项目管理基础知识培训课件

项目管理通用基础知识1.项目管理通用基础知识1.1项目管理由来及当前发展2项目管理基本概念与定义3项目管理过程与知识体系4项目管理过程组要点介绍5项目管理常用工具和技术2.1项目管理由来及当前发展2项目管理基本概念与定义3项目管理过目录项目管理起源及当前发展1.1.项目管理起源1.2.项目管理在国外的发展1.3.项目管理在国内的发展项目管理基本概念与定义项目管理过程与知识体系项目五大过程组要点3.目录项目管理起源及当前发展3.1.项目管理起源及其当前发展1900年前后，Henry.L.Gantt发明甘特图，监督和控制项目进展；1931年：KarolAdamiecki研制出协调图，与此同时，工程项目和军事项目中广泛采用里程碑系统；20世纪50年代，美国军界和各大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术，在各种方法中，最为有效和方便的技术莫过于网络计划技术；1965年，国际项目管理协会IPMA成立；1969年，美国项目管理学会(PMI)成立，全球最大的项目管理组织；1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证,从而成为全球最权威的认证考试。4.1.项目管理起源及其当前发展1900年前后，Henry.L1.项目管理起源及其当前发展曼哈顿计划：历时3年（1942-1945）耗资,约20亿美元，20多万人参与。曼哈顿计划执行过程中，负责人L.R.格罗夫斯和R.奥本海默应用了项目管理的思路和方法，大大缩短了工程所耗时间。这一工程的成功促进了第二次世界大战后项目管理科学的形成和发展。5.1.项目管理起源及其当前发展曼哈顿计划：历时3年（19421.项目管理起源及其当前发展1.1.项目管理的起源阿波罗登月计划：历时约11.5年（1961.5-1972.12），共耗资255亿美元，大约有40万人和2万多家企业、研究机构参加。阿波罗的成功，不仅为后来的航天计划奠定了技术基础，而且使项目管理风靡全球，也使NASA成为项目管理理论和实践的引领者。6.1.项目管理起源及其当前发展1.1.项目管理的起源阿波罗1.项目管理起源及其当前发展项目管理在中国的发展20世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广网络计划技术并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”20世纪80年代,随着现代化管理方法在我国的推广应用，促进了统筹法在项目管理过程中的应用，主要应用在国防和建筑业1991年6月成立了“项目管理学术研究委员会”，成为IPMA之团体会员，其前身是华罗庚教授创建的“统筹法－优选法学会”。2000年：PMP认证进入中国；2001年：IPMP认证进入中国；2002年：劳动部推行“项目管理师”资质认证CPMP。7.1.项目管理起源及其当前发展项目管理在中国的发展7.1.项目管理起源及其当前发展长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益，美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程，如NASA（航空航天项目）、SEI（国家软件采购项目质量标准制定）；项目管理形成标准化管理：PMI

ProjectManagementInstitute

、IPMAInternationalProjectManagementAssociation；项目管理形成职业化管理：项目管理逐渐成为一个职业，产业界需要具有项目管理基本素质的人员担当项目管理工作。8.1.项目管理起源及其当前发展长期以来，发达国家在推动项目管目录项目管理起源及当前发展项目管理基本概念与定义2.1.项目、项目集、项目组合的定义与三者之间的关系2.2.项目管理介绍2.3.项目经理角色的定位与介绍2.4.PMO特点与类型2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.6.项目阶段与项目生命周期介绍项目管理过程与知识体系项目五大过程组要点介绍

9.目录项目管理起源及当前发展9.2.1.1.项目、项目集、项目组合的定义项目（Project）：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性努力。项目集（program）：一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目组合（Portfolio）：是指为了实现战略业务目标，而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。2.1.项目、项目集、项目组合的定义及相互关系10.2.1.1.项目、项目集、项目组合的定义2.1.项目、项2.1.2.项目的特点项目渐进明细临时性独特性有明确的起点和终点可能因多种原因而结束

目标已经达到目标不能达到需求不再存在并不意味着一定持续时间短所创造的产品、服务、成果一般不具有临时性

项目目标：从方向性大目标到具体小目标产品范围：从粗到细的产品功能项目范围：项目章程-项目范围说明书-WBS分解项目计划：控制性-操作性

独特的可交付物有形的产品；无形的能力；其他成果；项目之间重复或相似的东西，不能改变项目的独特性2.1.项目、项目集、项目组合的定义及相互关系11.2.1.2.项目的特点项目渐进明细临时性独特性有明确的起点2.1.3.项目、项目集、项目组合三者之间的关系2.1.项目、项目集、项目组合的定义与三者之间的关系项目组合包括项目、项目集、子项目组合和运营管理工作。项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都是通过项目组合与组织战略规划联系在一起。12.2.1.3.项目、项目集、项目组合三者之间的关系2.1.2.1.3.项目、项目集、项目组合三者之间的关系2.1.项目、项目集、项目组合的定义与三者之间的关系13.2.1.3.项目、项目集、项目组合三者之间的关系2.1.2.2.1.项目管理的定义2.2.项目管理介绍工具以满足项目的需求（目标）知识技能技术应用于项目活动14.2.2.1.项目管理的定义2.2.项目管理介绍工具以满足2.2.2.项目管理的内容2.2.项目管理介绍识别需求分析需求，权衡不同干系人的要求；分析需求，权衡相互竞争的分目标；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；建立明确、具体和现实的项目目标；把项目目标转化为项目计划，组建团队实施；在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通；为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。

15.2.2.2.项目管理的内容2.2.项目管理介绍识别需求12.2.2.项目管理的内容2.2.项目管理介绍平衡相互竞争的项目制约因素质量进度预算风险客户满意资源项目团队的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。16.2.2.2.项目管理的内容2.2.项目管理介绍平衡相互竞2.3.1.项目干系人介绍

2.3.项目经理角色的定位与介绍定义：包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。职权和责任随项目周期的进展而变化对哪个项目目标最重要有不同看法；持续识别干系人，理解他们对项目的影响。项目干系人的分类17.2.3.1.项目干系人介绍2.3.项目经理角色的定位与介2.3.项目经理角色的定义与介绍定义：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的责任任务需求团队需求个人需求项目经理的能力知识能力——项目经理对项目管理的理解程度实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么；个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式；项目经理的人际技能领导力团队建设激励沟通影响力决策能力政治和文化意识冲突管理建立信任谈判18.2.3.项目经理角色的定义与介绍定义：项目经理是由执行组织2.4.1.PMO定义

2.4.PMO特点与类型定义：PMO即项目管理办公室，是对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。从提供项目管理支持到直接管理项目；PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要；参与共享资源或专用资源的选择、管理和调动51.2.4.1.PMO定义2.4.PMO特点与类型定2.4.2.PMO的类型

2.4.PMO特点与类型支持型：不走寻常路

顾问角色，提供各种支持控制型：一切皆有可能不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从；指令型：我的地盘我做主

直接管理和控制项目，对项目的控制程度很高.2.4.2.PMO的类型2.4.PMO特点与类型支持型：2.4.3.PMO的职责

2.4.PMO特点与类型管理PMO所辖全部项目的共享资源；识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）对跨项目的沟通进行协调沟通标准.2.4.3.PMO的职责2.4.PMO特点与类型管理PM2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系愿景战略和目标项目运营创造新价值，效果为先提高创造价值的能力，效率为先一次性首创业务持续的日常业务2.5.1.项目和运营之间的关系.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系愿景战略和目2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.1.项目管理和运营管理项目管理运营管理区别目的实现目标，结束项目持续运营时限临时性，有明确的终点持续性追求交付成果驱动效率驱动管理过程变更多、风险多、渐进明细规范化、标准化、程序化联系共同点由人来做；受制约因素限制；需要规划、执行和监控；为了实现组织的目标和战略目标成果在每个时点，可交付成果和知识在项目和运营中转移资源项目开始时，资源从运营转移到项目；当项目将近结束时，资源从项目转移到运营.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.1.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织——OPM3OrganizationalProjectManagementMaturityModel第4级：持续改进级第3级：可控制级第2级：可测量级第1级：标准化OPM3目标：帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织基于项目的组织（PBO，Project-basedorganizations）定义：建立临时机构来开展工作的各种组织形式作用：减轻组织中的层级主义和官僚主义，考核工作成败的依据是最终成果；组织战略为项目管理提供指导和方向如果组织战略与项目目标存在潜在冲突，通常由项目发起人、项目组合经理或项目集经理来识别，并向项目经理通报情况。.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——职能型.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织

优点缺点便于对专家进行管理职能工作容易优先于项目工作团队成员只有一个上级与其他职能部门之间没有沟通有利于专业技术的提高忽视其他职能部门在项目上的利益为员工提供一个职业发展的良好平台，员工的职业路径清楚没有全职的项目经理，项目经理没有权力项目成员可以同事从事日常工作和项目工作，具有在两者之间协调上的灵活性没有项目管理的职业发展前景同一职能部门内的协调和沟通比较容易同一职能部门内可以对自己专业范围内的问题做出迅速有效的反应组织架构——职能型.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——项目型.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——项目型优点缺点项目组织简单有效项目结束后，成员无“家”可归项目经理的权力充分不利于成员的专业技术发展（成员因专注于项目工作，而失去与项目外同行沟通的机会）项目成员忠于项目重复配置设备和人员沟通更有效资源使用效率低决策速度快职能部门对项目无动于衷便于项目团队建设.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——弱矩阵型.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——弱矩阵型.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——平衡矩阵型.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——强矩阵型.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——矩阵型优点缺点有专职项目经理结构复杂、沟通复杂、管理难度大项目经理对资源有一定程度的控制项目成员有一个以上的老板能取得职能部门的支持项目经理与职能经理之间的权力斗争资源使用效率高项目工作与职能工作对资源的争夺促进跨部门的协调职能部门之间的斗争（为争夺项目利益）有利于横向信息流通需要大量的规章制度和程序项目团队成员有“家”（与项目型组织比较）项目经理对项目成员没有足够的权力.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织架构——组织结构对项目的影响职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的职权很少或没有小小到中中到大大到几乎全权可用的资源很少或没有少少到中中到多多到几乎全部项目预算控制者职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构项目特征.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织结构优缺点比较优点缺点职能型组织有利于专业技能的培养；老板单一；职业发展路线清晰；无全职项目员工，项目工作容易被忽视；缺乏跨职能沟通；项目经理几乎没有权力；矩阵型组织改善跨职能沟通；加强项目经理对资源的控制力多头领导；沟通与管理工作复杂；项目型组织项目经理权力大，对资源有控制权；员工对项目忠诚度高；沟通有效资源使用率低；缺乏归属感；不利于专业技能发展和员工职业发展.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.项目管理和组织组织对项目管理的影响——组织架构选择最合适的项目组织项目单一且专业性强，用职能型；需要最大限度资源控制时，选项目型；跨部门时，选用矩阵型；PMI推崇矩阵型；可根据项目经理与职能经理权力的大小、地位的高低来判断是属于什么组织形式。.2.5.项目管理、运营管理与组织战略之间的关系2.5.2.2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.1.定义：项目生命周期：指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段；项目阶段：指一组具有逻辑关系的项目活动的集合，一个项目可划分为任意数量的阶段：项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关；阶段通常以一个或多个可交付成果的完成为结束；阶段的结束以产品的转移或移交为标志；阶段结束点是重新评估项目活动、并变更或终止项目（如果必要）的一个当然时点；阶段收尾通常需要某种形式的批准；.2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.1.定义：.2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.2.项目阶段之间的关系顺序关系移交时间减少不确定性缩短项目进度的可能性低时间缩短项目周期增加项目风险可能导致返工移交交叠关系.2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.2.项目阶段之间的2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.2.项目周期类型定义：又称为完全计划驱动型生命周期，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本特点：每个阶段的工作通常与前续阶段和后续阶段有本质的差别。适用情况：

充分了解拟交付的产品有厚实的行业实践基础整批一次性交付产品有利于干系人预测型生命周期模型.2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.2.项目周期2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.2.项目周期类型迭代和增量型生命周期定义：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。适用情况：

组织需要管理不断变化的目标和范围；组织需要降低项目的复杂性产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。增量模型迭代模型.2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.2.项目周期类型迭2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.2.项目周期类型定义：也称为变更驱动方法或敏捷方法，包含了迭代和增量的概念，区别：迭代快；所需时间和资源固定。目的：应对大量变更，获取干系人的持续参与；适用情况：需要应对快速变化的环境；需求和范围难以事先确定；能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。适应型生命周期模型.2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.2.项目周期类型适2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.2.项目周期特征启动项目组织与准备执行工作结束项目成本与人力投入水平项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件时间.2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.2.项目周期特征启2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.2.项目周期特征风险和不确定性在开始时最大，然后随时推移递减；变更和纠错的代价在项目接近完成时最高。风险与不确定性变更的代价程度低时间高在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。图未表明，变更和纠正的代价在项目接近完成时通常会现在增高。.2.6.项目阶段和项目生命周期2.6.2.项目周期特征风三种生命周期的对比产品生命周期：项目+生产运营项目生命周期：研发、设计、施工、验收移交项目管理生命周期：启动、计划、执行、监控、收尾.三种生命周期的对比.

目录项目管理起源及当前发展项目管理基本概念与定义项目管理过程与知识体系3.1.过程定义与类型3.2.项目管理过程组定义与之间的联系3.3.项目十大知识体系简介3.4.五大过程组与十大知识体系的关系项目五大过程组要点介绍46. 目录项目管理起源及当前发展46.3.1.过程定义与类型定义：为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术及相应输出。类型：项目管理过程确保项目自始自终顺利进行。启动、规划、执行、监控和结束一个项目。关注对项目活动的描述和组织。产品导向过程说明并创造项目的产品。用项目生命周期来定义，并因应用领域而异。从项目开始到结束，项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。.3.1.过程定义与类型定义：为完成预定的产品、成果或服务而3.1.过程定义与类型启动、规划、执行、监控和结束组成项目管理生命周期项目管理过程面向管理，具有通用性通过有目的的实施而联系在一起关注项目的描述和组织制定和创造项目产品产品导向过程关注项目产品的定义和生成面向技术，应用特定领域，通常用项目生命周期来定义.3.1.过程定义与类型启动、规划、执行、监控和结束组成项目3.2.项目管理过程组定义与之间的联系定义：项目管理过程分为：启动、规划、执行、监控和收尾，共五大过程组启动：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程规划：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程；执行：完成项目管理计划中确定的工作以满足项目规范要求的一组过程；监控：跟踪、审查和调整项目进度与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程；收尾：为完成所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。3.2.1.项目管理过程组定义.3.2.项目管理过程组定义与之间的联系定义：项目管理过程分为3.2.项目管理过程组定义与之间的联系3.2.2.项目管理过程组之间的联系.3.2.项目管理过程组定义与之间的联系3.2.2.项目管理3.3.项目十大知识领域介绍.3.3.项目十大知识领域介绍.3.4.项目五大过程组与10大知识体系之间的关系.3.4.项目五大过程组与10大知识体系之间的关系.

目录项目管理起源及当前发展项目管理基本概念与定义项目管理过程与知识体系项目五大过程组要点介绍4.1.项目启动过程组（2）4.2.项目规划过程组（24）4.3.项目执行过程组（8）4.4.项目监控过程组（11）4.5.项目收尾过程组（2）53. 目录项目管理起源及当前发展53.4.1.项目启动过程组定义：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段；作用：保证干系人期望和项目目的一致。使干系人明确项目范围和目标，以及他们在项目中的参与，以实现其期望。环形线内的过程是整合管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。13.1.识别干系人4.1.制定项目章程项目整合管理项目干系人管理.4.1.项目启动过程组定义：获得授权，定义一个新项目或现有项4.1.项目启动过程组4.1.1.制定项目章程定义：制定一份正式批准项目并授权PM在项目中使用组织资源的文件；作用：明确定义项目开始和项目边界，确立项目正式地位，以及高级管理层对项目的支持；要点：在项目执行组织和需求组织之间建立伙伴关系；项目章程的批准是项目正式启动的标志；最好在制定项目章程时就任命项目经理（最晚应在规划开始）；项目经理应参与制定项目章程；项目由项目以外的人员批准和启动，如发起人、PMO或项目组合指导委员会；启动者或发起人为项目获取资金并提供资源；启动者或发起人编制项目章程，或授权项目经理代为编制。.4.1.项目启动过程组4.1.1.制定项目章程定义：制定一份输出专家判断引导技术4.1.项目启动过程组输入项目工作说明书商业论证协议事业环境因素组织过程资产4.1.1.制定项目章程项目章程工具与技术.输出专家判断4.1.项目启动过程组输入项目工作说明书4.14.1.项目启动过程组4.1.1.制定项目章程——输出头脑风暴冲突处理问题解决会议管理.4.1.项目启动过程组4.1.1.制定项目章程——输出头脑风4.1.项目启动过程组4.1.1.制定项目章程——输出记录业务需要、对客户需求的理解，需要交付的成果Why项目目的或批准项目的原因What可测量的项目目标和相关的成功标准What项目的总体要求，概括性的项目描述What项目的主要风险When总体里程碑进度计划Howmuch总体预算Howto项目审批要求Who委派的项目经理及其责权Who发起人或批准人的姓名和职权Who干系人清单.4.1.项目启动过程组4.1.1.制定项目章程——输出记录业4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人定义：识别能影响项目决策、活动结果或被其影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息；作用：帮助PM建立对各个干系人群体的适度关注；要点：项目早期识别干系人，并分析其利益层次、个人期望、重要性和影响力，对项目成功非常重要；分类管理，抓住重点；.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人定义：识别能影响输出4.1.项目启动过程组输入项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产4.1.2.识别干系人干系人登记册工具与技术干系人分析专家判断会议.输出4.1.项目启动过程组输入项目章程4.1.2.识别干系4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人——输出基本信息评估信息干系人分类.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人——输出基本信息4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人——工具与技术权力利益方权力影响方格影响作用方凸显模型.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人——工具与技术权4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人干系人分析识别全部潜在干系人及其相关信息；识别每个关系人可能产生的影响或提供的支持，并加以分类，相应制定管理策略；权力利益方格；权力影响方格；影响作用方格；凸显模型；评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响；.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人干系人分析.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人干系人分析——分类模型权力/利益方格：根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；权力/影响方格：根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；影响/作用方格：根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目机会或执行的能力（作用）进行分组；凸显模型：干系人的权力（施加自己意愿的能力）；紧急程度（需要立即关注）；合法性（有权参与）；.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人干系人分析——分4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人权力低利益高权力高利益低权力高利益高权力低利益低权力低利益高高低随时告知重点管理令其满意监督（花最小精力）干系人分析——权力利益方格.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人权力低利益高权力4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人权力低利益高权力高利益低权力高利益高权力低利益低权力低利益高高低随时告知重点管理令其满意监督（花最小精力）干系人分析——权力利益方格.4.1.项目启动过程组4.1.2.识别干系人权力低利益高权力4.2.项目规划过程组定义：明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制定行动方案；作用：建立管理框架，提供方法和行动指南，确保各过程有效性和过程间协调性。.4.2.项目规划过程组定义：明确项目总范围，定义和优化目标，4.2.项目规划过程组5.1.规划范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理.4.2.项目规划过程组5.1.项目范围管理5.2.5.2.54.2.项目规划过程组5.1.规划范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理.4.2.项目规划过程组5.1.项目范围管理5.2.5.2.54.2.项目规划过程组4.2.1.制定项目管理计划定义：定义、准备和协调所有子计划并整合为一份综合项目管理计划；作用：生成一份核心文件作为所有项目工作的依据；要点：整合相关过程，持续到项目收尾；不断更新并渐进明细；更新需经实施整体变更控制过程；与项目集管理计划一致；开始痛苦时间项目痛苦曲线良好规划缺乏规划.4.2.项目规划过程组4.2.1.制定项目管理计划开始痛苦时输出4.2.项目规划过程组输入项目章程其他过程输出事业环境因素组织过程资产4.2.1.制定项目管理计划项目管理计划工具与技术专家判断引导技术.输出4.2.项目规划过程组输入项目章程4.2.1.制定项目5.1.规划范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理4.2.2.规划范围管理.5.1.项目范围管理5.2.5.2.5.2.12.1.项目采4.2.项目规划过程组4.2.2.规划范围管理定义：书面描述如何定义、制定、确认、监督和控制项目范围；作用：为管理范围提供指南和方向；要点：此过程创建范围管理计划；范围管理计划是项目管理计划的组成部分，有助于降低范围蔓延的风险；.4.2.项目规划过程组4.2.2.规划范围管理.输出4.2.项目规划过程组输入项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产4.2.2.规划项目范围范围管理计划需求管理计划工具与技术专家判断会议.输出4.2.项目规划过程组输入项目管理计划4.2.2.规划4.2.项目规划过程组4.2.2.规划范围管理——输出包括内容为：制定详细项目范围说明书创建WBS维护和批准WBS正式验收已完成的项目可交付成果处理对项目范围说明书的变更.4.2.项目规划过程组4.2.2.规划范围管理——输出包括4.2.项目规划过程组4.2.2.规划范围管理——输出包括内容为：如何规划、跟踪和报告各种需求活动配置管理活动需求优先级排序活动产品测量指标及使用这些指标的理由用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构.4.2.项目规划过程组4.2.2.规划范围管理——输出包括5.1.规划范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理4.2.3.收集需求.5.1.项目范围管理5.2.5.2.5.2.12.1.项目采4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求定义：为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求；作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础；要点：干系人参与发掘和分解，确定、记录和管理对产品、服务、成果的需求，能直接促进项目成功；需求是指根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或产品、服务、成果须具备的条件和能力；需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需求与期望；是WBS的基础，成本、进度和质量规划也都要在这些需求的基础上进行。也是采购工作的基础；始于对项目章程和干系人登记册和干系人管理计划中相关信息的分析；.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求需求分类；业务需求：组织高层需要；干系人需求；解决方案需求：

功能需求：流程、数据及产品的互动；非功能需求：环境条件或质量。可靠性、安防性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留/清除等；过渡需求：数据转换、培训需求；项目需求：项目需满足的行动、过程或其他条件；质量需求：确认可交付成果和需求实现的任何条件和标准；.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求进度、成本、质量范围（WBS）需求干系人满意.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求进度、成本、质量范输出4.2.项目规划过程组输入范围管理计划需求管理计划干系人管理计划项目章程干系人登记册4.2.3.收集需求需求文件需求跟踪矩阵工具与技术访谈焦点小组会议引导式研讨会群体创新技术问卷调查观察原型法标杆系统交互图文件分析.输出4.2.项目规划过程组输入范围管理计划4.2.3.收集4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求——输出描述各种单一的需求如何满足于项目相关的业务需求。只有明确的、完整的、相互协调的、且干系人认可的需求，才能作为基准.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求——输出描述各种单4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求——输出是一张连接需求与需求源的表格，以便在整过项目生命周期中对需求进行跟踪。其过程包括：从需求到业务需求、机会、目的和目标从需求到项目目标从需求到项目范围/WBS中的可交付成果从需求到产品设计从需求到产品开发从需求到测试策略和测试场景从高层级需求到详细需求.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求——输出是一张连接4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求——工具与技术头脑风暴名义小组技术德尔菲技术概念思维导图亲和图多标准决策分析JAD、QFD（亲和图、关系图、树图、流程决策程序图、层级分析法、蓝图、质量屋）.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求——工具与技术头脑4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求——德尔菲技术介绍定义：是组织专家（匿名参与）就某个专题达成一致意见的方法；具体步骤：组成专家小组，一般不超过20人；由专家做书面答复。向所有专家提出所有预测的问题及有关要求，并附上所有背景材料；各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的；将各位专家第一次的判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断；将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止；对专家的意见进行综合处理；.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求——德尔菲技术介绍4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求——工具与技术对多个未来行动方案进行评估，用于开发产品需求进行归类和优先排序。一致同意（德尔菲技术）大多数同意相对多数同意独裁.4.2.项目规划过程组4.2.3.收集需求——工具与技术对多5.1.规划范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理4.2.4.定义范围.5.1.项目范围管理5.2.5.2.5.2.12.1.项目采4.2.项目规划过程组4.2.4.定义范围定义：制定项目和产品详细描述的过程；作用：明确所收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，确定项目、服务或成果的边界；要点：从需求文件中选取最终项目需求，制定项目及产品、服务或成果的详细描述；详细的项目范围说明书对项目至关重要；多次反复开展定义范围过程；.4.2.项目规划过程组4.2.4.定义范围.输出4.2.项目规划过程组输入范围管理计划项目章程需求文件组织过程资产4.2.4.定义范围项目范围说明书项目文件更新工具与技术专家判断产品分析备选方案生成引导式研讨会.输出4.2.项目规划过程组输入范围管理计划4.2.4.定义4.2.项目规划过程组4.2.4.定义范围——输出详细描述项目的可交付成果，及为提交这些成果而开展的工作.4.2.项目规划过程组4.2.4.定义范围——输出详细描述项4.2.项目规划过程组4.2.4.定义范围——输出详细描述项目的可交付成果，及为提交这些成果而开展的工作：表明干系人之间就项目范围达成的共识明确指出哪些工作不属于项目范围使团队能开展更详细的规划为变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准包括：

产品范围描述产品验收标准可交付成果项目的除外责任制约因素假设条件.4.2.项目规划过程组4.2.4.定义范围——输出详细描述项5.1.规划范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理4.2.5.创建WBS.5.1.项目范围管理5.2.5.2.5.2.12.1.项目采输出4.2.项目规划过程组输入范围管理计划项目范围说明书需求文件事业环境因素组织过程资产4.2.5.创建工作分解结构范围基准项目文件更新工具与技术分解专家判断.输出4.2.项目规划过程组输入范围管理计划4.2.5.创建4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS）定义：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分；作用：对所要交付内容提供一个结构化视图；要点：WBS定义了项目的总范围，代表经批准的当前范围说明书中所规定的工作；分解原则：逐渐拆分、100%原则、相对独立、；分解方法：按组成、按子系统、按过程阶段（阶段——小阶段——任务）、按地理区域……详细程度：因项目大小和复杂程度而异，分解到能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。WBS最底层的组件被称为工作包（不超过2周，不超过7层）；工作分解越细，对工作的规划、管理和控制就越有力。但过细的分解会导致管理努力的无效浪费、资源使用效率低下及工作实施效率低下。.4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS）4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS）——输出WBS以可交付成果为导向的分解结构；分解对象是项目团队为实现项目目标、提交所需交付成果而实施的工作；其定义了项目的全部范围；WBS词典WBS支持文件.4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS）创建WBS的步骤①确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果（需求分析）。②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。（需求分析确认）③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间过程输出或可交付成果。（系统设计、功能设计、编码）④进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。（细分为各个模块）.4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS）创建WBS的原则参与原则项目利益相关者应该参与WBS开发；在项目利益相关者创建WBS后，WBS应该成为范围基准；

100%原则WBS应覆盖项目工作的全部范围，没有遗漏也没有多余。即所有的可交付成果或输出产品都在WBS中得到表示，不在WBS中的工作也不再项目中；每一级元素的总和都代表了次高级元素工作的百分之百；第二级所有元素的总和是项目工作的百分之百；每一个元素中的工作都等于其下属元素工作的总和；逻辑原则细分应该有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征；项目管理在所有的WBS中都是第二级元素；横向关联工作要考虑在内；.4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS）创建WBS的原则成果导向原则与其说WBS是工作分解结构，不如叫可交付成果分解结构；

WBS应集中于项目输出或可交付成果，它不是一个组织图，也不是一个进度计划或资源表；适当原则规模较小，可以在短时间内完成。如：80小时原则；不能逻辑细分原则；外包。准备把这部分工作外包出去，且希望承包方来继续细分；7层原则；单一责任人原则；所有WBS的分支的最低级不必是一样的；.4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS）创建WBS的原则有效管理原则所需资源、时间、成本等已经可以比较准确地估算，可以对其进行有效的控制了；最底层工作应该是可管理的、可量化检查的；最低级WBS元素应该允许对项目管理的足够的控制和可见度；其他原则经验法。由项目经理根据经验决定分解程度是否足够；行业通行。在业内被普遍认可的分解模式。.4.2.项目规划过程组4.2.5.创建工作分解结构（WBS5.1.规划范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理4.2.6.规划进度管理.5.1.项目范围管理5.2.5.2.5.2.12.1.项目采4.2.项目规划过程组4.2.6.规划进度管理定义：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程；作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向；要点：根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，但其中应该包括合适的控制临界值；规定如何报告和评估进度紧急情况；实时更新项目进度管理计划，以反映在管理进度过程中所发生的变更；进度管理计划是制定项目管理计划过程中的主要输入；.4.2.项目规划过程组4.2.6.规划进度管理.输出4.2.项目规划过程组输入项目管理计划项目章程事业环境因素组织过程资产4.2.6.规划进度管理进度管理计划工具与技术专家判断分析技术会议.输出4.2.项目规划过程组输入项目管理计划4.2.6.规划4.2.项目规划过程组4.2.6.规划进度管理——输出进度管理计划包括：

进度模型制定；准确度；

计量单位；

组织程序链接；项目进度模型维护；控制临界值；绩效测量规则；报告格式；过程描述；.4.2.项目规划过程组4.2.6.规划进度管理——输出进度5.1.规划范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划采购管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理4.2.7.定义活动.5.1.项目范围管理5.2.5.2.5.2.12.1.项目采4.2.项目规划过程组4.2.7.定义活动定义：识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动；作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行和监控的基础；要点：活动是为完成工作包而必须展开的更详细的组成部分，代表为完成工作包所需的投入；.4.2.项目规划过程组4.2.7.定义活动.输出4.2.项目规划过程组输入进度管理计划范围基准事业环境因素组织过程资产4.2.7.定义活动活动清单活动属性里程碑清单工具与技术分解滚动式规划专家判断.输出4.2.项目规划过程组输入进度管理计划4.2.7.定义4.2.项目规划过程组4.2.7.定义活动——输出包含描述。项目所需的全部进度活动的清单。其包括每个活动的标志和足够详细的工作.4.2.项目规划过程组4.2.7.定义活动——输出包含描述4.2.项目规划过程组4.2.7.定义活动——输出活动标志；活动编号；活动名称；先行活动；后续活动；逻辑关系；提前或滞后；资源要求；强制日期；制约因素；假设条件；执行人。.4.2.项目规划过程组4.2.7.定义活动——输出活动标志4.2.项目规划过程组4.2.7.定义活动——输出里程碑是项目中的重要时点或事件；里程碑分为强制性和选择性；里程碑持续时间为0，因为其代表一个时间点.4.2.项目规划过程组4.2.7.定义活动——输出里程碑是5.1.规划范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理4.2.8.排列活动顺序.5.1.项目范围管理5.2.5.2.5.2.12.1.项目采4.2.项目规划过程组4.2.8.排列活动顺序定义：识别和记录项目活动间关系；作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率；要点：除了首尾两项，每项活动或每个里程碑至少有一项紧前活动和一项紧后活动；通过设计逻辑关系和使用提前、滞后量，创建切实的项目进度计划。.4.2.项目规划过程组4.2.8.排列活动顺序.输出4.2.项目规划过程组输入进度管理计划活动清单活动属性里程碑清单项目范围说明书事业环境因素组织过程资产4.2.8.排列项目活动顺序项目进度网络图项目文件更新工具与技术紧前关系绘图法确定依赖关系提前与滞后.输出4.2.项目规划过程组输入进度管理计划4.2.8.排列项4.2.项目规划过程组4.2.8.排列项目活动顺序——工具与技术紧前关系绘图法工具介绍.4.2.项目规划过程组4.2.8.排列项目活动顺序——工具4.2.项目规划过程组4.2.8.排列活动顺序——紧前关系绘图法定义：又称为单代号法、节点法，其用节点表示活动，是用一种或多种逻辑关系连接活动的项目进度网络图绘制法；ABCDEF.4.2.项目规划过程组4.2.8.排列活动顺序——紧前关系绘4.2.项目规划过程组4.2.8.排列项目活动顺序——工具与技术确定依赖关系工具介绍.4.2.项目规划过程组4.2.8.排列项目活动顺序——工具4.2.项目规划过程组4.2.8.排列活动顺序——确定依赖关系强制性依赖关系：也称硬逻辑关系；地基建成后，才能进行上部结构的施工；先做出原型机，才能进行测试；选择性依赖关系：也称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系；可先打球，后跑步；也可先跑步，后打球；可先做A部件，后做B部件；也可先做B部件，后做A部件；外部依赖关系，项目和非项目活动之间的依赖关系不受控；建筑项目的现场准备工作，要在政府的听证会后才能开始；内部依赖关系，项目活动的关系受控；机器装配完成，才能对其测试；.4.2.项目规划过程组4.2.8.排列活动顺序——确定依赖关4.2.项目规划过程组4.2.8.排列活动顺序——活动依赖关系（逻辑关系）完成到开始（FS）紧前活动完成了紧后活动才能开始；完成到完成（FF）紧前活动完成了紧后活动才能完成；开始到开始（SS）紧前活动开始了紧后活动才能开始；开始到完成（SF）紧前活动开始了紧后活动才能完成；挖地基盖房子授课结束学生下课指挥演奏甲哨兵上岗乙哨兵上岗.4.2.项目规划过程组4.2.8.排列活动顺序——活动依赖关5.1.规划范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理4.2.9.估算活动资源.5.1.项目范围管理5.2.5.2.5.2.12.1.项目采4.2.项目规划过程组4.2.9.估算活动资源定义：估算执行各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量；作用：明确完成获得所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和历时估算；要点：估算活动资源过程和估算成本过程紧密相关；.4.2.项目规划过程组4.2.9.估算活动资源.输出4.2.项目规划过程组输入进度管理计划活动清单/活动属性资源日历风险登记册活动成本估算事业环境因素组织过程资产4.2.9.估算活动资源活动资源需求资源分解结构项目文件更新工具与技术专家判断备选方案分析发布的估算数据自下而上的估算项目管理文件.输出4.2.项目规划过程组输入进度管理计划4.2.9.估算活4.2.项目规划过程组4.2.9.估算活动资源——输出明确工作包中的每项活动的资源类型和数量。然后汇总得出每个工作包和每个工作时段的资源估算。说明依据和假设.4.2.项目规划过程组4.2.9.估算活动资源——输出明确4.2.项目规划过程组4.2.9.估算活动资源——输出按资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包括：人力、材料、设备、用品资源类型包括：技能水平、等级水平、其他类型.4.2.项目规划过程组4.2.9.估算活动资源——输出按资5.1.规划范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理4.2.10.估算活动历时.5.1.项目范围管理5.2.5.2.5.2.12.1.项目采4.2.项目规划过程组4.2.10.估算活动历时定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数；作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入；要点：需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量及资源日历；对持续时间的估算是渐进明细的；记录依据和假设；.4.2.项目规划过程组4.2.10.估算活动历时.输出4.2.项目规划过程组输入进度管理计划活动清单/活动属性活动资源需求/资源日历项目范围说明书风险登记册资源分解结构事业环境因素组织过程资产4.2.10.估算项目历时活动持续时间估算项目文件更新工具与技术专家判断类比估算参数估算三点估算群体决策技术储备分析.输出4.2.项目规划过程组输入进度管理计划4.2.10.估算4.2.项目规划过程组4.2.10.估算项目历时——输出对完成某项活动所需时间的量化估计；不包括滞后量；可有一定变动区间；.4.2.项目规划过程组4.2.10.估算项目历时——输出对4.2.项目规划过程组4.2.10.估算项目历时——工具与技术进度计划中应考虑应急储备（也称时间储备或缓冲时间），用来应对已识别的风险（也称已知-未知风险）。应急储备可以是活动持续时间估算值的百分比或某一固定时间段。管理储备，用来应对项目范围中不可预见的工作（也称未知-未知风险）。管理储备不包含在进度基准，但属于项目总历时的一部分。PERT技术：M：最可能

O：最乐观P：最悲观Mean=(P+4M+O)/6δ=（P-O）/61δ=68.26%2δ=95.46%3δ=99.73%.4.2.项目规划过程组4.2.10.估算项目历时——工具与5.1.规划范围管理项目范围管理5.2.收集需求5.2.定义范围5.2.创建WBS12.1.规划管理项目采购管理11.1.规划风险管理项目风险管理11.5.规划风险应对11.2.识别风险11.3.实施定性风险管理11.4.实施定量风险管理10.1.规划沟通管理项目沟通管理13.2.规划干系人管理项目干系人管理9.1.规划人力资源管理项目人力资源管理8.1.规划质量管理项目质量管理7.1.规划成本管理项目成本管理7.2.估算成本7.3.制定预算6.1.规划进度管理项目时间管理6.5.估算活动历时6.3.排列活动顺序6.2.定义活动6.4.估算活动资源6.6.制定进度计划4.2.制定项目管理计划项目整合管理4.2.11.制定进度计划.5.1.项目范围管理5.2.5.2.5.2.12.1.项目采4.2.项目规划过程组4.2.11.制定进度计划定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型；作用：把进度活动、逻辑关系、资源、资源可用性和历时代入进度规划工具，形成包含各个活动的计划日期的进度模型；要点：制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程；制定进度计划，经批准后作为基准用于跟踪项目进度；.4.2.项目规划过程组4.2.11.制定进度计划.输入输出4.2.项目规划过程组进度管理计划活动清单/活动属性项目进度网络图活动资源需求/资源日历活动持续时间估算项目范围说明书风险登记册人员分配/资源分解结构事业环境因素组织过程资产4.2.11.制定进度计划进度基准项目进度计划进度数据项目日历项目管理计划更新项目文件更新工具与技术进度网络分析关键路径法关键链法资源优化技术建模技术提前与滞后进度压缩进度计划

编制工具.输入输出4.2.项目规划过程组进度管理计划4.2.11.制定4.2.项目规划过程组4.2.11.制定进度计划——输出经批准的进度模型，包括基准开始日期和基准结束日期.4.2.项目规划过程组4.2.11.制定进度计划——输出经4.2.项目规划过程组4.2.11.制定进度计划——输出横道图里程碑图项目进度网络图.4.2.项目规划过程组4.2.11.制定进度计划——输出横4.2.项目规划过程组4.2.11.制定进度计划——工具与技术关键路径法工具介绍.4.2.项目规划过程组4.2.11.制定进度计划——工具与4.2.项目规划过程组4.2.11.制定进度计划——关键路径法关键路径是在网络图所有路径中，总工期最长的一条或几条路径；自由时差，是在不影响后续活动的最早开始时间的最小值前提下，该活动可以延误的时间；总时差：是在不影响项目完工日期的前提下，该活动可以延误的时间；.4.2.项目规划过程组4.2.11.制定进度计划——关键路径4.2.项目规划过程组4.2.11.制定进度计划——关键路径法最早开始时间和最早结束时间：最早开始时间（earlieststarttime,ES)是指某项活动能够开始的最早时间；最早结束时间(earliestfinishtime,EF)是指某项活动能够完成的最早时间；计算公式：EF=ES+工