成为价值型企业(陈春花)课件

中国企业的下一个机会－－成为价值型企业一二请在这里输入您的主要叙述内容整体概述三请在这里输入您的主要叙述内容请在这里输入您的主要叙述内容30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大。讨论要点1230年撬动世界的中国价值价值型企业模型6我们面临一个令人兴奋的时代3价值战略价值实现45价值持续

30年撬动世界的中国价值

1980年初，中国面临的第一个转折点——实行市场改革及对外开放政策。该举措促进了中国工业化进程并刺激了经济增长。1999年，中国首次面临如何向消费者营销其工业品的问题，需求增长不足首次出现在政策声明中。中国正式告别了所谓的供应短缺型经济。2000年初，中国经济逐渐步入了第二期工业化进程。产业升级已经如火如荼地展开：向价值链的高端移动，技术升级，聚焦于地区发展，经济和产业结构更加合理化，注重改善经济制度和政治体系。2004年3月26日，联想正式成为第六期国际奥委会全球合作伙伴，将在接下来的四年内，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备，同时还提供资金和技术上的支持。

30年撬动世界的中国价值

30年撬动世界的四个杠杆杠杆一：用学习换机遇杠杆二：用成本换市场杠杆三：用创新换认同杠杆四：用速度换资本讨论要点1230年撬动世界的中国价值价值型企业模型6我们面临一个令人兴奋的时代3价值战略价值实现45价值持续价值型企业模型企业发展：发展依赖于两个最基本的要素：第一，把握并顺应环境发展的趋势；第二，具有内在的驱动力。环境趋势：全球化是我们必须面对的环境发展的最大的趋势。因此我们需要了解在全球化背景下，什么是国际运作规则，要懂得“国际”的内涵——文化的问题、政治的发展、市场的运作、竞争生态的改变、新思潮的涌现等等。内在驱动力：内在的发展驱动力，来自于企业制定战略和实现战略能力的累积。中国企业需要有全新的增长方式，不能再依赖于规模增长、投资增长和劳动力的单纯的增长，我们需要寻找的这个新的增长模式，我称之为价值增长。价值型企业的提出价值型企业模型价值型企业模型讨论要点1230年撬动世界的中国价值价值型企业模型6我们面临一个令人兴奋的时代3价值战略价值实现45价值持续价值战略

战略控制命运。－罗伯特·A·伯格（Robert·A·Burgelman）价值战略谁能走得更远？价值战略

中国企业之所以走不远的根本问题仍然在企业战略问题上

战略思维与管理理念有着根本的区别战略思维不是解决企业当前问题的，而是解决企业目标所带来的选择问题。企业在遇到问题时都需要找到解决的办法；企业经营过程中处理各类问题而形成管理。战略思维就是选择不做什么DRAM是英特尔公司在正确的时间选择了退出的产品。正是这个选择，让英特尔公司明确了和变化市场的关系，也学会了如何创新的整合外部资源。战略需要根植于环境来做选择和判断，战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。价值链共享是价值战略的出发点赢取未来的竞争具有三个特点，它们决定了今天的战略需要以价值链共享作为出发点。第一个特点是信息时代许多重大商机都要求融合各种技术和资源，现在很少有公司能够独家拥有所有的技术和资源；第二个特点是网络技术导致企业是在一个扁平化的网络上发展，这就要求企业能够提供强大的网络解决方案，而能够提供这样的解决方案的企业也必须是一个能够与网络结合的企业而非独立的个体；第三个特点是信息时代的不确定性成为常态，面对不确定性是企业也必须具有的能力，而价值链共享正是解决不确定性的最佳途径，经由价值链成员的优势互补来解决问题。中国企业为什么走不远？价值战略价值增长是企业内在的增长什么是真正的商业成功？实质上就是在使顾客满意的同时使企业盈利。微软持续高速发展源自于让世人不断的享受操作系统带来的变化和乐趣。顾客价值创新是价值增长的根本来源Google借助于“实时”给予顾客的价值，成为价值型企业。更重要的是，GOOGLE能够实现信息地更精准投递，满足的是营销者的长久期望，随着它的用户数的黏性和数量的增加，GOOGLE从本质上，已经成为人们生活的一种方式。顾客价值创新的实现东京大学的藤本先生的评价：丰田生产方式的强大之处在于暴露问题并反复不断的解决问题。价值增长驱动企业远行价值战略企业需要开放边界20世纪企业成功影响因素：规模、角色清晰、专门化和控制－边界明确固定。21世纪企业成功影响因素：速度、柔性化、整合和创新－边界模糊不确定。具有更强大的穿透力，具有更好的柔性和模糊性，这样的开放的组织，才可以适应如此巨大的环境变化。企业边界的影响因素生产可能性边界（可以生产什么、生产的能力大小、生产的异质性等）；组织可能性边界（可以拥有多大的机构、采取什么样的组织方式等）。企业边界管理企业外部组织边界的高模糊性（低清晰性）有助于企业迅速获取外部的资源。企业外部边界的高动态可变性（低稳定性）要求企业必须提高生产和组织的柔性和弹性，降低企业面临的不确定性和风险。企业外部边界的高可渗透性是企业获得持续发展、不断创新、适应环境的标志。突破边界价值战略企业边界影响因素例子边际生产收益边际组织收益企业对策企业外部组织边界变化CA高高横向一体化纵向一体化边界扩展耐克低高业务剥离外购组织可能性边界扩大生产可能性边界缩小IBM低低裁员资产剥离边界缩小民航高低重组业务扩展组织可能性边界缩小生产可能性边界扩展价值战略终端的魅力2006年世界最佳机场的获得者是新加坡樟宜机场。共计有80家航空企业运营了57个国家的184条城市航线，仅新加坡－澳大利亚部分每年有超过360万名乘客。顾客才是终端全球领先企业侧重的营销模式从原先的4Ps-4Cs到今天的4Rs发展过程中，营销模式越来越强调快速反应顾客需求机制。华为从设备供应商转向整体解决方案供应商，理解的顾客就是终端，进行了战略的调整，使华为在这个竞争复杂多变的行业保持持续领先。。终端力量来自于与顾客界面的全接触真实的终端是企业与顾客接触的那个界面。通过员工的笑容和服务让酒店与顾客产生接触界面并产生全面感受，这使得很多人到青岛总是首选青岛海景花园酒店。终端就是企业与顾客界面的接触点，能够在这个界面上有所作为，企业就能够引领未来。终端具有决定性的作用

讨论要点1230年撬动世界的中国价值价值型企业模型6我们面临一个令人兴奋的时代3价值战略价值实现45价值持续价值实现

价值战略的实现，需要集合公司内外的所有资源，同时还要调动公司所有员工的积极性，必须让管理层都明确必须做出改变和更新，这些改变集中在三个最重要的执行方面：集中市场占有率集中资源集中管理效能价值实现成为中国市场的真正领先者区域领先宏碁的困境应该说不能够在中国大陆成为领先者，是宏碁系企业无法稳定在全球化市场持续领先的关键因素。

联想的幸运当联想收购的IBM业务开始盈利后，2007年第四季度财报却依然显示：联想第四季度净利润较去年增长2倍，联想股票也因此逆势大涨，这一切主要源于联想在中国市场的绝对领导地位。柯达和富士之争的启示1984年，洛杉矶奥运会是富士成为赞助商，开始进军美国及全球市场。之后，柯达在东京取得的成功还要惊人，拥有摄影爱好者市场的35%，在医用胶卷和出版业中，柯达的占有率已达85%。。富士匆忙撤回美国市场，柯达借此稳定了美国本土市场领先者的地位。本土市场领先是全球化的前提区域领先顾客不足所谓“顾客不足”就是指卖方太多买方太少。这就是今天企业面临的最大的挑战。

有效的企业战略一定是顾客导向的

永恒规则：企业的目的就是创造和留住顾客。必须集中企业的能量专注于顾客

企业具有清晰的目标及方向，需要敏锐的市场感觉，并能够明确表达企业的定位及方位。真正的领先需要聚焦于顾客价值实现新的驱动要素融合新要素新的竞争性质快速的技术变化、快速的技术普及、信息产业和通信业的戏剧性变化、知识重要性的增加。

全要素中技术进步比重最为重要所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：一是效率改善；二是技术进步；三是规模效应。聚焦创新战略是关键技术创新战略有三种公认的类型：自主创新、模仿创新、合作创新。每一种创新战略都发挥了巨大的作用，同样每一种创新战略也都有其缺点

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全球经济下的创新融合新要素中国融入资本市场在大概过去的七年中，创投在中国总共募集了150亿美元，投资了80亿美元、1500个项目，平均的每个项目的融资额500万美元，这是一些基本数据，创造了大量有成就的企业。

美的的资本释放

“我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。

”－何享键谁在驱动全球资本？当阿里巴巴真正开启了其IPO航程的时候，人们不禁要问：阿里巴巴上市背后真正的推动力是什么呢？根据iResearch调查企业资料，作为B2B领域第一领先者，阿里巴巴企业注册用户数占了中国整个电子商务市场的70％以上。

中国消费概念新崛起的7天连锁酒店以低价取胜，其最近一年的开业酒店增长率达400%,客房增长率达327%。

融合资本融合新要素定义品牌品牌承载的最突出的意义却是一种感觉以及对于这种感觉的期待。顾客是品牌内核的来源品牌之所以成为品牌，就是因为它能够在顾客内心中产生共鸣，能够引发顾客的信任。品牌契合了人们的心江南在不同人的眼里，是完全不同的，地理学家说：江南是丘陵；气象学家说：江南是梅雨；文学家说：江南是天堂。企业确定品牌的关键是与顾客的价值需求相一致，简单的说就是品牌定位于顾客意图而非企业核心竞争力。对于品牌而言，七种核心价值最为重要：

1、简洁。2、耐心。3、关联性。4、可接触性。5、人性化。6、无处不在。7、创新。品牌构建融合新要素公众沟通的魅力一名英国男子再创网络神话，他只花了5个月，就用一瓶价值2.69英镑的啤酒，换来一辆价值1500英镑的大众露营车。公众制造今天正在出现的一种趋势是——人们已相信来自公众的评价，‘公众——专家——公众’的传播模式正在形成。组织形象地位分析与传递价值波音公司通过这次因事故而做的公共传播，不仅没有使企业的形象受到丝毫损害，反而赢得了市场。分众传媒让投资者看到这个企业具有的传递顾客价值的显著能力。公众沟通价值实现重塑管理重塑管理变革管理我们唯一能确定的是：未来是不确定的。变革管理成为企业管理中最重要的方面。知识管理为了使竞争优势能够持久，管理者还必须管理知识资源。知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。知识管理的作用在此凸显：它构成了一种综合协调各方力量、捕捉重大机遇的新型战略性方法，整个组织依靠这一方法得以创造知识一体化的格局。管理新内涵重塑管理授权的能力授权的最为根本的原则是保留最终确定责任的权力，该权力不作授权；保留确定责任的权力，等于保留了责任界定的权力，同样也就确定了授权的有效性。激励的能力激励的基本条件是重要性、可见度、公平感。培训的能力一位有效的管理者就应该能够培养接班人，并储备着接班人。培养下属是管理者的职责，一方面这能够产生工作绩效，更重要的是管理者能够让自己有更多的时间和空间去处理更为重要的事情。重建领导力重塑管理美国和日本的工业结构美国有更密集、更复杂的民间组织网络——教会、专业团体、福利机构、私立学校、大学和医院。日本是亚洲唯一拥有健全的私立大学体制的国家。美国和日本有一个共同的能力，即能够在家庭和国家之间自发地建立牢固的社会团体。华人组织的家族特性中国儒教的本质就是家族主义。班菲尔德发现，社会关系和道德责任仅限于大家庭之中，在此以外，人人互相不信任。华人企业以家族企业为主，因而大多数规模比较小，它们往往不愿意招聘职业经理人，因为这样做需要进入家族界限以外的区域，而它们担心信任度不够。一起高效工作的组织平台高效经济组织架构是增长的关键；西欧高效经济组织的发展带来了西方的繁荣。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、微妙性、密切的关系，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。组织变革讨论要点1230年撬动世界的中国价值价值型企业模型6我们面临一个令人兴奋的时代3价值战略价值实现45价值持续价值持续

关于企业持续发展问题的一致性的回答就是企业基石，也就是企业的文化，有人甚至说：“文化就是解决问题的方式”。企业所具有的文化特性决定了企业所有成员的行为选择，同样也决定了企业面对环境所采取的解决问题的方式，进而决定了企业和环境之间，企业和顾客之间的能否保持持久的关系的能力。

价值持续全球化与全球本土化和文化TCL欧洲失利截至2006年9月30日，在欧洲业务上的累计投资损失约2.03亿欧元（约合人民币20.3亿元）。2006年10月31日，TCL集团终于对外宣布，终止欧洲分企业OEM业务之外的所有销售和营销活动，并不得不开始裁员。

明基西门子之痛2007年，明基电通股份有限公司董事长李焜耀公开承认，收购西门子手机部门至今，明基为此已亏损8亿欧元，此次收购决定“已被证明失败”。李焜耀称，明基电通现在已停止向德国明基移动注资，并解聘了1900名德国员工。华为海外理念“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”－华为海外官方信息。我们真的了解全球化吗？全球化应该是更宽广的视野，更变化的视角，更广阔的未来

和文化适应当地环境确定企业的经营模式中哪些部分可以保留，哪些部分需要进行本地化，还有哪些部分需要彻底改变。

实现当地采购

沃尔玛在产品进货方面在中国市场做出三种选择：第一从国际供应商所在地进货。第二从国际供应商（如宝洁）设在中国的厂家进货。第三是从中国当地的厂家进货。沃尔玛最终选择了85％的货品通过结合第二和第三进货渠道安排进货。聘用当地员工

家乐福的成功是基于管理技术上的本地化。全球化就是全球本土化真正的全球