浅议企业绩效管理论文

业绩效管理论文1.管理与绩效考核。绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等内容。绩效考核是工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考而绩效考核也是为绩效管理服务的。2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续穿于企业工作的各个方面。比如原来开展的新项目，由于然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很影响。家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理（SPM是管理者在公司使，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果致，通过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统理实践过程中，企业需要投入大量的资源。下面以笔者所的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。1.理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各、员工的工作绩效，构建符合公司目标的激励约束机制，强化员工的责任意和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成长,确保公司点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作个方面。2.绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公景和战略的基础上，制定出公司、部门和员工个人三个层科学、客观及可操作的绩效计划体系。个人绩效计划是整，要求各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做到什么程度、应该何时做完等问题进行充分讨论，以促识。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效的目标分层每个绩效周期开始时，每一级管理者和下属员工进行绩效门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作形成部门和员工个人绩效评价量表，并签订绩效协议。在一定要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部每个员工都感受到公平以及目标的明确，还要注意最后的确认和审查。3.连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系效计划，与下属员工进行定期或者不定期沟通，对绩效计管理者应采取恰当的监控方式，预防或者解决绩效管理中始终关注员工的绩效，以提升整个部门的绩效水平。绩效门以及员工的沟通，这是决定绩效能否得到提升的关键因4.考核办法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以等。目标管理由德鲁克首先提出，一般是由企业中的管理及普通员工一起协商，要根据组织的战略目标来制定特定时间段内的总的目并根据不同的部门和人员，来分配不同的目标，最终以这个目标来考核部门及目标进行分解，用这种方法可以使各部门的领导都能明确自己的任务，并以此来确定每个员工的任务；KPI强调的是企业各部门及成员的认单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基部经营管理过程和员工的学习成长，在企业战略规划与执的作用。胜任素质关系着员工的绩效，因此我们可以根据岗位所需要的素质要求，来考核员工是否符合该岗位的需求。5.束后，被考核者的直接上级通过绩效面谈的方式，将，对考核结果进行沟通交流，共同制定绩效改进计划，并效考核结果和绩效改进计划送交人力资源部统一审查、归述的方式，不要判断，要侧重员工的主要表现，对事不对表现之外，也要关注员工的工作态度，部门领导应协助下因，并想办法帮助下属找出解决问题的解决措施，最后要的工作目标。实效，首先，企业领导需转变观念，营造企业内部绩效管理的氛围；其次，需确定科学的.考核内容，采用合适的考核方法，构建全面的体系的全面性、针对性、合理性和可操作性；再次，保持善考核结果的转化应用，充分发挥绩效管理提高员工绩效理过程不流于形式，使考核结果真正落到实处。通过基于管理体系，各个层面内部以及各层面之间的目标组合和目和组合财务、客户、内部流程管理、员工学习成长等不同了传统业绩衡量模式单纯依赖财务绩效指标的局限性，避队自身建设及社会效益责任，使每个员工明确了自己的使充分的积极性，实现了企业内部各方责任的有效平衡，极高了公司整体运行效率，确保企业朝着既定的目标良性可持续发展。绩效管理实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员身价值和组织战略目标的过程。绩效管理在企业难以有效推行的原因管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。1.原因(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情化建设影响根深蒂固。“中庸”之道要求企业管理达到一管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理理者自身的利益需求。因此绩效管理在实施过程中，无论取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利处。“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。同耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚时他们也认为绩效管理是人力资管部门的事情，往往采取制。员工不愿主动参与绩效管理，企业在制定绩效管理制确有效的信息，甚至避重就轻，导致绩效管理制度操作性主观能动性大，不易量化等问题。2.原因(1)缺乏专业人员很多企业特别是中小企业从事人力资源管理的人员大多没有甚至有些负责绩效管理的人员都是“门外汉”，自己都不一味地去借鉴别人的绩效管理制度，将别人用的东西强加到企业中去，造成画虎不成反类犬的结果。(2)缺乏专业化、系统化的绩效管理制来的，中西文化之间有差异，但是我们很多企业往往是直、方法不加以区别的直接搬过来用。绩效管理是一项非常制定和实施必须结合企业所面临的内外部发展环境、发展、人员岗位配置等方面。大多数企业在推行绩效管理时往制度，不从企业本身发展所面临的环境、战略导向、组织，因而造成制定出来的绩效管理制度华而不实，不符合企发展需要，更不能有效地激励员工，从而有效的推动企业绩效管理工作的实施。(3)绩效管理结果缺少反馈与运用绩效管理流于形式的重要原因是结果没有得，即没有与绩效管理对象最为关心的工资福利待遇、职务效关联，也没有建立公平有效的绩效管理结果申诉机制，计划，造成企业奖惩决策无法做到公平、公正，措施对员工不具有说服力，削减员工的士气，打击员工的积极性，降低工作效更为严重的是使员工认为绩效管理只不过是老板惩罚员工的一种手段而已。绩效管理的应对策略1.绩效管理的宣传和培训企业绩效管理之所以出现很多问题,其中一个非常重要的原因是不同级别的员认知，对绩效管理推行过程不了解、不认可，甚至产生焦强对不同级别的员工进行各有侧重点的宣传和培训，使他努力促使各级员工的观念转变，让他们认识到绩效管理无对企业还是对员工都是有利的，保证绩效管理制度的有效执行。2.专业人才管理是一项复杂的系统性工程，能否有效地推进实施需要专业人员，因此专业人才对推进绩效管理尤为重要。3.适合本企业的绩效管理制度须与企业的发展战略相一致，同时兼顾企业所面临的内整个企业到下面各个分支机构以及部门，由高层管理者到普通员工，逐层逐级的深入下去。同时根据企业的组织架位的工作范畴、性质，确定每个岗位的绩效管理指标和标4.管理结果的运用与反馈工利益相关的工资福利待遇、职务晋升、职业规划等方果及时反馈到员工个人，让每一名员工及时知道自己的绩理结果