人力资源培训与开发课件

TRAININGANDDEVELOPING

第五章培训与开发TRAININGANDDEVELOPING第五章培训1【案例】松下公司的“造物先造人”1、案例带给你的思考2、案例中松下公司的成功主要表现在哪些方面3、请你结合已学知识谈谈员工培训的原因【案例】松下公司的“造物先造人”1、案例带给你的思考2本章应解决的主要问题1、培训是什么（定义、内容、特点、原则）2、如何培训（培训的程序和培训的方法）3、什么是职业生涯4、如何进行职业生涯设计与职业管理本章应解决的主要问题1、培训是什么（定义、内容、特点、原则）3培训组织将组织发展与个人发展目标相结合的基础上，有目的、有组织、有计划、有系统地对员工进行教育、锻炼、训练的活动。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。第一节员工培训概述分析最终目的：更好地实现组织和个人目标主要手段：教育、锻炼、训练结果：提高技能、增加知识、改变态度、激发创新——提高员工素质培训第一节员工培训概述分析4【培训的目的】提高和增强员工对组织的认可和归属感，进一步完善企业文化增强组织和个人的应变能力和适应能力满足员工自身发展的需要更新知识技能、提高工作能力，改善绩效水平【培训的目的】提高和增强员工对组织的认可和归属感，进一步完善5【培训的特点】思考—员工培训与学校教育的区别1、培训对象—成年人的复杂性2、培训内容—针对性、实用性、应用性3、培训的形式—灵活性与多样性4、培训时间—经常性、长期性、速成性【培训的特点】思考—员工培训与学校教育的区别6【培训分类】从对象上

1、新员工2、老员工从形式上1、岗前培训2、脱岗培训3、在岗培训（思考—培训的内容分别是什么）【培训分类】从对象上1、新员工7职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构产品知识、制造与销售公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同安全、卫生、福利与社会保险技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训专业性培训观察、知觉力分析、判断力反思、记忆力推理、创新力口头文字表达力管理基础知识管理实务案例分析情商行政人事培训财务会计培训营销培训生产技术培训生产管理培训采购培训质量管理培训安全卫生培训电脑培训其它专业性培训例举职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理8【培训的内容】知识性内容：文化基础知识、专业理论知识技能性内容：基本技能、职业技能、特殊技能行为规范式内容：企业的文化、员工的态度前瞻性内容：战略上的培训【培训的内容】知识性内容：文化基础知识、专业理论知识9【培训的原则】服务组织发展战略目标性原则全员培训与差异培训相结合激励原则实效原则【培训的原则】服务组织发展战略10工作内容效果成败分析建议组织

管理教材设备、工具学员通讯录目标－为什么？对象－谁？内容－什么？地点－在哪儿？教师－谁来做？培训方式经费

第二节员工培训流程分析培训需求

组织目标岗位工作需要个人计划

实施

准备材料

评估计划和设计工作内容组织教材目标－为什么？11培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培训决定培训内容应该是什么决定谁应该接受培训和他们需要什么培训目的考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查具体方法举例培训需求分析分析组织分析任务分析人员分析决定组织中哪里需要培12设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高设定培训目标例知识目标：培训后受训者将知道什么知识目标：什么13培训实施

●因人施教新员工：公司概况、纪律、制度、企业理念、基本技能与方法老员工：技能、态度、新的制度

基层管理人员：技能、态度中层管理人员：技术技能、管理技能与方法高层管理人员：管理知识；经济学、心理学知识；管理能力等。培训实施14●充分实践——考试成绩与奖金挂钩，与晋升挂钩——考核培训的应用情况●效果反馈与结果强化（改进与使用）

晋升好加薪新培训

培训

换岗不好降职，降薪淘汰

●充分实践

15培训方法

代理性学习

——讲授法——演示法——视听法

亲验性学习

——讨论法——角色扮演——个案研究——现场考察——模拟练习

培训方法16管理人员培训方法

替补训练

轮岗培训

决策训练（在职或课堂）

敏感性训练——是一种在教师指导下参加改善关系小组，公开表达情感，提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的方法。

管理人员培训方法17培训效果评价

对教学的评价

学员打分、座谈会

对被训者行为和业绩的评价

态度与行为：可观察、记录

工作业绩.工作数量、工作质量：

可观察、测量培训效果评价18职业生涯计划与职业职业管理职业生涯计划19【职业生涯】又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。【职业计划】个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断增强员工满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。【职业生涯】【职业计划】20职业生涯管理:

是指将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力.

●职业生涯管理对企业的意义—有利于组织变革—增强员工对不确定性的适应力—增强员工对公司的认同感—工作自豪感5.1职业生涯管理的重要性职业生涯管理:是指将个人职业需求与组织目标和组5.1职业21

●职业生涯管理对员工的意义◆认识到自身的兴趣、价值、优势和不足◆确定职业发展目标◆获取公司内部有关工作机会的信息◆制定行动计划，以实现职业发展目标

5.1职业生涯管理的重要性●职业生涯管理对员工的意义5.1职业生涯管理225．2影响员工职业选择的主要因素—具有何种职业性向:实务性、探究性、艺术性、社会性、企业性、常规性—占主导地位的职业锚是什么一处于哪个职业发展阶段一知识技能水平如何一发展潜能与资质如何一职业信息的获得5．2影响员工职业选择的主要因素—具有何种职业性向:23【职业兴趣的类型】常规型企业型社会型艺术型调研型机械型【职业兴趣的类型】常规型企业型社会型艺术型调研型机械型24类型偏好人格特点机械型害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际偏好需要技能、力量、协调性的体力活动调研型分析、创造、好奇、独立偏好需要思考、组织和理论的活动社会型社会、友好、合作、理解偏好能够帮助和提高别人的活动常规型顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性偏好规范、有序、清楚明确的活动企业型自信、进取、精力充沛、盛气凌人偏好那些能够影响他人和获得权利的语言活动艺术型富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际偏好那些需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动类型偏好人格特点机械型害羞、真诚、持久、稳定、255.3职业锚及其类型●职业锚——即个人稳定的职业贡献区和成长区[美]E.H.施恩1968-197544名研究院毕业生跟踪调查

技术或功能型管理型●职业锚的类型创造型安全型自主型

5.3职业锚及其类型●职业锚——即个人稳定的职业贡26技术型特征：职业涉及：科学研究、工程技术、财务分析、系统分析、企业计划等特征：△专注于特定领域专业技术发展△

对管理工作不感兴趣△看不起和惧怕管理（视管理为“丛林”、“政治竞技场”）△缺乏人际技能△过于客观技术型特征：职业涉及：科学研究、工程技术、财务分析、系统分27【管理型特征】△管理责任越大越好有强烈的迁升动机△对组织的依赖性（“组织人”）△具有将分析能力、人际能力、感情能力合成的能力

分析能力——在信息不全或不确定的情况下，能识别、分析和解决问题。

人际能力——能影响、监督、率领、控制组织的各级人员，有成效地实现组织目标。感情能力——能为感情危机和人际危机所激励，而不是被拖垮或压倒；能够承担高水平的责任，而不是变得软弱无力；能够使用权力而不感到内疚或羞怯。

【管理型特征】28△强烈的创造需求和欲望△意志坚定、敢于冒险创造型特征：△追求不受或少受约束的工作环境△有职业认同感自主型特征：△强烈的创造需求和欲望创造型特征：△追求不受或少受约束的工29△追求职业的安全与稳定△按要求行事△对组织有依赖性△职业生涯开发受到限制安全型特征：△追求职业的安全与稳定安全型特征：30基层主管基层主管中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者高级营销员高级营销员合格员工合格员工高级设计员高级设计员设计师设计师设计专家设计专家营销专家营销专家营销工程师营销工程师初做者初做者管理职种通道一级标准二级标准三级标准一级标准其他通道其他通道基层主管基层主管中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者高级营销员技术员合格员工合格员工高级设计员事务员设计师生产主管设计专家生产副总营销专家技术总工营销工程师技术主管初做者初做者管理职种通道技术职种通道生产职种通道其他通道其他通道员工多种职业发展通道二级标准三级标准示例基层主管基层主管中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者高级31我向往哪一路线发展？

价值理想成就动机兴趣我适合往哪一路线发展？

智慧技能情商学历性格我可以往哪一路线发展？

组织环境社会环境经济环境政治环境自己的人生目标分析自己与他人的优劣分析挑战与机会分析目标取向机会取向能力取向职业趋向生涯路线确定职业生涯规划路线分析图示我向往哪一路线发展？我适合往哪一路线发展？我可以往哪一路线发325.4员工与组织的相互接纳

●相互接纳是一种心理契约——相互承认、认同和接受

●相互接纳有信号标示5.4员工与组织的相互接纳●相互接纳是一种心理33新雇员接纳组织信号：1.决定留在组织中2．发挥出高水平的内激力和承诺3.关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，4．接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级将之视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现。新雇员接纳组织信号：1.决定留在组织中34组织对新雇员的接纳:

1．正面的实绩评定

2．分享组织的“机密”

3．流向组织内核

4.提升

5.加薪

6.分配新工作

7.参加意识活动组织对新雇员的接纳:1．正面的实绩评定35

5.5职业生涯发展阶段的特征探索阶段立业阶段离职阶段维持阶段工作需求情感需求☆要求从事多种不同的工作。☆希望自己探索☆进行试探性的职业选择。☆在比较中逐渐选定自己的职业。

☆希望具有挑战性的工作。☆希望在某一领域发展自己的特别知识和技能☆希望在工作中有创造性和革新☆希望在经历3—5年期间转向其他领域。☆希望面对各种竞争敢于面对成败。☆能处理工作和人际关系矛盾。☆希望互相支持。☆希望独立自主。

☆希望更新技能。☆希望在培训和辅导青年员工中发展自己的技能☆为准备转向其他工作而学习新知识、技能☆希望了解全组织的工作情况和发挥自己在组织中的重要作用。☆具有中年人较稳健的思想感情。☆对工作、家庭和周围的看法有所改变☆自我陶醉以及竞争性逐渐减弱。

☆计划好退休。☆从掌握转向咨询和指导性工作。☆寻找自己的接班人。☆寻找组织外的其他活动。

☆希望把咨询看作对他人的帮助。☆希望能接受和欣赏组织外的其他活动。

开发任务

☆了解个人兴趣、☆进步，成长、安☆继续作出成绩，☆发挥自己的经验和技查找个人全感，探索生活更新技能能，成为良师益友贡献区，方式，围绕职业☆退休计划适应工作、确立职业锚适应组织

5.5职业生涯发展阶段的特征探索阶段立业阶段离职阶段维365.6中期职业生涯危机及管理●中期职业生涯危机

◆生命运行任务最繁重◆职业能力逐渐成熟◆进入创造业绩阶段◆事业轨迹呈现：向上走—顶峰—下滑5.6中期职业生涯危机及管理●中期职业生涯危机37●问题1.缺乏明确的组织认同和贡献区2.现实与理想不一致3.职业工作转折下滑①工作对他们来讲不再富有挑战性，工作不再使他们感到兴奋，而感到落入组织或职业陷阱，没有什么好去的地方。②工作不再有进取心，得过且过．没有生气和活力，消沉抑郁。③突然地、戏剧性地转换职业。发生“重心”转移，由原来以事业和工作为重心．转向家庭和个人发展为重心，能量指向个人业余爱好、兴趣、社交关系等方面。●问题①工作对他们来讲不再富有挑战性，工作不再使他们感到兴38

1.保持积极向上成长的取向2.角色决策3.在工作、家庭、自我发展中平衡对策对策395.7员工到达职业顶峰（职业发展停滞）的原因■能力不够■缺乏培训■对成就感的需求不强烈■分配不公正或加薪水平不合理■工作责任混淆不清■公司的低成长导致发展机会减少5.7员工到达职业顶峰（职业发展停滞）的原因■能力不够40◆对到达职业顶峰的员工可采取的补救措施

—要使员工真正了解到达职业顶峰的原因—要鼓励员工参与开发活动—要保证员工获取职业生涯咨询—要鼓励员工对解决问题的方案进行实际检验

◆对到达职业顶峰的员工可采取的补救措施—要41

5.8职业生涯成功的个人要素

积极的心态；

确定的目的；

多走些路；

正确地思考；

自我控制；

集体心理；

信心；

令人愉快的个性

个人的首创精神

热情；

集中注意力；

协作精神；

总结经验教训；

创造性的见识；

预算时间和金钱；

保持身心健康；

应用普遍规律的力量5.8职业生涯成功的个人要素

积极的心态；

热情；42关键要素：

信心、目标、行动!!

1、评估你的性格?2、你的能力特长?3、你的职业理想?4、你的职业规划?5、环境支持度

你的职业定位是否正确?演练评价关键要素：演练评价43●员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。●组织对员工个人能力和潜力的评估。●企业组织及时提供本组织内职业发展的有关信息给予公平竞争的机会。●提供职业咨询。

5.9组织职业管理的主要内容●员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业5.9组织职业管44组织如何进行职业管理探索（介入阶段）：促进雇员的组织化立业（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作维持（成熟阶段）训练中年员工去帮助年轻员工解决或防止中年员工的知识老化问题离职（老年）：破除偏见组织如何进行职业管理探索（介入阶段）：促进雇员的组织化45如何进行职业管理职业计划表员工职业倾向分析自传/个人优、缺点对照表终职培训考核与面谈如何进行职业管理职业计划表46员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现

自我适应评价未来职务设计生涯发展计划自我启发成长－－－－－－－－员工个人需求目标：有效活用人才

把握人才需求动向实现量才使用目标计划性的人才培育掌握经营策略重点－－－－－－－－－组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展

职业生涯发展管理图示员工个人发展目标组织发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实475.9职业生涯管理中的角色职能教练

发现问题、倾听、确定需求，详细评定这些需求评估者给出反馈、明确公司标准、确定工作职责，确定公司需求顾问提供选择、协助设置目标、提出建议与职业管理资源联系、追踪职业生涯推荐人管理计划执行情况

角色责任5.9.1职业生涯管理中经理的角色5.9职业生涯管理中的角色职能教练发现48具有好的工作业绩开发职业生涯管理提供信息和建议与经理会谈支持系统提供专业服务明确开发需求(测试，咨询，研讨会)明确职业发展方向

5.9.2员工、公司、人力资源经理在职业生涯管理中扮演的角色员工公司人力资源经理5.9.2员工、公司、人力资源经理在员工公司人力资49Chapter6激励Chapter6激励506.1激励理论及应用6.1.1定义从组织的角度：是调动人们积极性的过程。目的性——影响需要、动机——影响行为从个人的角度：激励是指一个人追求某个既定目标的愿意程度。

维持工作：仅需发挥潜力的20%～30%激励：同样的人可发挥出潜能的80%～90%

6.1激励理论及应用51

激励模型：

期望值——成功概率成功

→新需求未满足→动机（内驱力）→行为的需要积极挫折

效价——结果给人带来的满足程度消极激励力

=

效价×期望值

52

6.1.2马斯洛需求层次理论●观点：

自我实现

发挥潜能，实现目标

自尊与被尊重、被承认

群体交往、获得情感

人身、财产安全，工作稳定，有经济保障衣食住行

尊重

归属

安全

生理6.1.2马斯洛需求层次理论

53

【激励理论实务一】【激励理论实务一】54

6.1.3赫兹伯格双因素理论

(1)

内容保健因素（外在因素、与环境有关）激励因素（内在因素、与工作有关）·公司的政策与管理·技术监督系统·上下左右的人事关系·工作环境或条件·薪金·个人的生活·职务、地位·工作的安全感·工作上的成就感·工作中得到认可和赞赏·工作本身的挑战性和兴趣·工作职务上的责任感·工作的发展前途·个人成长、晋升的机会

6.1.3赫兹伯格双因素理论保健因素（外55有

无

(2)

结论

不激励

无不满

激励

不满意

保健因素激励因素

有无(3)

管理对策：将工作重点放在激励因素上

◆安排工作尽量照顾员工爱好与特长◆增加工作的挑战性◆科学设计薪酬体系，防止其变为保健因素有无不激励无不满激励不566.1.4亚当斯公平理论(1)

观点

报酬相当，A感到公平（满意）

A报酬过高，A感到自己多得（满意）

A报酬不足，A感到不公平（不满意）

O（output）：表示个人从组织中得到的报酬或产出。如：工资、奖金、提升、表扬、尊重、工作的乐趣等等。

I（input）：表示个人对工作所投入的努力的代价。如：时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组织的忠诚等。

6.1.4亚当斯公平理论57

A与B相比较后的三种基本心理状态：

第一，A,B比例相等，感到公平，员工受激励的状态不变.第二，A与B比较报酬多，一般都会感到满意，受到激励。

第三,A与B比较报酬少，A感到不公平。

这时员工可能出现的情况是：

①心理挫折和失衡

②改变投入③要求改变产出④改变比较对象⑤离开现在的环境A与B相比较后的三种基本心理状态：58

(2)管理对策

●重视员工公平感

●有透明的奖罚分明的分配制度

●尽量量化管理●引导员工注重机会均等，而不是结果均等(2)管理对策596.1.5期望理论

美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他们的行为会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。激励力=效价*期望值效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力的估价期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率6.1.5期望理论美国心理学家弗鲁姆：人们在预期他60

【激励理论实务二：期望理论】【激励理论实务二：期望理论】616.1.6强化理论(1)强化的基本方式●正强化

用某种有吸引力的结果，使员工好的行为重复出现，如表扬、晋升、加薪等。●负强化

预先告知什么行为将引起不良后果，让员工避免它的发生。●自然消退

对员工的某种行为不予理睬，表示否定的态度，从而减少这种行为的发生。●惩罚

用带有强制性和威胁性的结果（如批评、降薪、罚款、开除等）来对待某种被否定的行为。6.1.6强化理论62

(2)

理论启示

●尽量避免使用惩罚,多用正强化●适当选择强化物●选择好强化时机

①新员工入职时②强化的时间频率恰当(2)理论启示63

6.2激励方法与技巧

6.2.1激励原则

●以正强化为主●物质与精神结合●因人而异、按需激励●公平合理6.2激励方法与技巧64

6.2.2激励方法

(1)薪酬激励

—工资、奖金、股权、期权、有差异的福利待遇

●建议工资结构：

岗位固定工资+绩效工资

绩效工资与个人业绩挂钩6.2.2激励方法65●奖金管理

奖金应以当期利润为前提

奖金应与部门和个人绩效挂钩

二线部门应与一线部门有所区别●奖金管理66●股权

●股权

◆虚拟股权

(民营独资企业)

虚拟股权，与普通股权益类似但没有所有权的“单位”,这些“单位”享受实际股票的价格增值和红利。

◆全员持股计划

(分层确定股权大小)

◆参股

(人力资本入股__市场谈判价)

●股票期权_金手铐

股票期权是指给予高层管理人员在特定时期内

（一般3年到5年）以规定价格购买股票的权利。

规定价格通常为（高于）期权发放时股票市价。高层管理人员只有在规定时间内使企业股票价格高于规定的价格，才能通过执行期权而获利。

●股权●股权67

6.2.2激励方法

(2)工作激励●安排工作时考虑员工的特长与爱好●合理分工、适才适用

★因事设人而不因人设事★工作数量合理★工作性质与个人特征匹配6.2.2激励方法686.2.2激励方法

(2)工作激励

●工作要有挑战性——增加责任

任务、能力与激励关系模型:

N+++

简单→厌倦：负激励（任务）X————————————N（能力）

N-

努力→坚持→成功：激励N-失败→自卑：负激励

●工作有自主性

◆工作过程设计有员工参与◆尊重员工的个性与偏好

6.2.2激励方法69

6.2.4精神激励

●满足员工求发展的需求

修与学习的机会、发展与成长的机会、晋升机会●满足被重视的心理需求

资讯、荣誉、信任、尊重、关心、赞赏员工

6.2.5负强化

制定制度，事先告知，即时惩戒，适可而止。

6.2.4精神激励70

6.3激励技巧（1）按需激励，因人而异（提供多种选择，自助餐式)（2）适当拉开档次（3）掌握奖励频率（4）合理确定奖励目标（跳起来摘桃子原则）（5）注意公平心理疏导(引导机会均等而不是结果相等)（6）组织目标与个人目标结合6.3激励技巧71

6.4惩罚艺术

★先要有制度，不能不教而诛

★不伤自尊

★不全盘否定

★不掺杂个人恩怨

★打击面不宜过大

★不要以罚代管6.4惩罚艺术72Chapter7

绩效评估PerformanceAppraisal人力资源培训与开发课件73【案例】：小白为何辞职思考1、小白辞职的主要原因是什么？2、你认为公司应该怎样做才能更好地防止类似事件的发生呢？3、你认为管理者最不愿意做的事情是什么？【案例】：小白为何辞职思考74本章应解决的问题为什么进行绩效考核？绩效考核考什么？绩效考核怎么考？本章应解决的问题75§1绩效考核概述一、工作绩效的含义及特点1、含义员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。2、特点（1）多因性:能力（Ability）、激励（Motivation）机会（Opportunity）、环境（Environment）（2）多维性（3）动态性

§1绩效考核概述一、工作绩效的含义及特点76绩效考核的定义绩效考核也称绩效评估，是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。绩效考核的定义绩效考核也称绩效评估，77绩效考核的基本原则绩效考核贯穿于管理者和员工工作的每一天,而不是最后的某几天。绩效考核应该公平。秉着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员，不带有个人感情色彩

绩效管理的最终目的在于改进工作绩效，而不是考核，考核只是一种手段。绩效考核指标要根据企业发展的不同时期而有所侧重。绩效考核指标要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。

绩效考核的结果要采用等级制（区分谁好谁差）。

绩效考核的结果要公开，要让员工了解评价结果，及时的反馈。绩效考核的结果一定要与工资、奖金、晋升等挂钩。真正起到激励作用。绩效考核的基本原则绩效考核贯穿于管理者和员工工作的每一天,78绩效考核的功能与作用

（一）功能1、控制功能2、激励功能3、开发功能4、沟通功能绩效考核的功能与作用

（一）功能79（1）提高工作绩效（是对工作职责的检查与落实）（2）是人员调配、升降、培训、淘汰的依据（3）考核是确定报酬的依据(绩效工资)（4）提高员工满意度、降低流失率（5）考核增进上下级间的沟通与反馈

绩效考核的作用（1）提高工作绩效（是对工作职责的检查与落实）绩效考核的80考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励重要性绩效考核考核人员人员薪酬人员重要性绩效考核81绩效管理中的公平性问题程序公平人际公平结果公平绩效管理中的公平性问题程序公平82考评内容

7.2.1德、能、勤、绩、体

(1)德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神

(2)能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验

(3)勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率

(4)绩：工作数量、质量、效益、成本

(5)体：生理健康、心理素质好、承受力与抗压性强考评内容83

7.2.2工作绩效、工作能力、工作态度

工作数量、质量、成本

积极性、责任心、协作性、服从性、纪律性

技能、理解力、判断力、创造力、计划力、协调力、督导力、决策力、控制力、统帅力、人际沟通能力、影响力

工作业绩：工作态度：工作能力：7.2.2工作绩效、工作能力、工作态度工作业绩：工作847.3绩效评估的实施7.3.1评估实施程序工作说明书

考核评估系统设计评估实施

考评面谈制定改进计划绩效改进指导7.3绩效评估的实施7.3.1评估实施程序857.3.2

有效的绩效评估系统设计步骤●获得决策层的支持

●设计科学合理的评估表：相关性、清晰性、精确性●选定评估人

●确定评估周期

●保证评估过程公平：制度、流程7.3.2有效的绩效评估系统设计步骤●获得决策层86各部门经理的工作●为下属评分●绩效反馈●改进员工工作

人力资源经理的作用●设计完善、推广绩效管理制度，开发评估系统●为考核者提供培训●宣传、示范、督导评估体系的执行●提出相应的人力资源管理决策建议

各部门经理的工作●为下属评分87

7.4考评执行者（360度考评）

（1）上级

（2）同事（3）下级（4）服务对象

（5）自己（6）专家——对重要岗位或重要人物的晋升建议：与每月绩效工资挂钩的考核不要采用360度考评7.4考评执行者（360度考评）88考评执行者360度考评方法考评对象考评执行者总经理董事会、副总及人力资源、财务、营销部经理中高层管理人员直接上、下级、同级人员

研发技术人员直接上级、同级工人、职能人员直接上级考评执行者897.5考核目的以及考核内容对象用途考核内容考核对象完成日期月表与工资挂钩业绩+态度营销\生产人员次月初5日内季表与下级度浮业绩+态度+能力事物、研发、次月初10日内动工资有关中下层管理人员年表提薪业绩+能力+态度所有员工次年1月20日前晋升能力+业绩+态度所有员工同上7.5考核目的以及考核内容对象90

7.6考评方法及选择1、方法类型：品质主导型：个性心理测评、情景模拟等行为主导型：排序法、图解式评定量表、行为锚定式量表、关键事件法、行为观察量表等结果主导型：目标管理法、直接指标法等2、选择：结果-行为-品质

91目标管理法明确的目标参与决策明确的期限及时反馈目标管理法明确的目标92制定绩效评价指标的SMART原则（2.1）明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。制定绩效评价指标的SMART原则（2.1）明确具体的（S93制定绩效评价指标的SMART原则（2.2）相关的（Relevant）：

评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Time--Table）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可出现相应的结果。制定绩效评价指标的SMART原则（2.2）相关的（Rel94

关键指标法(KPI)

—KeyPerformanceIndex—选取至关重要的岗位职责作为考核指标如：销售业务员的关键指标

☆销售额及其增长率☆销售费用☆不良债权比率☆客户服务

问题：导致短期行为

关键指标法(KPI)95设计关键绩效指标的流程关键点1：综合制定关键岗位KPI关键点2：KPI进一步层层分解关键点3：确定具体岗位的KPI，形成业绩合同关键点4：与KPI挂钩的薪酬体系设计关键绩效指标的流程关键点1：综合制定关键岗位KPI96

战略性绩效评估方法—平衡计分法

—BalanceScorecard(BSC)

内容:●财务：销售收入、利润、投资回报率、成本费用●客户：为客户创造价值、客户满意率（或投诉率）●内部经营管理：

市场反应速度、网络建设、部门协调.工作效率、工作规范●学习与成长：文化建设、团队建设、培训、培养下级战略性绩效评估方法—平衡计分法97

平衡计分法(BalanceScorecard)特点:

财务指标+管理与行为指标

优点:

1.绩效与战略联系---文化与学习型组织2.避免短期行为3.引导员工朝企业希望的方向发展

平衡计分法(BalanceScorecard)特点:98例：销售经理业绩评价业绩项目考核指标权重指标性质财务销售收入\销量\费用60%任务指标

客户优客质户数量\新客户增长率\客户投诉率15%任务指标内部经营与管理市场反应速度渠道建设15%任务和行为指标学习与成长培训\团队建设下级培养10%行为指标例：销售经理业绩评价业绩项目考核指标权重指99案例G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评的表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。除了S和L,所有的职工都完成了本职工作,还顺利完成了G交给的额外工作,考虑到S和L是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多，G给所有的员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被计为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上作记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。

此案例中暴露出什么问题？如何解决？案例G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下100

7.7企业考核中可能出现的问题

（1）凭主观印象打分（2）部门之间不平衡__过紧或过松（3）就高不就低，做好人，流于形式（4）不公平地对待与己有不同意见者

对策：

◆试运行2个月以上，记帐不兑现◆人力资源部协调标准◆部门经理责任制（目标管理）7.7企业考核中可能出现的问题101

7.8考评中常见的心理弊障

●晕轮效应：根据被评者某一方面的特征从而断定其他方面均好或均坏。

●心理定势：事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征

●类已效应：被评者有某些特征与己相似而对其有好感。

●近因效应：以最近某人发生的事评价某人。

●趋中效应：不从实际出发，撇开两头，取中间状态进行评价。（不好也不坏，一般等）

102

考核者的训练训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规则掌握考核要素把握实施方式统一考核标准考核者的训练训练认识考消除失了解考掌握考把握实统一考103

7.9考绩面谈技巧

●原则

对事不对人

谈具体事情

找出问题、诊断原因

保持双向沟通

落实行动计划7.9考绩面谈技巧104影响员工工作绩效的主要原因●激励—“燃点理论”●技能—工作技巧与能力水平

内部条件：工作条件、任务性质、领导方式组织制度、企业文化●环境

外部条件：社会环境、市场竞争强度●机会

P＝f（S.O.M.E）PerformanceSkillOpportunityMotivationEnvironment

绩效技能机会激励环境

人力资源培训与开发课件105

●几种典型情况处理

优秀下级：鼓励、订个人发展计划，不许愿

无进步的下级：分析原因，考虑换岗，不足之处

绩效差的下级：找病因、找措施，忌下结论

年长者：肯定贡献，尊重、关心、出主意

雄心勃勃的下级：耐心开导，用事实说明其差距，不泼冷水，讨论未来计划

内向的下级：用征询意见的方式沟通

对爱发火的下级：耐心倾听，提建设性意见

角色扮演●几种典型情况处理角色扮演106绩效评价为什么会失败

最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。绩效评价为什么会失败最高经营者的不重视：企业没有建立绩效107不可避免的负面效应考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理有些方面只能定性考核领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品员工的自我评估难以准确无误考核方式选择的难度较大过细的考核耗费时间、精力，难以做到不可避免的负面效应考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理108绩效评价中应注意的几个问题

越简单越好！文字写作工作越少越好！越节省时间越好！需要最大限度的愉快，或者尽量减少不愉快。应满足管理者、员工和组织的工作需要。若管理者和员工认为它是在浪费时间，它就不可能很有效。绩效评价中应注意的几个问题越简单越好！109

企业绩效管理制度的制定

一、基本原则1.公开与开放的原则：评价程序的公开、公正、公平评价标准明确。员工明确期望与要求。公开化。自我申报。分段引入2.反馈与修改3.定期化与制度化4.可靠性与正确性：信度、效度5.可行性与实用性

企业绩效管理制度的制定

一、基本原则110二、制度内容原因、地位、作用；组织机构设置、职责、权利目标、程序、步骤各类人员考评方法、设计原理、考评指标和体系解释类别、层次、期限考评工具和辅助文件开发、设计应用原则、要求部门考核要求员工权利、程序规定制度解释、实施、修改说明二、制度内容原因、地位、作用；组织机构设置、职责、权利111

请分析你所在组织的绩效评估管理已做的工作，效果如何？有待解决的问题有哪些？【作业】请分析你所在组织的绩效评估管理已做的工作，效果如何？有待解112

Chapter9

薪酬管理

CompensationChapter9113本章重点薪酬及薪酬管理的相关内容薪酬模式薪酬体系的设计员工福利本章重点薪酬及薪酬管理的相关内容114第一节薪酬概述第一节薪酬概述115相关定义什么是薪酬—薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、具体的报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴等。薪酬管理—薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程；薪酬管理是企业人力资源管理的一种重要职能活动；薪酬管理是一项影响企业经营目标实现程度的战略管理活动；相关定义什么是薪酬—薪酬是组织支付给员工的财务性的、有形的、116

【薪酬的构成】

工资

基本工资＋技能工资＋工龄工资＋津贴

岗位固定工资＋绩效工资(+年功工资+津贴)

奖励

形式：奖金、佣金、计件

福利

补充性报酬【薪酬的构成】117薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴具体薪酬体系薪酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津贴岗位津118影响工资的因素职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）福利待遇的多少年龄与工龄生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯内在因素外在因素影响工资的因素职务的高低生活费用与物价水平内在因素外在因素119第二节薪酬理论第二节薪酬理论120薪酬理论之一：最低工资理论代表人物：经济学家威廉配第，魁奈；基本观点：工资和其他商品一样，有一个自然的价值水平，即维持员工最低生活水平的生活资料价值；工人的最低工资不取决于企业或者雇主的主观愿望，而在于市场竞争的结果；政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的主要理论依据。世界上很多国家都制定有统一的最低工资标准。薪酬理论之一：最低工资理论代表人物：经济学家威廉配第，魁奈121薪酬理论之二：工资基金理论代表人物：英国古典经济学家；基本观点：穆勒认为，在企业资本总额一定的条件下，工资取决于劳动力人数和用于购买劳动力的资本与其他资本之间的关系；用于支付工资的资本就是短期内难以改变的工资基金；英国经济学家西尼尔在19世纪中期对此理论进行了修改。他将货币工资和实际工资划分开来，并且否认了工资取决于总资本中用于支付工人的部分。他认为，工资应该是所生产的产品和服务中，分给工人的那一部分。工资基金的数量取决于两个因素：一个是工人直接或间接生产产品和服务的生产效率；另一个是生产这些商品过程中直接或间接雇佣的劳动力数量。政策意义：他的这一发现从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系。薪酬理论之二：工资基金理论代表人物：英国古典经济学家；122薪酬理论之三：工资差别理论代表人物：亚当斯密基本观点：企业内部和外部都客观上存在着工资差异；造成工资差异的原因主要有两种因素：一个是职业性质差异；另一个是工资政策差异；政策意义：工资差异理论阐释了岗位工资制度的理论依据，即劳动者素质和劳动量不同，劳动报酬也不相同；这一理论还暗示一定的政策意义，即政府不适当的工资政策可能扭曲劳动力市场的供求关系；薪酬理论之三：工资差别理论代表人物：亚当斯密123薪酬理论之四：边际生产力论代表人物：英国经济学家马歇尔、美国经济学家克拉克；基本观点：假设雇主追求利润最大化，在完全竞争的市场上，企业工资水平取决于劳动的边际生产力。该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合，但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处；政策意义：该理论进一步证实了工资水平与劳动生产率之间的关系。薪酬理论之四：边际生产力论代表人物：英国经济学家马歇尔、美国124薪酬理论之五：集体交涉工资论代表人物：美国经济学家克拉克、英国经济学家庇古、多布；基本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物；薪酬理论之五：集体交涉工资论代表人物：125薪酬理论之六：人力资本理论代表任务：美国经济学家贝克尔基本观点：人力资本是由人力资本投资所决定的，是存在于人体中的知识、技能等的含量总和；从个人角度看，人力资本含量越高，劳动生产率越高，其边际产品的价值越大，所得到的报酬也应该更高。反之则反。政策意义利用人力资本理论，可以合理解释企业内部员工之间的收入差异。这一理论也反映了员工之间工资收入变化趋势。例如，在发达市场经济国家，蓝领工人的收入变化小，而白领、金领员工收入增长快，双方的收入差距加大。薪酬理论之六：人力资本理论代表任务：美国经济学家贝克尔126工资理论之七：效率工资理论基本观点：工人在生产过程中所付出的劳动是实际工资的函数。在资本要素不变的情况下，企业的产出取决于生产过程中投入的劳动要素和工人付出的努力。较高的工资水平可以解决激励问题，消除他们的偷懒行为。工资理论之七：效率工资理论基本观点：127薪酬理论之八：公平理论代表人物：斯达西亚当斯；基本观点：决定员工对工资收入认可的因素并不是员工所得到的绝对收入水平，而是相对收入水平和个人对工资公平性的认识；根据员工比较工资水平的参照物不同，公平工资可以划分为三种类型即内在公平、内部公平和外在公平。其中，工资的内在公平是指员工所得到的工资与其自己所付出的劳动的比较是公平的；内部公平是指员工将自己的工资和劳动付出与相似工作岗位员工的工资和劳动付出的比较是公平的；外在公平是指员工将自己的工资和劳动付出与外单位相似工作的人所得到的工资和劳动付出的比较是公平的。薪酬理论之八：公平理论代表人物：斯达西亚当斯；128薪酬理论之九：分享经济理论代表人物：马丁、魏茨曼基本观点：员工工资应该与企业利润挂钩。在利润增加时，员工工资基金增加；利润减少时，员工工资基金减少。企业与员工之间劳动合同的关键就不在于固定工资的多少，而在于劳资双方分享比例的划分。政策意义：这一理论虽然有助于解决经济萧条时期的企业裁员问题，但是，也带来企业如何在工资下降时留住人才的问题。薪酬理论之九：分享经济理论代表人物：马丁、魏茨曼129第三节薪酬制度设计第三节薪酬制度设计130一、企业薪酬制度（一）基本工资制度（二）激励工资制度（三）员工津贴制度（四）员工福利制度一、企业薪酬制度（一）基本工资制度131

二工资设计步骤

制定付酬原则与策略职务评价工资结构设计外部工资状况调查工资分级与定薪执行与调整二工资设计步骤132计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度/政策工资结构/福利项目（行业/地区/企业规模）工资/福利的调整工资/福利的日常管理劳资科长/处长的主要管理职能计划经济体制下企业薪酬管理流程中央政府制度/政策工资结构/福133市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织结构职位设计工作分析工作评价薪酬沟通与控制薪酬战略薪酬调查薪资结构绩效管理战略绩效管理薪资水平企业薪酬制度薪酬决策内部公平外部公平员工贡献预算沟通市场经济体制下的企业薪酬管理流程组织与人力资源战略组织结构职1343P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）薪酬体系设计要素3P-M职位工作绩效表现人市场薪酬体系设计要素1359.4付酬策略策略确定:1.价值倾向

资薪给什么?-技能?责任?绩效?资历?2.权重确定明确:

资薪的整体构成比例:固定;浮动;福利?3.工资水平定位明确:资薪整体水平的市场定位9.4付酬策略1369.4.1.价值倾向

资薪给什么?

职务(责任)工资-体现职务的价值

技能工资-评估员工能力作为工资定位的基础

绩效工资-根据工作结果付酬

年资工资-根据资历付酬9.4.1.价值倾向1379.5岗位评价职位评价的原则对事：针对岗位，非在岗位上工作的个人一致性：同一套评价工具进行评价因素无重叠针对性：结合企业实际定评价因素及权重独立反馈保密？公开？9.5岗位评价职位评价的原则138评分者一般10-15人高层管理者：10%-15%中层管理者：60%-70%基层：15%-20%（非正式群体中的领导者）岗位评价专业人员1.培训评价组人员2.作为评价主持人：陈述事实性问题、宣读职位说明书、宣读打分结果、推进职务评价的进展讨论：谁是评分者最合适？

有人认为评分者最好是多方面的，如：专家、上级领导、同级之间、自己、人力资源部或工作小组。加权平均，但权重不同.你的看法如何？评分者一般10-15人139岗位评价方法岗位排列法岗位分类法要素比较法要素计点法（评分法）选取15-25个基准岗位搜集岗位信息选择、界定薪酬要素确定要素等级确定要素的相对价值确定各要素及各要素等级的点值评分岗位评价方法岗位排列法140学历：该岗位所要求的正式教育年数

1

10高中以下2

20

高中或中专毕业3

35

大专或大学肆业4

55

大学本科毕业5

80

硕士研究生毕业等级分数

定义示例1学历：该岗位所要求的正式教育年数

1

10高中141任务复杂性：该岗位要求进行的独立分析、判断及解决问题的活动。

1

20

任务十分简单且常规化2

35

工作包括偶然的常规性决策3

55

常需作常规性决策，通常有明确指导原则可循4