财务指标1部门管理费用超支（节省）率客户指标2相关部门满意度学习成长指标3员工非考核流失率4部门员工人均培训时间5培训计划完成率6部门员工满意度内部管理指标7相关部门综合满意度8部门工作计划完成率9议价降低率=（综合管理部限定价格-实际价格）/综合管理部限定价格10物资供应保证率11统购的及时准确性12采购物资质量合格率13备品技术合格率14库存成本（合理库存）15仓库物资质量受控程度16仓库物资帐、卡、物相符率17精神文明（无违法违章事件）、工作纪律第三十一页，共四十二页。评分标准说明90-100分卓越，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给企业带来预期外的较大收益。80-89分优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过企业预期目标。65-79分良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到企业预期目标。50-64分较差，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给企业造成较大的不良影响。49分以下不胜任，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给企业造成较大的损失或不良影响。备注：在评价打分只能在给出的区间内打整数值，其中70分为达到工作要求。第三十二页，共四十二页。考核结果处理:根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果P值分为五等，强制分布以全厂部门主任以下员工为基数，考核结果实施强制分布，对于部门主任一级的员工不做强制分布要求，以实际得分情况为准厂长办公会根据部门绩效考核情况，对每个部门A、E两个等级的员工数进行一定的协调备注：以上考核得分标准仅供参考，最终等级确定以强制分配比例为准第三十三页，共四十二页。关键事件说明与相关审核是保证绩效考核结果客观公正的重要手段

关键事件说明当绩效综合评定为卓越或者不胜任时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交厂长办公会审核，厂长审批适用于所有员工第三十四页，共四十二页。根据考核结果调整员工年度绩效工资（横向变化）绩效薪区ABCDE1升5%保持不变降5%降10%降15%2