精益体系中星级精益班组有效运作培训

精益体系中星级精益班组

有效运作培训2021年7月2日1目录第一局部体系系统推进主要做法第二局部精益班组运行主要内容第三局部星级精益班组评价第四局部运行过程关注点2第一局部体系系统推进主要做法3兵装集团要求各工业企业参照长安集团CCPS〔原SPS〕体系，依据各工业企业自身特点和具体情况，建立适合自身的推进精益生产和精益管理指导性纲领性文件体系。1、以SPS为标杆建立企业纲领性文件第一局部体系系统推进主要做法领导能力要素

设备维护模块培训要素制造模块成本模块安全环境模块工作小组要素质量模块物流模块行为规范要素

工业物流工作小组培训制造工程安全环境SPS运作体系42、搭建组织机构为确保精益生产和精益管理的顺利推行，各企业必须成立了由公司领导小组亲自参与，精益推进办公室具体推进，从公司延伸至班组级的组织机构。公司层面按业务归口管理的原那么，按照专责组的形式，负责推进、协调、管理、考核、体系完善工作。公司领导小组精益办推进专责组各生产单位推进组织各生产单位推进组织各生产单位推进组织按要素模块在本单位建立矩阵式组织机构第一局部体系系统推进主要做法53、宣传与培训充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产气氛。充分利用公司报纸、电台、电视、网站等宣传媒体，在公司范围内，从不同角度，吸引了公司广阔员工的注意力，提升全员参与性，促进了精益生产管理在公司各个区域的顺利推行。改变已有习惯是行动的第一步！第一局部体系系统推进主要做法6培训师资培训对象培训形式全员培训，包括中层领导干部、后备中干、技术管理人员、基层管理人员、班组长及一线班组成员；针对不同的培训对象，培训的内容和方式也不相同。

内部培训师为主：公司要素管理员（公司级）、要素负责人、协调员（工厂级）、精益工程师（车间级）；外部培训师为辅：邀请了大学教授、管理咨询公司专家、外籍专家等外部培训师对公司相关人员进行精益生产工具的专业知识培训。

在不同阶段分别采取课堂培训、现场指导培训、实地参观学习培训、交流活动、教学光盘、知识共享平台等不同的方式进行培训，通过形式多样的培训活动，确保培训实效。

培训模式分级培训制，按照公司—工厂—车间三级培训网络进行分级培训，逐级负责，强力宣灌。公司对工厂培训并负责，工厂对车间培训并负责，车间对班组长培训并负责，班组长对班组成员培训并负责，层层递进，逐级落实。3、宣传与培训改变已有习惯是行动的第一步！第一局部体系系统推进主要做法7各企业经过公司、工厂、专责组之间几上几下多轮讨论，逐步完成体系相关流程的二层次文件的制定，标准了相关业务流程。逐步清理、完善体系二、三、四层次体系文件。基于各企业目前运行的各种体系〔如质量、平安等体系〕建立。管理体系纲领性文件

描述实施管理体系相互关联过程和活动的文件详细的作业文件

证实活动完成或取得成果的证据文件评估手册A层程序文件B层作业指导书和其它文件C层记录D层4、建立四层次文件体系第一局部体系系统推进主要做法8根据各要素/模块的推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了体系推进主体方案及方针展开主体方案，与日常工作紧密结合，确保各项方案有效实施。SQDCME方针展开主体方案要素推进主体方案5、制定推进主体方案第一局部体系系统推进主要做法9确立与制造过程密切相关的管理指标，建立了月度数据利用机制，如：分析制度；强化指标的分级管理，确定各层级管理指标。各单位再根据公司的目标层层分解到工厂、车间和班组。〔指标展开过程〕记分卡：从平安〔S〕、质量〔Q〕、交付〔D〕、本钱〔C〕、士气〔M〕和环境〔E〕六个方面，拟定CPS管理指标。6、确定管理指标体系第一局部体系系统推进主要做法10监督生产状态。通过单件工时数的实际值与标准工时的差异，找到生产过程中的问题所在，制订改善措施，提高工效，降低生产本钱。可以监控工具工装的使用情况，对工具质量和操作者的操作行为进行管控，降低工具本钱。对反复出现虚惊事件和微小伤害的工作区域，应查明具体原因，是管理的问题？还是设备的问题？还是操作者标准的问题？针对问题制定整改措施，防患于未然。可对大额辅料的消耗量进行监控，结合当月产量，分析波动原因，找出并消除浪费，降低辅料本钱。单件工时数单件工具工装本钱虚惊事件、微小伤害辅料消耗前五项举例：衡量指标6、确定管理指标体系第一局部体系系统推进主要做法116、确定CPS管理指标体系衡量指标如何促使工厂积极消除浪费建立管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收集、分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费，并运用PDCA问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪费，促进推进工作的有效开展。

车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡第一局部体系系统推进主要做法126、确定管理指标体系SQDCME记分卡衡量指标如何促使工厂积极消除浪费第一局部体系系统推进主要做法13管理看板专栏网站专用服务器数据采集系统7、硬件平台建设第一局部体系系统推进主要做法14体系标准化作业标准化主题活动标准化推广定时定位置标准化作业方式持续完善标准化作业指导书及相关程序识别与消除浪费全员参与评估、控制手册标准化管理指标标准化达级评估标准化培训标准化

标准化通过精益生产的深入推进，总结各阶段推进经验，形成体系、作业、主题活动三方面的标准化运行方式。8、标准化第一局部体系系统推进主要做法15企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微缺乏道的，进步是点点滴滴的！9、不断追求完美第一局部体系系统推进主要做法16第二局部精益班组运行主要内容17内容提要：工作小组的组织架构工作小组的运作第二局部精益班组运行主要内容18工作小组组织架构19

工作小组定义工作小组目的工作小组的重要性工作小组的角色及职责一、工作小组的组织架构20工作小组的定义：

工作小组是由同一工作性质或同一工作区域内的相应人员组成的工作团队。是一种协同工作的组织形式。小组成员8—20人最正确〔建议不超过30人〕成员由车间主任确定是最基层的行政管理组织一、工作小组的组织架构21工作小组〔WG〕的目的——以人为本现有班组实施精益后1、以人为本，建立自主、轻松愉快的工作现场管理方式；2、充分改善平安生产条件和工作环境；3、充分发挥个人专长、技能及才智，随公司开展不断提升；4、操作更简单、标准、快捷〔QPS〕，质量提高；5、减少出错，减少经济损失；6、问题处理更快捷。(闭环)人是最重要的资源一、工作小组的组织架构22工作小组〔WG〕的目的——改善生产ChanganAutomobile(Group)liabilityCorp.,Ltd80%工作现场的管理10%设备5%工具5%产品设计生产改善的时机工作小组〔WG〕能做到预防与过程控制一、工作小组的组织架构23工作小组〔WG〕的重要性领导、管理工作小组环境平安质量、制造工程、本钱、培训物流及方案精益的力量整合工作小组〔WG〕在精益中所处地位一、工作小组的组织架构行为标准24公司职能部门厂长车间主任制造工程师环境工程师平安工程师工厂精益协调员平安员质量员WG小组长〔考勤员〕工会小组长〔现场管理员〕经济核算员车间精益工程师工作小组〔WG〕的角色及职责一、工作小组的组织架构25工作小组〔WG〕的职责工作小组组长〔考勤员〕

准备月度生产报告，组织召开每天的班前会及班组民主生活会负责安排对本小组成员进行相关培训牵头一专多能工作的开展牵头持续改进和问题解决，明确其他员工的任务与责任物料控制协调休假和加班问题完成每天的考勤记录出席车间和工厂会议负责小组活动的有效运作及相关记录确保工作小组看板处于最新状态一、工作小组的组织架构26一、工作小组的组织架构工会小组长〔现场管理员〕：负责6S教育及推行

对工作现场进行管理

协同班组长组织班组劳动竞赛工具领用及整理

负责小组现场管理的文件资料分类及整理

关心组员的工作、生活情况及思想动态

做好工会小组的其他正常工作

负责小组相关记录的检查、看板资料的及时更新

27质量管理员：

检查统计过程控制图表〔ISPC〕定期检查班组工艺文件、质量标准及班组成员的执行情况配合车间搞好质量培训，做到持证上岗追踪质量问题试验并与小组成员共享信息及时与车间和工厂的专职质量管理人员沟通记录、分析、整理每日产品质量数据确保小组看板上的质量资料处于最新状态一、工作小组的组织架构28平安管理员：确保平安程序和规那么的遵循负责对新进班组的员工进行岗位平安生产教育事故的统计及发布〔虚惊事件、损失工日事件〕协助车间、工厂技安人员进行事故报告、调查检查并记录工作区域内与平安有关的日常整理状况确保在小组看板上平安资料处于最新状态一、工作小组的组织架构29经济核算员：准备及保存本钱管理记录保证物流配送人员与生产作业人员的密切配合确保在小组看板上本钱资料处于最新状态一、工作小组的组织架构30一般生产作业人员：

积极参与小组的各项活动，服从小组长安排在各自的工作区域内完成规定的生产任务有持续改进和发现、消除现场浪费的意识和行动一、工作小组的组织架构31WG小组成员将对工作区域内以下方面的工作共同负责:平安：- 遵守相关的健康和平安标准要求〔规章制度、OHSAS18000等〕质量：- 到达特定的质量标准，包括ISO9001的要求- 按要求做日常维护保养工作交付：-作工作方案，找出工作重点，开展工作以到达顾客满意 - 协助制定小组的目标和目的-实现小组车间/工厂/公司的目标- 持续提高生产力- 在需要的时间，执行相关的工作任务本钱：-材料控制-工作区域的改善和布局工作小组〔WG〕的职责(续)32士气：- 在最大可能的平等和效率的根底上，小组内局部享工作- 将发现的问题告知相关成员- 无论谁做的工作，要确保工作效果的持续性- 在小组内进行工作培训 - 为小组的其它成员提供指导和帮助 - 取得下游顾客〔下道工序作业人员〕的满意 - 与其他WG交流配合 - 员工鼓励-

合理利用WG内部或外部资源-

参与选择小组领导者环境：- 维持工作区域清洁标准-ISO14001 - 削减废物的产生工作小组〔WG〕的职责(续)33工作小组的运作34二、工作小组的运作工作内容指标化

工作要求标准化

工作步骤程序化

工作考核数据化

工作管理系统化

总体目标35二、工作小组的运作2021年2021-2021年2021-2021年总体目标建立星级精益班组管理运行制度，企业内部全面开展星级精益班组评比，授星班组比例在30%及以上深入推进星级精益班组管理活动，授星班组比例在60%及以上，其中三星级及以上班组所占比例不低于30%

总结推进经验及标准化阶段，逐步形成精益班组自主管理模式，授星班组比例不低于85%，其中三星级及以上班组所占比例不低于60%，五星级班组所占比例不低于40%

36二、工作小组的运作根本原那么坚持班组建设与企业开展战略相统一的原那么坚持员工开展与企业开展相统一的原那么坚持继承与改革创新相统一的原那么班组有效运作37八大任务班组根底管理班组合理化建议管理及持续改进班组标准化作业管理班组平安健康环保管理班组培训管理班组本钱管理班组TPM管理班组质量管理二、工作小组的运作38二、工作小组的运作开展方式加强组织领导，切实落实责任。建立长效机制，不断纵深推进。加强督导检查，真抓、抓实、见效。39二、工作小组的运作工作小组看板工作小组会议制度工作小组平安健康环保管理工作小组质量管理工作小组标准化作业管理工作小组TPM管理工作小组本钱管理工作小组培训管理工作小组问题活动——PDCA循环工作小组活动开展工具工作小组合理化建议40方针展开展开目标工作小组目标:记分卡工厂主体计划计划目标:记分卡部门目标:记分卡部门主体计划Agreement工作小组主体计划行动的结合AgreementAgreementAgreement二、工作小组的运作1、工作小组看板41衡量指数表、计分卡、主体方案的区别记分卡说明年度目标记分卡显示了与交付目标相关的月度与年度绩效计分卡二、工作小组的运作方针展开1、工作小组看板42衡量指数表、计分卡、主体方案的区别主体方案主体方案确定了完成目标所必需的策略。主体方案明确了完成策略的行动方案。主体方案是目标方案及行动状态的可视化工具。二、工作小组的运作方针展开1、工作小组看板43衡量指数表衡量指数表说明了全年每月方案目标及其实际结果，并包含了与记分卡上目标相关的内容。我们用衡量指数表来评估和可视化显示目标及结果趋势。二、工作小组的运作方针展开1、工作小组看板衡量指数表、计分卡、主体方案的区别44衡量指数表的要素目标趋势当前YTD(目前结果总和)上年状态目前结果YTD目标(应该完成的内容)二、工作小组的运作方针展开1、工作小组看板45衡量指数表的作用建立衡量指数表有助于详尽考虑所方案完成的目标和行动—他们将何时产生效果？衡量指数表说明了团队为完成目标所选择的有效途径。目视化：衡量指数表显示团队的成就。作为可视化工具，衡量指数表突出了对对策和根本原因分析的早期需要。在方针展开范畴内的衡量指数表，强化了PDCA循环的运用。二、工作小组的运作方针展开1、工作小组看板46车间看板与表格在车间看板中，主要应用衡量指数表来反响车间SQDCME绩效指标的运行趋势，同时它也是很好的目视化工具二、工作小组的运作1、工作小组看板47车间看板表格及内容S平安Q质量C本钱D交付E环境M士气平安运行表平安事故登记表虚惊时间与微小伤害趋势图FTT趋势图产量〔月〕制造本钱合理化建议6S评价表奥迪特趋势图小时产量单车废品损失培训学时单车能耗预留预留预留预留预留二、工作小组的运作车间看板与表格1、工作小组看板4849平安健康SQDCME指标跟踪QPS系统6S管理问题对策平安运行表平安事件/事故登记表班组SQDCME计分卡OIS观测记录表工位平衡图本钱控制改进改善经典案例班组培训6S评分表质量问题跟踪表班组指标趋势图或统计表班组问题对策一览表合理化建议跟踪表红牌作战班组质量指标一专多能表班组培训方案培训记录工废统计表工业物料领用清单合理化建议质量跟踪预留预留自定义自定义预留自定义生产班组二、工作小组的运作班组看板与表格1、工作小组看板49维护班组平安健康SQDCME计分卡TPM衡量指数表预防性维护方案6S管理问题对策平安运行表平安事件/事故登记表班组SQDCME计分卡预防性维护方案表本钱控制改进改善经典案例班组培训6S评价表TPM衡量指数表班组问题对策一览表合理化建议跟踪表红牌作战设备点检表一专多能表班组培训方案培训记录工业物料领用清单改进改善点检方案预留预留自定义自定义二、工作小组的运作班组看板与表格1、工作小组看板50表格的填写本卷须知填写人员分工必须明确：指标由具体承担管理职责的人员填写，强调团队的作用数据填写必须及时数据必须要真实有效必须开展方针展开评价以有效促进绩效指标提升必要的检查与指导二、工作小组的运作班组看板与表格1、工作小组看板51方针展开的评价评价小组目标完成程度。推定方案行动和小组成效在全年展开的状况。判定并认可小组为完成下月目标而采取的必要的纠正措施。它是一个小组会，不是报告会〔1〕月度PDCA评价目的二、工作小组的运作1、工作小组看板52〔2〕准备月度方针展开评价月方针展开评价是一次聚焦于讨论主要问题和制定对策及下步行动的会议只要可能，分析确定优先要解决的问题衡量指数表:更新并张贴于小组看板.观察每月状态和实绩趋势.计分卡:更新月度数据并比较已完成YTD目标与前一年YTD目标(以颜色区分)主方案画状态线收集必须的行动方案和时间节点会议议程聚焦优先问题二、工作小组的运作方针展开的评价1、工作小组看板53〔3〕方针展开评价期选择状态为红或黄的目标a.计分卡评价月状态查看趋势b.衡量指数表未完成为什么我们没有完本钱月目标?趋势如何以及它传达我们什么信息?如果我们完成了月度目标,为什么没有完成年度目标?已完成StepA以下步骤由目标驱动.至少使用步骤A我们需要问什么?主要问题二、工作小组的运作方针展开的评价1、工作小组看板54评价相应的实施策略和行动方案状况执行方案正常或超前执行方案滞后制定相应行动方案,明确责任人及时间节点在明显的地方注明纠正措施c.主方案为什么行动没有带来需要的结果如果有可测量的策略,结果会如何?问题?延误的原因是什么?延误的原因与目标缺乏成效有关吗?问题?StepA续二、工作小组的运作方针展开的评价1、工作小组看板55选择本月没有完成的目标StepB目标状态为绿色a.衡量指数表未完成的原因是什么?即使年度状态是绿色,目标趋势保持了正确的方向吗?问题?c.主方案重复步骤AStepC对带绿色的YTD目标和已完成的目标c.主方案选择滞后于方案的活动重复步骤A的过程二、工作小组的运作方针展开的评价1、工作小组看板56检查StepD终评价团对成就祝贺检查已通过的纠正措施检查下月主要挑战(目标和方案)二、工作小组的运作方针展开的评价1、工作小组看板57(4)方针展开评价方针展开目标代表了团队的核心业务目标,它们必须被遵循直到下一个方针展开评价程序开始方针展开评价本身也应该遵循主体方案，团队应该监控和跟踪纠正措施到关闭二、工作小组的运作方针展开的评价1、工作小组看板?相关报表管理方法?582、工作小组〔WG〕会议制度小组应每周定期在工作区域内召开会议〔约30分钟〕会议应基于有效的双向沟通(上传、下达)会议应有明确的议题会议应按标准议程召开会议应依照组员的角色和职责进行有会议纪要二、工作小组的运作59二、工作小组的运作3、工作小组平安健康环保管理班组安全管理理念——本质安全平安的作业可靠的作业熟练的作业平安的作业是作业的第一关。

80%的事故来源于疏忽和对规那么的破坏60二、工作小组的运作3、工作小组平安健康环保管理彻底的实施班组5S管理和改善活动标准化作业平安可视化管理实施平安着装检查平安装置的维护和检查平安保护用品的使用平安绿十字与平安旗活动平安道场与危险预知训练危险隐患提案活动平安业务循环活动平安检查预告制度其他业务内容班组安全管理和安全改善的内容61二、工作小组的运作3、工作小组平安健康环保管理班组安全管理和安全改善的案例62二、工作小组的运作4、工作小组质量管理

自动化公司范围内的自主检查——质量是全公司关心的事情建立“不合格品自发控制在工序内部〞质量保证根底零缺陷的原那么三不原那么：不制造、不接受、不传递班组精益质量管理的核心63二、工作小组的运作4、工作小组质量管理

平安性信赖性经济性产品性能符合消费者的需求“安灯〞管理“拉绳〞管理设计制造检查质量变革质量管理活动的变化控制工序质量状态质量目视化班组精益质量管理技法64二、工作小组的运作4、工作小组质量管理

过程质量控制过程质量控制：以提升FTT为目标，开展品质不良整改活动，各车间成立品质小组〔VRT小组〕，负责质量角管理看板数据的收集、处理、发布，对问题进行跟踪，提出解决方案，并进行现场监督，防止问题再发生。过程质量控制质量管理看板宣传标语：不制造流出不良品：１、全体员工群策群力努力打造中国ＮＯ、１品牌：２、你正在创造中国ＮＯ、１品质的产品目标２００８、１２一次下线合格率达到９０％１、合格率＆目标２、每天各部门阻碍合格率通报３、焊接不良阻碍５、总装不良阻碍４、涂装不良阻碍６、另部件不良阻碍７当月30个最坏不良记录８、各部门１０个不良记录焊接涂装总装另部件焊接責任不良涂装責任不良总装責任不良另部件責任不良１３、焊接部責任不良９、焊接登录項目焊接登录項目涂装登录項目总装登录項目品检部登录項目１０、涂装登录項目１１、总装登录項目１２、品检部登录項目１４、涂装部責任不良１５、总装部責任不良１６、品检部責任不良各账票尺寸可用Ａ３纸书写１７、合格率改善事例１８、优秀技能能手质量问题可视化班组精益质量管理技法65二、工作小组的运作4、工作小组质量管理

QCC活动标准作业把握工序制造条件作业指导书检验指导书QC工程图制造条件寻找真凶、再发防止依据标准作业淡化检查甚至取消防错装置班组精益品质改善技法66二、工作小组的运作5、工作小组标准化作业管理

平安生产高品质、满足客户的质量需求低本钱的制造形成作业标准、基准培养员工改善工装夹具等班组标准作业管理的目的67二、工作小组的运作5、工作小组标准化作业管理

后工序是客户必达生产方案彻底消除所有的浪费作业的标准化有附加价值的工作积极对应变化班组标准作业管理的原则68二、工作小组的运作5、工作小组标准化作业管理

作业安排测定偏差处理偏差提供执行方案的信息作业控制在制品与库存的统计生产进度的统计生产方案达成情况的统计生产指标的统计作业统计作业指导书及各类作业标准〔三件套〕异常与变更制造条件与工程监察作业的目视化作业管理实施标准作业员工技能与多能工工艺再编程改善生产性向上作业改善班组标准作业管理的内容69二、工作小组的运作6、工作小组TPM管理

我是生产人员，你是维修人员；设备我操作，维修你负责；我修理，你设计；我设计，你操作；只要稼动率，不要可动率；只有救火队，没有保养队；只有单兵作战，没有团队合作；迷信高速度的设备等。陈旧的设备管理观念70二、工作小组的运作6、工作小组TPM管理

“设备的不良70%以上来自润滑与清扫的不良〞班组设备管理的重点71二、工作小组的运作6、工作小组TPM管理

操作者进行的保全活动——“全员参与的自主保全活动〞自己的设备自己保养、维护成为熟悉设备并能处理异常的操作者意义员工能力的提升班组设备管理的核心—自主保全72二、工作小组的运作6、工作小组TPM管理

3STEP润滑注油基准制定及点检

4STEP设备的总点检管理

5STEP自主点检管理

6STEP整理、整顿活动展开

7STEP自主管理

2STEP发生源、污染源的改善

1STEP初期清扫0STEP彻底的5S活动〔自主保全的根底〕以环境改善为中心，彻底改变人的思考方式和行为。人、设备、企业的体制最大的改善！自主保全的活动体系图73二、工作小组的运作7、工作小组本钱管理改进质量提高生产性〔效率〕以降低本钱降低库存缩短生产线〔合理布局与再编成〕减少故障停机时间减少使用面积、缩小空间缩短制造周期等优化定额班组成本改善的内容74二、工作小组的运作7、工作小组本钱管理过量生产的浪费空手等待的浪费加工本身的浪费搬运物流的浪费过多库存的浪费无效动作的浪费制造不良的浪费啊，浪费巨大！用精益的眼睛看待浪费75二、工作小组的运作7、工作小组本钱管理工作:创造附加价值的活动；干活；不创造附加价值但现在需要；浪费:不创造附加价值也不需要。需要改善除去企业到处存在浪费！精益思想对待浪费的态度76二、工作小组的运作8、工作小组培训管理

自动化设备操作

工艺靠的是员工

使过程质量控制得以真正地实现提高真正意义上的劳动效率少人化理论知识员工操作技能多技能班长抓人事

抓理论知识的培训

抓实际操作技能的训练班组培训管理上的精益思想77二、工作小组的运作8、工作小组培训管理

作好学习的准备操作示范及说明让学习者实际操作指导之后认真观察只有不会教的上司没有不会做的下属指导培养下属的流程78二、工作小组的运作8、工作小组培训管理

确认培训需求创造舒适的气氛说明作业内容

确定对该作业的理解程度

调动学习积极性

使学习者处于正确的位置第一阶段：做好学习的准备培训需求分析79二、工作小组的运作8、工作小组培训管理

主要阶段逐步说明、示范强调完成主要阶段的要点认真、耐心指导不要超越学习者的理解力的气氛第二阶段：操作示范和说明实施培训80二、工作小组的运作8、工作小组培训管理

操作有误及时纠正让学习者一边操作一边说明再次操作,并强调要点直到能正确操作第三阶段：让学习者实际操作实施培训81二、工作小组的运作8、工作小组培训管理

在现场实际操作指定不懂时可询问的人经常确认营造乐于提问的气氛逐渐减少指导的次数第四阶段：指导之后认真观察培训效果评估829、工作小组〔WG〕的活动-PDCA循环任何一个管理活动必须经历一个PDCA循环才能称为一个管理控制过程暂时性完成。我们将这一个循环的经验标准化，从而能稳固这次管理活动的成果，也就是说能维持这个管理活动能够到达的水平。

PLAN（计划）

DO（实施）CAACTION（处置）CHECK（确认）二、工作小组的运作839、工作小组〔WG〕的活动-PDCA循环〔1〕方案〔PLAN〕明确目的；把握现状；设定目标；明确方法；设定工程；预算费用并评价效益。P计划目的必要性现状把握设定目标明确方法设定项目预算及评估收益DAC二、工作小组的运作849、工作小组〔WG〕的活动-PDCA循环〔2〕实施〔DO〕——按方案日程实施对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线有关的人员及班组长。教育内容就是整个方案及在方案过程中做成的典型事例的教育资料内容；按方案中的组织将管理活动分担，有时按工程分担，有时按区域分担；全员参与改善提案；改善提案提出后，经有经验的、有管理权限的人认可后实施。二、工作小组的运作85〔3〕确认〔CHECK〕确认是否按方案日程实施；确认是否能按方案达成预定目标。管理工程的指标确认：分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出；分析实施阶段中的失败事例，众人“会诊〞，纠正错误；评价优秀事例，在管理范围内横向展开推广。二、工作小组的运作9、工作小组〔WG〕的活动-PDCA循环86〔4〕报告处置〔ACTION〕活动根本结束时，开始着手总结报告及反省；报告内容。该项管理活动背景简单介绍简单说明目的简明扼要指出改善前的实施的主要措施简述管理活动结束同改善前相比的效果如何优秀典型事例及活动方法说明将优秀成功经验标准化以保持成果特别注意：报告中要成认他人功绩及表扬下属，以便今后长期的合作。二、工作小组的运作9、工作小组〔WG〕的活动-PDCA循环87从管理的定义来看，通过过程控制实现价值增值，而管理是维持及改善这两个含义构成。维持是保持现有的水平；改善是打破现状，建立新的方式、方法，从而获得更大增值。增值时间差距公司发展目标现实管理的工作就是要缩小这种差距PACDPACD改善=打破现状（上一个台阶）增值时间维持维持维持二、工作小组的运作9、工作小组〔WG〕的活动-PDCA循环88a、工作小组问题处理流程?工作小组问题处理流程??小组问题及对策一览表??工作小组问题处理表?b、工作小组问题处理频次〔工厂自行制定〕工作小组应定期召开班组民主生活会集中处理小组内部积累的问题并反响；车间也应定期以现场办公会议形式对车间范围内收集的未能及时解决的问题进行集中处理并反响；工厂层面同样要求定期处理工厂范围内的问题，并将不能解决的问题上报公司精益办公室。二、工作小组的运作9、工作小组〔