DDI-目标选才培训

目标选才

TargetedSelection面谈人员培训专业课程

选才系统宗旨准确

公平

信服/认同

吸引、

任用并保留最佳人才

Unit2,Step1,Page21有效的选材系统准确对职位和组织的热情超过职位的平均任职期在工作岗位上能展示要求的行为拥有工作所需的技术知识和达成绩效目标的能力有效的选材系统公平提供公平的机会展现能力使用与职位相关的统一的选拔标准信服内外的一致认同组织给应征者留下一个积极正面的印象

接下来请观看一段录像-《错误的搭配》选材系统的重要性成本上升士气低落服务/销售受到影响使领导人不得不集中精神填补空缺，而不是指导员工如何更好地实现机构目标。不仅会影响组织内的人员，也会影响到组织外的人员。

错误招聘的成本广告、渠道费用处理招聘工作的行政管理成本面试成本机会成本（隐性成本）培训成本遣散费（经济补偿金）目标选才提供一个专业技术来:

准确地预测

提供适当的工具和技巧

提供评估方法，帮助您作出决定

Unit2,Step13,Page25选才系统的要素

集中了解应聘者是否具备职位所需能力建立高效的选材系统资料的收集行为事例的收集面试技巧动力的适配性资料的整合及分析数据分析数据整合聘用决定Unit2,Step18,Page26能力的类别

(Dimension/Competency)

知识与技能行为能力动力胜任一份工作所需的Unit2,Step15,Page26能力要求的来源

(Dimension/Competency)

职位的工作内容（查证现任员工、上司、岗位说明书、熟悉该职位的同事）。

资料分析归类(JobAnalysis)，初步界定重要性排序最终拟定各项能力

Unit2,Step15,Page26能力结构

能力名称

能力定义

主要行为指标

具体工作事例

Unit3,Step8,Page33行为分类练习(1)

细读并将每一个行为事例归类到首页上适当的能力名称下

界定其目标工作之所需重要或次要的行为事例

每个人需要(10分钟)

提示:多使用行为指标

Unit3,Step13,Page35行为分类练习(2)

分组进行(7分钟);

讨论个人结果

确认各项能力认定其有效性(+/-)

达致共识

将结果及理由与大家分享

Unit3,Step17,Page36界定能力之优点

提供明确的焦点确保资料搜集完整并以相同的标准来评估避免面谈者将时间浪费在询问不相关的问题上界定出工作所需的成功因素Unit3,Step19,Page37数据资料的搜集

DataGathering

Unit3,Step20,Page37数据资料的来源

工作/学历/认可资格/技能具体工作经验兴趣及喜好Unit4,Step2,Page38你认为在1,000名应征者中就下列问题最常提出的5大答案为何?“你会如何描述你自己?”

Unit4,Step10,Page41最常见的五种答案

我是一个

1.普通人2.积极努力的人3.聪明&有学习能力的人4.诚实&可信任的人5.有团队精神的人Unit4,Step11,42这些描述无法看出其真正的行为/能力

Unit4,Step13,Page42目标选才的目标

为了搜集应征者实际说的话或做的事，也就是说-他们的行为-与工作所需的能力相比较Unit4,Step13,Page42以

过

去

行

为

来

预

测

未

来

Unit2,Step22,Page27STAR的定义S/T:应征者所面对的情况（Situation）或任务(Task)。

为什么会发生？A:应征者所采取的行为（Action）（应征者做了什么）。

做了什么实际行动？怎么做的？S:应征者采取行为后的结果（Result）。假行为事例含糊的叙述主观意见

理论性或有关未来的叙述

Unit4,Step16,Page44不完整的行为事例不完整的STAR找出是那一部份缺乏了再问另一个跟进问题以便继续发掘不明确的部份

Unit6,Step17,Page75练习（2-19）

假的STAR含糊的叙述

理论或未来性的叙述

主观意见

明确问清楚

要求给予实例

要求给予一个实际的情况

Unit6,Step19,Page75STAR和跟进问题1.不完整的STAR

进一步追问以求取得完整的

STAR

2.假的STAR

进一步追问以求取得正确的

STAR

3.完整的STAR

再继续追问第二个STAR

Unit6,Step16,Page74追踪问题（4-31）

理论性引导性并非针对所询问能力的行为事例Unit6,Step5,Page70试从录影带里找出Karen及Dave如何以跟进式问题发掘出Pat真正的STARs如何跟进:

看一看...Unit6,Step25,Page76以同样的问题取得更多STARS(P39)

每个能力取得至少2-3个行为事例可帮助我们达到预期的目标越多的行为模式越能显露更多讯息帮助我们用应征者的对比行为事例取得较平衡的观点

Unit6,Step21,Page75能做愿做能力动力工作动力的考量--动力适配性

招聘者的烦恼！！！职务组织地点性质责任价值观运作模式位置环境职务适配性组织适配性地点适配性工作满意度动力适配性绩效流失率接受聘用动力适配性

工作的一部份

非工作范围

不喜欢

喜欢

Unit10,Step6,Page104被激励（一类人选）郁闷（最大风险！）侥幸避免（二类人选）错失（风险次之！）如何收集动力适配性的信息？动力适配性

When?What?

Why?在工作中何时比较满意或者不满。满意或者不满在什么方面。满意或者不满意的理由。MF何时/什么/为什么技巧目标选才之面谈指引

面谈的具体流程具备了面谈所需的全部资料帮助你于事后整理所得的资料

★

请观看一段录像“它是你最有用的工具”Unit5,Step5,Page58面谈指引内容架构

准备事项一览表开场白大纲审核主要背景资料预设行为问题(PBQ)结尾结束后指示能力面谈方格表(coveragegrid)Unit5,Step14-26,65做笔记确定您专心聆听并取得足够的资料帮助您专注搜集完整的资料

避免您因应征者的个人印象而误导有明确的资料可供整合

令您于做决策时的依据是建立在事实上而非个人观感/记忆

Unit7,Step1,Page89做笔记的要诀公开地做笔记只记录直接相关的资料写下应征者的行为表现谨慎写下敏感或反面的讯息

记录重要关键的语句采用个人速记法

Unit7,Step2,Page89建立合作关系

受到尊重感到自己是重要的被视为能干的

放诸四海皆准的个人需要:

Unit8,Step6,93找工作的人可能会:

对自己的资历信心不足自尊心容易受损对自己表现要求严苛(吹毛求疵)对自己讲出的负面资料非常敏感

Unit8,Step6,Page93建立和谐关系的优点较易取得完整且客观的资料留给对方的好印象应征者接受任职的意愿较强

Unit8,Step7,Page93维护自尊

加强自信

建立和谐关系的要件使对方感到受尊重、有能力且被需要

两种执行方法:

1.真诚而明确的称赞2.降低负面讯息的影响Unit8,Step9,Page94专心聆听

用心回应

就对方的感受及当时的情境，给予适当回应建立和谐关系当处理强烈正负面的感受时，特别重要

Unit8,Step15,Page95面谈管理

Unit9,Page97推展面谈过程的技巧可让您:

控制面谈速度及与应征者对话的深度将面谈引导至您想要了解的领域避免模糊，误会及需再度确认的情况

帮助您控制问题，便能完整地进行每项过程

Unit9,Step1,Page97程序建议

(P.78)

建议:您希望进行的面谈方式您希望应征者反应方式可以是:预先计划的或是针对应征者的反应

称为:问题建议提案

不是命令

Unit9,Step4,98确定了解无误

(P81)再次确认您在面试中对应征者所说的话清楚无误可用来作为进入另一主题前的缓冲重复或总结应征者所说的话并向其确认

???Unit9,Step11,Page99技巧练习过程

二人一组2准备时间--10分钟3角色模拟时间-10分钟4 回馈及发问-5分钟角色模拟例如:小组人员Unit11,Step15-18,Page113-114应征者

面谈者

资料搜集及评估练习流程：看录影带并记录应征者的回应学习如何分析资料大家先一起分析第一个能力

回家作业：分析另二个能力

明日早上小组讨论

Unit12,Step3,Page115目标选才

资料搜集

资料评估资料分析

作出决定

Unit13,Step2,Page118目标选才为下述两点

提供了一项系统性的流程：分析资料分析所取得应征者与工作相关的行为模式资料资料评估针对目标工作所需所有能力分析应征者的表现做出决策

Unit13,Step2,Page118有效／无效的行为事例

将应征者的行为事例与能力下的行为标准比较分辨采取／或缺乏某些主要行为是否妥当

确认其表现有效或不及

用＋/－符号表示Unit13,Step13,Page121衡量每个STAR的比重并非所有STAR的重要性都是一样的

Unit13,Step15,Page122能力程度评量

5

远超乎职位要求4

超乎职位要求3

符合职位要求2

未达到职位要求1

远不及职位要求Unit13,Step22,Page124界定出应征者的程度

5

远超乎职位要求4

超乎职位要求3

符合职位要求2

未达到职位要求1

远不及职位要求N

表示没有机会观察或表现出来W

表示不明显或需要更多资料，例如可用2w，3w表示5H

应征者在某方面的能力表现超出要求太多

Unit13,Step24,Page125作业

完成整合、评估你看完录影带后所写下的三个能力预习履历表及面试指引重温面谈技巧的讲义Unit14,Step3-7,Page138-138欢迎参加:第二天的目标选才之旅

流程大纲

资料搜集及评估介绍

面试实例练习资料整合

资料评估总结及反馈Unit15,Step4,Page144第三组

在挂图表上列出能力及其得分

个人说明如何评估行为事例

用笔记帮助判断

参考能力定义与行为指标作决定

针对每个能力得分达成共识

Unit16,Step3-6,146技巧练习

准备 角色 应征者面试官、观察者

过程中面试官:1、记录下2个表现良好的行为事例／能力

2、自我的反馈

观察者:作记录并给予回馈 控制时间

结束前5分钟，给予指示讲师:

观察Unit19,Step2,Page163面谈后工作

谢谢应征者并带其离开场地

观察者整理所收集的资料并给予意见

面试官提出优劣点及改进方法

观察者依面谈给予回馈(建议)

面试官将改善建议总结

所有人员为下一次的面谈作准备

Unit19,Step3,164场地(座