国际商务谈判 中国人民大学出版社 第3篇 谈判过程

国际商务谈判克劳德•赛利奇（ClaudeCellich）苏比哈什•C•贾殷（SubhashC.Jain）檀文茹等译谷克鉴校著第3篇谈判过程第4章谈判前的准备第5章启动国际商务谈判：迈出第一步第6章对换让步第7章价格谈判第8章结束商务谈判第9章进行重新谈判2第4章谈判前的准备4.1关键因素4.2确定谈判相关议题4.3了解己方地位4.4了解对方的情况4.5了解竞争优势4.6了解谈判中的谈判界限4.7形成自己的谈判策略4.8筹划谈判会议3没有成功的事前准备，你将注定失败。——本杰明•富兰克林（BenjaminFranklin）4第4章谈判前的准备5第4章谈判前的准备•目标不明确•未充分认识对方目标•对对方的关注点考虑不足•缺乏对对方决策制定过程的理解•没有制定作出对换让步的策略•预先准备的备选方案和选项太少•对竞争因素不够重视•谈判力运用不熟练•思考问题和作决策时草率行事•对于结束谈判的时间观念淡薄•没有倾听的习惯•目标太低•没有成功创造附加价值•没有充足的时间•谈判不合意•过分强调价格谈判中最常见的错误确定谈判相关议题了解对方的情况。了解竞争态势。了解谈判中的谈判界限。形成自己的谈判战略战术。筹划谈判会议。64.1关键因素确定谈判议题谈判前准备工作的第一步,就是确定谈判双方即将讨论的议题。通常,一项谈判主要包括一到两个主要的议题(如价格、佣金以及合同的期限)以及大量的次要议题在任何一项谈判中,一个谈判清单所列的全部议题,还可以利用以下方面进行相应的调整和发展:(1)对近期可能发生的情况变化进行分析;(2)借鉴以前类似情况下的处理经验;(3)参考对此类情况进行的相关研究;(4)向有关专家咨询。74.2确定谈判相关议题对确定的谈判议题进行排序列出所有谈判议题后,谈判者所要做的就是按优先顺序对这些议题进行排序。此外,谈判者还必须就这些议题之间的关系作出判断:是相对独立的,还是相关联的?如果是相对独立的,则可以将这些议题稍后加入讨论范围,或者暂时放在一边;如果这些议题是彼此相关的,在解决其中一个议题的时候,自然也会涉及其他相关的议题。并与谈判另一方分享并讨论讨价还价清单84.2确定谈判相关议题4.3.1谈判目标谈判目标通常是有形的，也可以是无形的。谈判目标与谈判议题是密切相关的谈判目标对谈判的影响：愿望并不等于谈判目标谈判一方的谈判目标永远是和谈判另一方的目标相联系的谈判目标是有界限范围的有效的目标必须具体而且可量度94.3了解己方地位4.3.2优劣势分析当分析优势时,谈判者应该考虑那些真实存在的和能感知的所谓优势。谈判者同样需要确定其公司的劣势所在,并且在必要的时候采取正确的措施对这些缺陷进行弥补。一些中小规模的公司自身的很多劣势在相对不同的商务情形下,有可能可以转变成优势。谈判前应做足够的背景调查工作104.3了解己方地位4.4.1对方的现有资源、利益和需求所在谈判者应该通过调研,收集关于谈判对方的尽可能多的信息,包括对方现有资源的情况,对方的利益和需求所在。谈判者可以通过以下途径来了解谈判对方的观点和看法：(1)谈判者在己方内部举行初步的会谈或讨论,就谈判对方在此次谈判中想要达到的可能目标进行研讨；(2)预期谈判对方的利益所在；(3)询问那些曾经与对方谈判过的相关企业；(4)阅读谈判对方在媒体中对自己的公开表述。114.4了解对方的情况4.4.2对方的谈判目标谈判者找出对方谈判目标的最好方法就是先分析他们自己手头已经收集的关于对方的所有信息,再进行适当的假定和设想,最后估计出对方大致的目标。谈判者应该利用直接从对方收集来的有用信息,来提炼或更加准确地确定对方的谈判目标。切忌使用老套的目标对其进行揣测。124.4了解对方的情况4.4.3企业声誉和谈判风格确定这种声誉和风格的方式有三种：(1)利用谈判者自己在相同或不同背景下的经历；(2)利用以前与谈判对方有过谈判往来的其他公司的经历；(3)利用其他的渠道,尤其是商业媒体以前对谈判对方的一些报道。134.4了解对方的情况4.4.4备选方案谈判者的备选方案在谈判失败时,算是挽救谈判的一种可行的帮助。同样,谈判者也必须探究出谈判对方的备选方案。4.4.5权限范围在开始谈判之前,谈判者必须弄清楚谈判对方是否在结束谈判的时候有足够的权限达成一个协议。如果谈判对方没有这一权限,谈判者应该非常小心,不能向那些在谈判中没有足够谈判权限的当事人透露太多信息。144.4了解对方的情况4.4.6谈判策略谈判者可以从他们收集到的有关信息中推知。通过一些途径,比如公司声誉、谈判风格、备选方案、谈判中的权限范围以及对方的谈判目标等,多少会透露出一些对方的谈判策略所在。154.4了解对方的情况164.5了解竞争态势竞争者——谈判中的第三方对竞争者的了解包括企业规模、成长状况及收益情况;品牌形象及定位;目标和承担的义务;优劣势所在;现在和以前的策略;成本结构;限制其撤资的退出障碍;组织风格和企业文化,等等。174.5了解竞争态势在收集对方信息,获得竞争情报时,可以采取以下程序认识主要竞争对手。分析每一个竞争者的业绩记录

研究每一个竞争者对自己表现的满意程度查明每一个竞争者的市场营销策略分析竞争者现有的和未来的可能资源,以及每一个竞争者的能力184.5了解竞争态势4.6.1谈判中的目标利益点和保留利益点目标利益点(targetpoint)指的是谈判者最期望出现的情况,一种理想的解决方案。这种目标利益点应该基于对谈判双方形势的实际评估。保留利益点(reservationpoint)是指这样一种状态:对谈判者而言,这时候协议的达成与破裂已经没有什么不同。谈判的结果更多地取决于谈判双方的保留利益点而非他们各自的目标利益点。决定谈判方保留利益点的方法之一是使用谈判方的谈判协议最佳备选方案(BATNA)。194.6了解谈判中的谈判界限4.6.2BATNA谈判协议最佳备选方案(bestalternativetoanegotiatedagreement——BATNA)策略看起来虽然简单,但确实已经成为一种可供谈判者使用的强有力的谈判工具。BATNA的评价过程应该包括以下几个步骤：利用头脑风暴法进行抉择。对每一条路径进行评价。204.6了解谈判中的谈判界限4.6.3决定保留利益点（见本书P55）为了计算保留利益点,需要分别计算这三种情况下的分销费用率。通过母公司销售(其佣金率为销售额的7%):7%×0.5=3.5%通过互联网销售(其销售费用为销售额的4%):4%×0.2=0.8%增加海外分销商的佣金率(增至10%):10%×0.3=3%保留利益点=0.5×7%+0.2×4%+0.3×10%=3.5%+0.8%+3.0%=7.3%214.6了解谈判中的谈判界限4.6.4讨价还价的区域讨价还价点既可以是正的也可以是负的。在正的讨价还价区域中,双方的保留利益点会有所重合。这就意味着双方有可能达成最终协议。224.6了解谈判中的谈判界限正的讨价还价区域4.6.4讨价还价的区域讨价还价点也可以是负的，这时候双方的保留利益点就不会有重合的地方。在这种情况下,对双方而言,放弃和取消此次谈判或许对双方都更为有利。234.6了解谈判中的谈判界限负的讨价还价区域4.6.5谈判中的影响力影响力在谈判中扮演了一种与众不同的角色。谈判中的影响力因素会以不同形式出现：报酬影响力(rewardpower)：谈判一方通过给予或取消报酬的方式来影响另一方行为的能力。强制影响力(coercivepower)：与某方谈判者通过惩罚来影响另一方行为的能力有关。参考意见的影响力(referentpower)：是基于一个人对对方的尊重和欣赏,而意见具有参考性的原因通常是与该人的职位、财富或地位相关的。专家的影响力(expertpower)：可以归为与此人的专业知识、技能或能力有关。244.6了解谈判中的谈判界限4.7.1竞争性策略还是合作性策略竞争性策略：当谈判所涉及的资源有限时,通常会采用竞争性策略。这种策略姿态强调的是一种非赢即输的“零和”谈判结果,其重点并不在扩大谈判成果上合作性策略：指的是谈判双方间的一种双赢的格局,在这种格局中,双方都试图进行一种能让彼此都满意的交易。合作性策略强调的就是尽量理解对方的观点,以及找出有利于双方的策略。254.7形成自己的谈判策略4.7.2谈判策略的选择合作性策略和竞争性策略的结合是最值得推崇的选择：在大部分的谈判讨论过程中采取合作性策略,这样双方就会取得更多的成果,这时可以再采取竞争性的策略以争取分得这些成果中的更大份额在选择合作性策略时,谈判者也必须提前考虑可替换的竞争性策略264.7形成自己的谈判策略4.7.3谈判中的其他策略性考虑设定最初报价当一个谈判者对谈判对方不甚了解时,就应该在一开始给出一个比较极端的报价。在国际商务环境下,谈判者应该在考虑谈判对方文化背景的基础上,作出自己的有关最初报价的决定。对换让步成功的谈判者会认为对换让步的时机和形式与让步本身的价值同样重要274.7形成自己的谈判策略4.7.3谈判中的其他策略性考虑找出支持己方观点的论据仔细考虑一下问题，帮助你找出己方观点的论据：实践中哪种信息能支持和证实你的论点?为了阐明这些事实并对其进行详细描述,应该寻求谁的帮助?公众域*中有哪些记录、数据和文件可能会对你的论点有所支持?

还有其他人曾就类似的问题谈判过吗?当时有什么主要的论据被成功地使用了?谈判对方可能提出哪些论点,以及他们是如何支持这些论点的?那些在表述和论证双方论点和利益时都能更有用处的论据,是如何被提出以及被驳斥的?那些采用各种方式表达出来的事实

用户可从公众域免费获得服务文件。284.7形成自己的谈判策略4.8.1会议议程议题的讨论顺序由易及难还是由难及易？议题讨论规律一次讨论一个议题，还是随机对议题进行讨论。4.8.2会议地址谈判者自身所在地：熟悉、自信、节省开支谈判对手所在地：了解对方情况、周边关系、开销大、第三方地址：中立地、潜在的对手所在地294.8筹划谈判会议4.8.3会议日程表日程表必须切实可行且有灵活性谈判者在安排日程表时,不应该把自己的价值观强加进去4.8.4开场介绍有些国家的会议开场是非常正式的,而有些国家就不是这样此外,还有一个礼节性问题：事先协商好第一个介绍谁,下一个是谁,直到最后一个介绍谁。304.8筹划谈判会议本章结束谢谢！第5章启动国际商务谈判：迈出第一步5.1谁来首先报价5.2怎样首先报价：高价位还是低价位5.3应对拒绝5.4影响谈判的因素5.5共同关注点32第5章启动国际商务谈判：迈出第一步人们以什么样的方式开始商务谈判往往影响着整个谈判过程,从最初的报价一直到合同的最终签订。在谈判之初的报价中就应该：(1)强调双方的相互利益；(2)明确而积极；(3)富有灵活性；(4)让对方感兴趣；(5)表现出自信；(6)能够促进形成彼此间的友谊与良好的意愿335.1谁来首先报价谈判者要想在谈判中占据主动并由其来设定谈判基调,就应该抢先报价。谈判者对前一报价的原因进行澄清理想的最初报价应该不超出对方的保留利益点作为一条准则,谈判者不应该在对方拥有更多信息时首先报价。345.2怎样首先报价：高价位还是低价位实证研究表明:一开始就报出极端高价的谈判者,通常会比那些报价较低或相对适中的人能获得更好的结果。开始报高价,出于三个原因：第一,谈判之初报高价可以使自己在不先作出让步的情况下,更多地收集和与对方交换相关信息。第二,可以传递给对方一个信息,即接下来的谈判过程将会是漫长耗时的,而且谈判对方也必须因此准备比最初设想的情况作出更多的让步。第三,虽然最初极高的报价可能被对方拒绝,但这会使得谈判者彼此间的讨论得以继续。35365.2怎样首先报价：高价位还是低价位对待对方任何一种拒绝这种高报价的理由,谈判者都应该通过提问和回答的方式解决,而不是通过单纯的让步。通过反复提问促进谈判成功5.2怎样首先报价：高价位还是低价位在运用这种报高价策略时,要避免的一个主要误区是:报出的价格被对方认为过高,因此导致了谈判僵局的出现。另一个常见的缺陷就是,一开始报了一个高价,但却没准备好自圆其说。有技巧的谈判者有时会在开始时报出一个接近底线的低价,但不会低到立刻能达成交易,又能恰好使对方有兴趣把谈判进行下去。再在此基础上对其报价进行调整。当谈判者进入一个新的市场,或者是想开发一个新客户时,他刚开始的报价就应该接近,或者有时甚至低于设定的底线。37谈判者已经开始了第一次报价,会被对方拒绝的原因及应对措施385.3应对拒绝你的报价太高。•询问“太高”的含义。•查明认为可以被接受的部分及其前提。•通过提供证据予以回应。•在对对方的需求有更多了解前避免降低报价。•查明对方的反对是针对你的报价还是基于其他因素。•问问你自己:如果我要价过高,为什么对方仍然来和我谈判?我们没有这种预算。•查明预算的真正大小及其形成时间。•判断对方是否可以整合不同方面的预算计划来满足总预算。•提出分期付款计划的动议。•确认订单,但延期供货直到新的预算计划得到确定。•通过把订单分解成一些小的订单或缩减规模来适应当前的预算约束。这不是我们需要的东西。•询问对方真正的需求同时关注细节。•找出所提报价方案中对方最感兴趣的地方。•持续提问直到彻底弄清楚对方的真实需要。•利用新收集的信息对报价进行修正。你的报价不具有竞争力。•询问“不具有竞争力”的准确含义。•查明竞争对手的报价与自己的报价是否具有可比性。•寻找其他报价的劣势,同时强调自己的优势。•重新形成自己的报价以避免与竞争对手形成直接对比。强调自己的产品/服务的独特性。5.4.1互惠在谈判中,互惠的原则常被某一方用来向对方寻求让步。谈判者也应该注意,不要为了互惠原则,牺牲太多的利益。必须衡量一下:对方能为自己做些什么,以及他们自己会为对方做些什么以回应对方的帮助。395.4影响谈判的因素5.4.2

前后一致从心理的角度讲,因为前后矛盾是一种不理智的表现,所以人们会尽量在其行动中保持前后一致。根据前后一致的原则,谈判者不应该接受他不能或不想遵循的谈判条件。例如：出口商正与其海外经销商就销售佣金问题进行磋商。该经销商同意接受出口商的合同条款,但条件是出口商必须对其将要交货的产品进行改装。于是,出口商并没有考虑到这一要求会带来什么后果而同意这一要求。事后，即使这会耗费比他们原来所预期的更高的成本，出口商也必须履行。405.4影响谈判的因素5.4.3社会佐证人们经常以别人在类似的情形中曾经和将来可能发生的行为为基础,来为自己现在的行为辩护。在商务谈判中,谈判对方有可能会使用社会佐证的原则来要求对方作出让步。比如,海外经销商会在要求相应出口商承担其被退回的瑕疵产品的运输费用时,举出该经销商所代理的其他外国公司在处理此类情况时的例子。但如果出口商有信息显示,此经销商所言未必属实,出口商然后就可以提交自己的社会佐证,并以此来驳斥经销商的有关言论。415.4影响谈判的因素5.4.4

喜好一般说来,人们总是更乐于与自己喜欢的人相处。谈判者也更有可能向那些他喜欢的人作出让步。谈判者也可以通过让对方喜欢自己,从而利用喜好原则使谈判形势对自己更加有利。途径可以通过各种有形和无形的方式：馈赠礼物夸赞425.4影响谈判的因素5.4.5

权威从行为操作的角度来说,人们总会接受他们认为具有权威性的看法、观点,以及导向。谈判中,如果谈判者被对方认为具有权威地位,则对方将会欣然接受谈判者的报价,而没有太多异议。谈判者应该是能干的,熟知情况细节的,并且能在谈判中给人以权威感的人；谈判者应具有能代表其组织达成协议的权限。435.4影响谈判的因素5.4.6

稀缺性追寻稀缺的、难得的或者是需求量极大的东西,一直就是人的本性。根据稀缺性的原则,谈判者应该在报价中描述产品的不同属性时,尽量突出其稀缺性,这样才会使对方想拥有这些产品的欲望更加强烈。谈判者也可以将这些吸引人的属性包括在其初次报价中,但注意要再适时地收回,以强调产品的这种属性实难提供。445.4影响谈判的因素5.5.1

各自的保留价格能够共享最好不要与你的谈判对手共享有关自己保留利益点的任何信息。5.5.2是否应该就自己的保留利益点向对方撒谎对有关自己的保留利益点的情况向对方撒谎,会带来很糟糕的结果，因为：这会缩小双方的“可能达成协议的价格区间”,从而使双方在谈判中的让步更加困难撒谎也会给谈判者在国际市场上的声誉带来负面影响455.5共同关注点5.5.3辨别撒谎者第一,检验对方陈述的前后一致性第二,通过使用多渠道策略,扩充谈判双方沟通的方式种类第三,可以要求对方为其所言提供有形的证据5.5.4是否应该确定对方的保留利益点要求对方说出其保留利益点,效果往往适得其反465.5共同关注点5.5.5选择强硬还是软弱的谈判姿态成功谈判中最需要的还是带有创造性地去运用策略：彼此间能共享相关信息,互相作出有选择的让步,以及由此保持双方间长久的合作关系,这样再通过谈判中相关策略的使用以寻求在“可能达成协议的价格区间”(讨价还价的区域)获得自己更大的利润份额。475.5共同关注点5.5.6是否有所谓的公平交易所谓“公平”的概念是模糊的,不同的人对其会有不同的界定进行谈判的标准不能仅仅是“公平”二字5.5.7交易的最终敲定谈判者不应该急于最终敲定这笔交易，除非该谈判者对此已经准备充分,毫无疑义了当谈判者能够做到愉快地结束谈判,也只有这时,谈判者才能真正敲定最终的交易。485.5共同关注点5.5.8买方还是卖方角度495.5共同关注点买方卖方时刻记得谈判目标。了解对手的谈判目标。准备拒绝并要求对方作出新的报价。找出对方拒绝报价的理由。提及竞争对手的更优惠的报价。创造附加值/强调稀缺性。寻求让步。提出有形和无形的利益。坚持要更低的报价。改变价格并提出新的一揽子报价/还盘。询问最新的报价是否满足最初的目的/需要。确保交易可做、有利可图、可持续。本章结束谢谢！第6章对换让步6.1开发一个让步策略6.2谈判中的灵活性6.3让步模式6.4对换让步的最佳实践51谈判艺术由知道怎样作出让步,为何作出让步,在何处作出让步,对谁作出让步,以及何时作出让步几部分组成。——杰拉尔德·尼伦伯格和亨利·卡莱罗(GeraldNierenbergandHenryCalero)52第6章对换让步准备一个潜在让步综合列表，分成三部分:必须作的让步,最好作的让步,可以取舍的让步。开发清晰的让步策略需要分两步走:让步识别和信息交换。536.1开发一个让步策略 6.1.1

让步识别让步识别包括以下步骤:1.识别可对换的让步(有形和无形的);2.估计让步的价值并依据优先级排序;3.确定哪个让步是不可谈判的;4.了解哪个让步是另一方需要的;5.依据必须作的让步,最好作的让步,可以取舍的让步,将潜在让步排序;6.如果需要开始或重新开始互惠,准备一些较小的让步;7.为每一个让步给出有效的理由/利益以提高其价值;8.保留一些潜在的让步,以防最后时刻被拒绝。546.1开发一个让步策略 6.1.1

让步识别让步识别包括以下步骤：1.识别可对换的让步(有形和无形的)2.估计让步的价值并依据优先级排序3.确定哪个让步是不可谈判的4.了解哪个让步是另一方需要的5.依据必须作的让步,最好作的让步,可以取舍的让步,将潜在让步排序6.如果需要开始或重新开始互惠,准备一些较小的让步7.为每一个让步给出有效的理由/利益以提高其价值8.保留一些潜在的让步,以防最后时刻被拒绝556.1开发一个让步策略 6.1.2

信息交换在讨论的初始阶段,应对换较少的让步以鼓励谈判者分享信息和创造一个解决问题的环境。一般来说,最重要的对换让步发生在谈判的最后,因为临近截止期、接近底线,或期望成交。通过应用80/20法则,80%的主要对换让步发生在谈判剩下的20%的时间。关系导向型文化重视推迟作出让步,因为这能表现它们的成功案例566.1开发一个让步策略 一家购买办公楼石膏板的建筑公司要求它的长期供应商降低价格,理由是外国公司竞争的加剧。石膏板的目前价格在每块3.8美元~4.15美元之间。建筑公司想将价格降至3.4美元。在审视了其成本结构后,供应商要求与建筑公司的代表开会来讨论这个问题,因为他难以满足这个降价要求。两家公司都想继续合作,但是由于来自外国供应商更多的竞争,石膏板的成本必须降低。供应商建议看一下这些石膏板从生产出来到完成安装的成本。届时,对建筑公司来说总成本是22.5美元。换句话说,石膏板的成本只占总成本的16.9%。这一发现符合80/20法则,即80%的产品成本由20%的材料费构成。额外的成本由包装、运输、装卸和安装费用构成。对过程的每一步的检查显示,40%的石膏板在安装过程中损坏,需要两个工人去安装它们,并导致很高的运输成本。鉴于这些情况,供应商研发了一种更小的板子(规格为现有类型的一半),它们更容易包装和运输并且只需要一个工人来安装。另外,它会减少板子受损的数量和安装时间。建筑公司发现这个建议很有吸引力,因为非常节约成本。新石膏板的总成本降至16.25美元,节约了6.25美元。这个例子显示了通过合作、信息分享、依赖一个有创意的解决问题的方法和践行的思维模式,双方都通过扩展需要讨论的问题获得了更好的结果。57案例6.2.1

对等有时候一个谈判者通过使他的让步带有条件来寻求对等6.2.2程度一个高级别的让步是可行的,但是随着谈判者接近自己的保留点,就趋向于作出更小的让步586.2谈判中的灵活性 6.2.3

模式596.2谈判中的灵活性 假设一家美国加利福尼亚州的公司和一家韩国公司正在协商一种化学制品的单价。双方彼此面对的都不是好对付的顾客。正如右图所示,该加利福尼亚州的公司作了三次让步,每次让步都是每单位4美元,共计12美元。韩国公司一共作了四次让步,四次的让步价值依次是每单位4美元,3美元,2美元和1美元,共计10美元。这时,两家公司都告诉对方自己已经到了无法再让的地步。韩国公司的声明更可信,因为该公司的让步模式(每次让步依次减少1美元)已经表明其再也没有让步余地了。而加利福尼亚州的公司的说法,似乎就不那么可信,因为该公司的模式(每次让步余地不变)意味着仍有继续让步的可能。但事实上,加利福尼亚州的公司总共作出的让步比韩国公司反而要大。这个例子恰好说明了选择让步模式的重要性。两个谈判者的让步模式

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606.3让步模式 选择让步模式的一个例子

（单位：美元）6.3.1模式一这一模式开始时拒绝作出任何让步,但到最后一分钟作出一个大让步。一般来说,这种方法容易导致谈判破裂,因为另一方可能取消谈判。最终,在截止期前作出一个大让步会鼓励对方索要更多让步

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616.3让步模式 选择让步模式的一个例子

（单位：美元）6.3.2模式二这一模式很容易识别,因为每一个让步都是等价的几轮之后,另一方注意到这一模式并将会索取更多的让步,因为他们知道应该期待什么

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626.3让步模式 选择让步模式的一个例子

（单位：美元）6.3.3模式三通过使每一个让步比之前的更小,使用这一模式的谈判者向另一方发出了一个明确的信号:接近底线了。当在交易中让步时,谈判者不仅应该确保每次让步都比前一次的价值小,还要确保对方需要作出更大的努力才能获得下一次让步。这一模式到目前为止是最有效的,只是需要谈判者周密地计划将要交易的让步。

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636.3让步模式 选择让步模式的一个例子

（单位：美元）6.3.4模式四在这一模式中,谈判者持续提高每一让步的价值。这一模式使得另一方持续寻求越来越多的让步。这一模式仍然应当避免。

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646.3让步模式 选择让步模式的一个例子

（单位：美元）6.3.5模式五谈判者开始就作出一个大的让步,然后在接下来的谈判中拒绝作出任何让步。谈判者最好避免这一模式,因为它不会产生双赢的结局。在特殊情况下,谈判者可能会使用这种模式，例如时间紧迫时,他们希望把谈判压缩到一次完成；或者当一方处于优势地位时，他们希望对方一开始就接受他们的条件，不用再谈判。

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656.3让步模式 选择让步模式的一个例子

（单位：美元）6.3.6模式六采用模式六的谈判者之所以这么做是为了迷惑另一方或脑海中没有明确的让步策略。当谈判者不确定他们要什么或是试探另一方的意图时可以采取这一模式。这一模式可能反映了变化的利益,讨论中可得的新信息，意料之外的竞争，等等

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666.3让步模式 选择让步模式的一个例子

（单位：美元）6.3.7模式七应用这种模式的谈判者在开始谈判时就做一些小的让步,目的是给对方一些动力,同时也促进互利。这一模式与80/20法则相一致,即80%的让步在谈判余下的20%的时间里作出。一般来说,这一模式和模式三是最有效的让步策略。

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676.3让步模式 选择让步模式的一个例子

（单位：美元）6.3.8模式八应用这种模式的谈判者开始时出价很低,然后大幅加价,甚至超过了他们的底线。这一模式可以导致重新谈判、一次性交易、履行阶段的困难、信用缺失,等等在需要商讨许多问题的大型谈判中,关键是要记录下出价、还价和交换的让步。6.4.1

要做的预先计划让步。专注于另一方的潜在兴趣。提供足够的利润空间尤其是在极度重视这些的文化中。留出一些让步以备达成交易时使用。先对换小的让步以鼓励另一方开始分享信息并促进互惠在作出让步后坚持立即获得互惠(未来的许诺随着时间丧失价值)。决定让步的实际价值和另一方为此愿意付出什么代价。记住80%的让步是在剩下的20%时间里作出的。让对方明白需努力才能获得需要的让步,并鼓励对方慷慨互惠。为每一个让步提供证据/好处以强调其价值。686.4对换让步的最佳实践 准备一些无形的让步,包括为了打破僵局和达成协议的象征性让步。观察另一方的肢体语言以探查隐藏动机。考虑到来自不同文化的谈判者让步方式不同。要知道你怎样让步和你让了什么步一样重要。对换越来越少的让步,要求另一方花费越来越多的时间和努力。通过关注关键问题有效管理时间。要抵制作出不必要的让步。意识到错误让步。建立信任;否则难以互惠。6.4.2

不要做的混淆成本和价值。太轻易接受让步。在关键问题上首先让步。在讨论中很早就提供一个大让步,因为它鼓励另一方索取更多。在时间压力下给出重要让步。接受让步时展现太多热心(胜利者的诅咒)。接受未来许诺来交换有价值的让步。假设另一方衡量让步价值的方式与你一样。696.4对换让步的最佳实践 期望另一方有相似的重点、需求、目标和动机。对换让步而没有先创造价值。作出了消极地影响底线的让步。创造价值前就声称具有价值。傲慢地拒绝一个让步。采取一个可以轻易被对方探测到的让步策略。在时间压力下作出快速决定。没有互惠就向对方给出信息。与你自己谈判。急于让步以满足对方。本章结束谢谢！第7章价格谈判7.1定价要素7.2国际定价面面观7.3国内与非洲的交易7.4价格谈判前的计划工作7.5进入谈判现场7.6价格谈判指南71当我遨游在太空时，心中想到仅仅是太空舱的每一部分都是由出家最低者提供。——约翰·格伦(JohnGlenn)72第7章价格谈判7.1.1

定价目标定价目标应该与你的营销目标保持一致。本质上讲,定价目标可以从利润的角度或者是销售量的角度来界定。利润目标一般是以在成本或售价上加成某一百分比的形式出现,或者是投资额的目标回报率。而销售量目标通常具体化为销售量的某一增长率,或者是意欲达到的某一市场份额。737.1定价要素 7.1.2

成本分析变动成本,如产品生产中使用的原料和劳动力的成本,就与企业的生产水平直接相关固定成本是指不随实际生产规模,如生产的产品数量之类的变量变化而变化的成本。变动成本与固定成本间的区分只在短期中存在研究成本对定价的影响,可以考虑三种关系：(1)固定成本对变动成本的比率；(2)一个公司可能达到的经济规模；(3)该公司与竞争者相对应的成本结构。747.1定价要素 7.1.2

成本分析销售敏感型(volume-sensitive)如果一个公司的固定成本与其变动成本相比占到其总成本的较大比重,则扩大销售量对此公司收入的增长将会有很大的帮助。价格敏感型(price-sensitive)有些行业,变动成本占总成本的较大份额。经验效应(experienceeffect)指的是随着公司经营经验的不断积累,所有的经营成本都会随之降低。757.1定价要素 7.1.3

市场竞争状况变动成本,如产品生产中使用的原料和劳动力的成本,就与企业的生产水平直接相关固定成本是指不随实际生产规模,如生产的产品数量之类的变量变化而变化的成本。变动成本与固定成本间的区分只在短期中存在研究成本对定价的影响,可以考虑三种关系：(1)固定成本对变动成本的比率；(2)一个公司可能达到的经济规模；(3)该公司与竞争者相对应的成本结构。767.1定价要素 7.1.3

市场竞争状况一个行业的竞争状况可以通过分析以下因素来了解：该行业中的企业数目产品的差异性行业进入的难易程度。777.1定价要素 7.1.4顾客的需求需求分析(demandanalysis)包括预测价格水平与需求量二者间的关系,同时要考虑影响需求的其他因素的作用。需求弹性(elasticityofdemand)价格水平与需求量的关系称为需求弹性或价格敏感性，指的是价格变动一个单位消费者需要的产品的数量的变化某一行业的总需求富有弹性,这一行业的领导者就有可能首先主动降低价格。产品的差异化可以是真实存在的,也可以是消费者想象的787.1定价要素 7.1.5

政府与定价与定价有关的政府规章制度也应该纳入考虑范围东道国政府和母国政府的法律要求都必须遵守虽然在国际市场上价格的决定取决于多种因素(诸如定价目标、成本竞争、顾客需求以及政府要求等),但实际上,总成本还是最重要的因素。797.1定价要素

807.2国际定价面面观 7.2.1

定价导向策略市场定价法(marketapproach)首先,要对目标国家市场上可接受的价格作一个估计。再分析这个价格是否符合公司的利润目标。市场定价法是从顾客出发来定价。在理想状态下,才有可能施行市场导向定价法。现实中，出口商在制定价格时更多地选择了成本定价法。817.2国际定价面面观 7.2.2

出口定价影响因素定价的最终接受者出口产品的性质结算时使用的货币通常情况下,必须执行现行的世界市场价格,尤其是在供应充足的时候。但在供不应求时,公司可以要求一个更高的价格。827.2国际定价面面观 7.2.3

出口价格增高的原因同一种产品的出口零售价格,通常会比相应的国内零售价格高得多。出口价格的增高的原因：运输成本海关关税分销商的利润出口产品的性质结算时使用的货币

举例说明837.2国际定价面面观 84价格增高举例：从美国出口到非洲

国内业务非洲业务美国的生产价格362.00美元362.00美元到批发商/装运港的运费18.00美元23.00美元

380.00美元385.00美元出口单据(如提单、领事发票)

4.00美元远洋运输事务处理

2.50美元远洋运费和保险费

58.50美元

450.00美元进口关税:到岸价的20%

90.00美元

540.00美元进入外国港口事务处理

3.00美元

543.00美元从港口到进口商的运费

17.00美元

560.00美元进口商利润(销售给批发商):10%

56.00美元

616.00美元批发利润:8%30.40美元49.28美元

410.40美元665.28美元零售利润:40%164.16美元266.12美元最终零售价格574.56美元931.40美元7.2.4

出口商品报价出口报价方式：工厂交货装运港船边交货(FAS)

装运港船上交货(FOB)成本、保险费加运费(CIF)完税后交货每一种报价方式都包含着进口商与出口商之间相互的承诺,并具体规定了相应的贸易条件857.2国际定价面面观 工厂交货减少了出口商的风险，但对进口商的要求太高装运港船边交货(FAS)

出口价格要比“工厂交货”价格略高装运港船上交货(FOB)会因是FOB货交国内承运人还是FOB货交国外承运人而有所不同成本、保险费加运费(CIF)货物的所有权在货物装上船之后就转移给了进口方,但是出口商负责支付货物到达目的港的运费和保险费完税后交货要求出口商承担直到货物交付到进口商所在国某一具体地点之前的全部责任价格要比CIF合同下的出口货物的价格高得多867.3国内与非洲的交易 做这些准备工作时,应该把重点放在获得目标市场和客户的相关信息上出口商从国内和国外供应商的角度对竞争状态进行估计检查一下其产品的经销渠道、促销工具以及需要企业规模、财务状况、生产能力、专业技术水平、组织机构的有效性对潜在客户作出的出口承诺进口商对出口商的生产成本、运费、保险、包装及其他相关费用的具体信息有所了解7.4价格谈判前的计划工作 处理潜在的价格方面的反对意见进口商对报价的反应出口商可能的回应1.最初提出的报价太高;必须有一个实质的下降。询问买家“太高”的含义;询问其要求的降价基于什么;在讨论价格之前先强调产品的品质和优点。2.从其他出口商处得到了更低的报价。对这个报价索要更多的细节信息;找出这个报价的重要之处;让买家信服己方的报价更好。3.需要进行还价;期待价格折扣