【复习资料】00107现代管理学笔记(重难点)

第一章管理与管理学管理：是在社会活动中，一定的人或组织依据所拥的权力，通过一系列的职能活动对人力，物力，财力及其它资源进行协调处理，达到预期目标的过程。(P5)现代管理领域的划分：公共管理即各类公共组织对国家和社会公共事务的管理；私人管理即社会成员对个人事务、私人领域的自主性管理。公共管理与私人管理在主体、宗旨、依据、对象、过程等方面都有显著差别。(P12)管理的作用：是维系人类正常社会生活的条件，是社会资源有效配置的手段，是社会生产力实现的基础和发展的保证，还能创造出新的生产力。(P15)现代管理学：是在总结管理发展历史经验和借鉴传统管理理论的基础上，综合运用现代社会科学、自然科学和技术科学所提供的理论和方法，研究现代条件下进行的各种管理活动的基本规律和一般发放的学问。(P22)管理学：专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学管理学的学科特征：1、是一门理论性与应用性相系统一的学科2、定性和定量相统一的学科3、是一门软学科4、具有鲜明的时代特征5、是一门自然属性和社会属性相统一的学科(P19)现代管理学的学科特征：1、变革性2、开放性3、严密性4、实用性(P22)现代管理学研究的内容：1、关于管理、管理学和现代管理学的基本问题2、关于管理职能的基本问题3、关于管理方法与技术的基本问题(P24)学习现代管理学的途径：1.以马克思辩证唯物主义和历史唯物主义为指导是学习现代管理学的前提2.一切从实际出发，充分认识我国国情是学习现代管理学的出发点3.分析和借鉴国外的有关管理理论是学习现代管理学的重要条件4.掌握相关学科的基本知识是系统学习现代管理学的保证(P25)学习现代管理学的具体方法：1.比较研究法：2.定量分析法：3.历史研究法：4.案例研究法：5.理论实际的方法(P28)第二章管理思想的产生和发展中外古代管理思想：中国古代朴素的系统管理思想、用人思想、经济管理思想。世界其他民族古代的行政管理思想、生产管理思想、教会管理思想。（P31）近代西方管理理论的先驱者：小詹姆斯·瓦特、马修·鲁滨逊·博尔顿、亚当·斯密、罗伯特·欧文、查尔斯·巴贝奇、安德鲁·尤尔、丹尼尔·麦卡勒姆、亨利·普尔（P35）（美国泰勒）科学管理理论的内容1.科学管理的中心问题是提高劳动生产效率2.为了提高劳动生产效率必须为工作挑选第一流的工人并实现标准化3.在制定标准定额的基础上实行差别计件工资制4.设置计划层，实行职能制5.对组织机构的管理控制实行例外原则6.为实现科学管理应开展一场“心理革命”（P39）(法国法约尔)一般管理理论：1.区分了经营与管理的概念并论述了人员能力的相对重要性2.概括并分析了管理的五项只能3.阐述了管理教育和建立管理理论的必要性4.提出了管理中具有普遍意义的14项原则（P42）法约尔5项职能：1、计划2、组织3、指挥4、协调5、控制法约尔14项原则：1、劳动分工2、权力与责任3、纪律4、统一指挥5、统一领导6个人利益服从集体利益7、合理的报酬8适当的集权和侵权9、秩序10、公平11、保持人员稳定12、首创精神13、人员团结14、跳板原则行为科学：是指运用心理学、社会学理论和方法，从人的工作动机、情绪、行为与工作、工作环境之间的关系出发，探索影响劳动生产率因素的科学。（P46）早期行为科学的代表人：梅奥后期行为科学：1.有关人的需要、动机、行为方面的理论：激励理论（内容型、过程型、改选型）2.有关人特性方面的理论：麦格雷戈X-Y理论；阿吉里的不成熟－成熟论；沙因的人性假设3.有闪领导行为方面的理论：勒温的将领导方式（专制式，民主式，放任式）阿利克的专制-权威式；开明－权威式；民主式；群体参与式现在管理理论的丛林/学派：1、管理过程学派（法约尔）2、经验主义学派（德鲁克）3、社会系统学派（马纳德，被称为“现代管理理论之父”）4、决策理论学派（西蒙）5、系统管理学派（卡斯特和罗森茨韦克）6、权变理论学派（伍德活德和菲德勒）（P54）Z理论、企业再造理论、竞争战略理论和蓝海战略理论（P57）第三章决策决策：是人们对客观规律的实识，为一定的行为确定目标，制定和选择行动方案的过程（P73）决策的类型：1.根据目标及范围规模分战略决策和战术决策。战略决策：指决策的目标所要解决的问题带有全局性、方向性以及影深远的决策；战术决策：指达到目标所要采取的程序、途径、手段和措施的决策(P74)2.根据决策内容的具体情况不同分程序化决策和非程序化决策。程序化决策：指决策过程的每一个步骤都有规范化的程序，可重复解决同类问题；非程序化决策：决策过程中没有固定的程序和常规办法，解决非重复出现的问题3.根据所处的时期不同可分平时决策和危机决策。平时决策：指一个相对稳定时期，决策者根据各种管理问题做出的决策；危机决策：当组织重大利益核心价值观念受到威胁和挑战于危机时期，重要的应及的决策4.根据要解决的问题不同分初始决策和追踪决策。初始决策：对活动和活动方案的初次选择；追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容及方案所进行重样报调整特点：回塑分析，非零起点，双重优化5.根据决策所具的条件和可靠程度不同分确定型决策、非确定型决策和风险型决策。确定型决策：决策环境和条件都确定的情况下做出的决策；非确定型决策：环境和条件都不确定，但决策者可以知道各种方案在不同条件下获得的结果；风险型决策：是指有一个明确的目标，可知不同方案和不同环境条件下获得的结果，虽不能完全判断未来出现哪一种环境条件，但可预测其出现的概率决策理论学派的观点：1.强调了决策在管理中的重要性。2.分析了组织在决策中的作用。3.阐述了决策的过程。4.提出决策的准则。5.归纳决策的类型。6.研究信息对决策的影响(P78)决策与预测的联系：预测贯穿于决策的全过程，为决策服务。区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，强调客观分析，是决策科学化前提；决策侧重于对有利时机和目标的科学选择，突出领导艺术，预测的服务对象和实现机会。（P76）决策模式：1、理性决策模式内容（科学决策模式）：1>最优决策准则。2>设计了严格的决策程序。3>要求运用科学的方法。4>把决策看成是一个理性分析过程2、渐进决策查勘式内容（美国查尔斯·林德布洛姆）：1.决策过程是一个按部就班的过程。2.决策方案是在原有的基础上修改。3、集团决策模式主要内容（美国戴维·杜鲁门和厄尔·莱必姆）：1.集团的互动是公共决策的内容。2.决策的方案是各集团的相互斗争、妥协的结果。3.各集团占有的资源不同，对决策的影响不同4、精英决策模式内容（法国圣西门）(P80)决策的程序：1.发现问题（发觉问题，界定问题，陈述问题）。2.确定目标：（决策目标要有明确性、针对性、时效性、可行性、规范性）。3.拟定方案：（提供多种备选方案，考虑决策方案的多因素性）。4.选择方案（P87）决策规则：全体一致规则（一票否决制）、多数裁定规则（简单多数，绝对多数）(P90)决策体制的构成：1、决策中枢系统主要任务：确认决策问题、明确决策目标、组织决策方案设计选择方案。2、决策咨询系统主要任务：1.发现问题。2参与决策方案设计评估和论证。3提供决策预估研究。3、决策信息系统：1.收集信息（范围要广，历史可持续，收集要有预测）。2.加工信息（要及时准确）。3.传递信息（类型：纵向传递，横向传递，综合传递）（P94）第四章组织组织的构成要素：目标、人员、财物、信息、机构、职位、权责、程序、规制。（P100）组织分类：正式组织和非正式组织。（P103）正式组织：是按照一定的程序设立，具明确的目标、机构与职位体系规章制度的组织。（P104）非正式组织：起源于霍桑实验，是在实际交往中基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。（P104）非正式组织的积极作用：1.协助工作。2.分担领导。3.增加稳定。4.发泄感情。5.制约领导（P104）非正式组织的消极作用：1.保守倾向。2.角色冲突。3.滋生谣言。4.不良压力（P105）非正式组织的管理要求：1一分为二。2.无害支持。3.目标结合。4.为我所用（P105）西方组织理论的演变：古典组织理论阶段：1.“科学管理之父”泰勒科学管理组织理论2.法约尔（一般管理组织理论）3.韦伯（科层组织理论）行为组织理论阶段：1.梅奥（人际关系组织理论）2.马纳德（组织平衡理论）3.西蒙（决策过程组织理论）系统科学组织理论阶段：1.卡斯特，罗森茨韦克（系统分析组织理论）2.劳伦斯伍德沃德（系统权变组织理论）④创新发展阶段（P106）科层组织理论（马克斯，韦伯组织理论之父）：1、组织权威的类型：传统权威；超凡权威；合理－合法权威2、科层组织的基本特征：1.法定权力为基础。2.严格的特级制度。3.职业化原则。4.专业化原则。5.任命制和由职择人制原则。6.照章办事原则。7.公私分明原则（P108）组织平衡理论：巴纳德《经理人员职能》。组织的基本要素：协作意愿，共同目标，信息交流（P110）组织生命周期（5阶段）：1.创业。2.聚合。3.规范化。4.成熟。5.再发展或衰退。（P112）学习型组织理论：1.实现自我超越。2.改善心智模式。3.建立共同愿景。4.加强团队学习。5.进行系统思考。管理体制设计：组织治理结构问题，行政体制问题（P117）行政体制形态：1.直线制（最早最简单）。2.职能制（泰勒）。3.直线职能制。4.矩阵制（多个领导）。5.事业部制。6.多维制（P119）管理职位设计原则：1.作业内容相似性。2.工作任务的整体性。3.工作环境的一致性。4.集中精力原则。5.工作丰富化原则。6.任务均衡原则。7.因事设职原则。8.最少调整原则（P129）人事人事即人事管理，现代管理学意义上的人事管理即人力资源管理。所谓人力资源管理，是指综合运用现代科学技术方法丰富人的知识，提升人的能力、激发人的活力、发挥人的潜能。（P138）人力资源的特点：1、能动性2、时效性3、时代性4、重复开发性5、生产和消费双重性（P138）传统的人事管理与现代人力资源管理的比较1.对人的认识不同（传统视人为成本，现在社为资源，人才商品化理念）。2.管理的原则不同。3.管理方法不同。4.管理的内容不同。5.人事部门在组织中地位不同（P141）职位分类是指根据工作性质、权利大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。（P145）职位分类步骤：1、职位调查2职位横向分类、纵向分类、制定职位描述职位规范等环节（P148）职位分类内容：1职位本身的情况2、职位所属组织机构情况3、其他相关情况（P148）职位分类在人事管理中的作用：1.职位分类为人事选拔提供了依据2.职位分类增强了人事管理工作的针对性3.职位分类促进了人事管理工作的法制化。（P149）常用职位调查方法：书面调查法、观察法、会议法、访问法和综合法（P149）品位分类根据资格条件把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法（P150）品位分类与职位分类比较（优点、缺点）品位分类（始于英国）1.以人为中心2.以人资格条件分类依据，以人为中心，有利于选拨通才，培养人的综合能力，促进人的全面发展职位分类以为员的工作职位为分类依据，以权力大小，责任轻重，工作难易程序确定待遇。强调的是职位工作和职位要求，以事为中心，便于先人才，做到人适其事，事得其人。品位制下：人员级别由品位决定职位制下：人员级别由职位决定组织高层管理职、机密性职位、临时性职位以及军事管理职位等宜采用品位分类（P150）人事选聘：是指人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适的人员充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。（P152）人事选聘的途径：一是内部提升，二是外部招聘内部提升的优势：1.被选聘人员通迅速开展工作2.保证被聘人员的素质和能力3.有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性4.有利于吸引外部人才5.内部提升手续简便、成本低内部提升的缺点：1.造成近亲繁值现象2.因操作不公或心理原因造成内部矛盾3.人员选择的有限性外部选聘的优势：1.外部招聘可以发挥“外来优势”2.利于缓和组织成员之间的紧张关系3.能够为组织带来新鲜空气4.人员来源广，选择余地大外部招聘的局限性：1.外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢2.外部招聘人员存在一定的风险3.组织成员失去了晋升机会，影响士气（P152）现代组织人事选聘四大趋势：1.选邮范围的扩大化2选聘方式的多样化、科学化趋势2.是社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动3.人事预测在人事选聘中的作用日益突出，选聘的主动性增强（P156）人事考评是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。（P156）企业单位人事考评的内容：劳动态度、业务水平、贡献大小（P157）人事考评的要求：1.考评标准明确、具体、可操作性2.考评原则具有适应性和可靠性3.考评方法具有针对方、可行性4.考评结果要反馈5.考评工作具有民主性和透明度（P157）考评偏差1.主观好恶偏差：包括价值取向和感情取向好恶2.晕轮效应偏差：是指人事考评中，因考评对象的某一特征，品质或行为表现异常鲜明、突出从而淡化以至掩盖了其它方面的表现，造成评不公（点而效应）3.近因效应偏差：是则时间和心理因素而引起的误差，根据近期的表现评4.刻板印象偏差：是评者对某类人笼统、机械、僵化的主观认识影影响考评结果的误差5.暗示效应偏差：考评者自觉或不自觉接受他人、特别是领导专家的暗示6.集中趋势偏差：被考对象的工作表现与工作绩效相差较小，无法拉开档次造成的考评误差（P158）人事培训：是为组织人力资源而有计划，有目的地对在岗人员的业务知识、工作技能进行的培养和训练。目的在于提高人员素质，增强组织的况争力，激发组织的活力（P159）人事培训特点：1.对象的复杂性2.内容实用性3.形式多样性4.方法艺术性人事培训的方法：1按培训和工作关系可分：在职培训和脱产培训（在职培训是在实际工作中得到的培训，省时省钱，见效快，培训时不脱离岗位不影响工作及生产；脱产培训是在专门的场所进行培训）（P160）人事培训类型：岗前培训、新员工培训、在职员工职业教育、组织全员培训四种（P160）领导领导是指一种组织、指挥活动，是一种特殊的社会现象。（P162）领导活动的含义1.领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导2.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的3.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式4.领导活动的目标是领导活动的归宿（P163）领导的作用1.指挥作用2.激励作用3.协调作用（P164）领导的影响力：性质不同分为强制性影响力和非强制性影响力强制性影响力是组织赋予并由法律、制度明确规定的正式权力（即职权）（法定权，奖赏权，惩罚权）。强制性影响力产生的因素：传统因素、职位因素、资历因素非强制性影响力是指由领导者自身某些特殊条件才具有的影响非强制性影响力产生因素：品格因素2才能因素3知识因素4感情因素（P165）领导者的群体结构的内容：领导者的个体素质、群体的结构素质领导者的个体素质1政治素质2文化素质3业务素质4身体素质群体的结构素质：1.丰富全面的知识结构2.较高的专业知识结构3.较强的能力结构4.合理的年龄结构5.良好的气质结构（P168）X理论－Y理论(P172)Y理论的内容：1.人是勤奋的，并不是天生厌恶工作的2.控制和惩罚不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法3.激励在需要的每一个阶梯上都起作用4.在正常情况下，人们不公会接受责任，而且能主动承担责任。5.在现代工业条件下，人的智慧和才能只发挥了一部分，领导都的责任就是创造机会、发掘潜力、排除障碍，使下属的智慧和潜能得到充分发挥(P172)有关人性的四种假设：1经济人假设2、社会人假设3、自我实现人假设4、复杂人假设(P175)领导特质理论早期特质理论研究集中表现1.生理特质2.个性特质3.智力特质4.工作特质5.社会特质(P177)享利的特质理论（领导应具备的品质）：1.成就感强2.干劲大，工作积极努力3.尊重上级，与上级的关系好4.组织能力强5.决断力强6.自信心强7.思维敏捷，富于进取心8.竭力避免失败9.进求实际，重视现在10.眼睛向上对上级亲近对下疏远11对父母感情上没牵扯12.忠于组织中于职守(P178)德克兰领导素质的宪法模型四个优良品质：个性、想像力、行为、信心(P179)勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端行为分为：1.专制式领导作风（权力定位于领导个人手中，认为人本性天生懒惰，不可信，须鞭策）2.民主式领导作风（权力定位来自群体，从人际关系方面考虑管理问题）3.放任自由式的领导作风（从福利方面考虑管理，认为权力来自被领导的依赖）(P180)克利特将管理的领导方式归结为：1.专制－权威式2.开明－权威式3.协商式4.群体参与式(P181)领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔教授提出）1.低组织低关心2.低组织高关心3.高组织低关心4.高组织高关心人(P183)管理方格理论（罗伯特布莱克和简穆顿提出）横坐标表示生产关心度，纵坐标：人的心度1.贫乏型领导（1，1）对人和生产都不关心2.任务型领导（9，1）关心生产，不关心人，只准下属服从，不准发挥才智和进取神3.中间型领导（5，5）保持下常状态，通过引导和激励来完成领导职责，缺点：缺乏革新，安于现状，不能充分发挥下属的创造性4.俱乐部领导（1，9）只关心人而不关心生产，对下属迁就，认为下属吣情好，生产就好5.战斗集体型领导（9，9），既关心人又关心生产(P184)领导权变理论：是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以达到最佳效果理论(P187)莫德勒认为影响领导效果好坏的三个因素：领导者与被领导者的关系、工作任务结构和职位权力(P187)路径－目标理论（埃文斯提出）包括以下几方面肉容：1.领导过程2.目标设置3.路径改善4.领导方式(P189)领导的生命周期理论认为：领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度决定。工作行为：表示领导者的单向沟通方式向下属说要应干什么关系行为：领导者用双向的沟通方式，用心理的、培养社会感情的措施，指导并照顾下属成熟程度：表示下属对成就感的向往，承提责任的能力和愿望，工作经验和知识水平高工作低关系：下属平均不处于成熟阶段，命令式的方式，领导指示干什么，如何干高工作高关系成熟程度处于初步进入成熟阶段，采用说服式的领导方式，双向沟通低工作高关系：表示下属进入较成熟程度，采用参与式领导方式，欢迎下属参与交流低工作低关系：进入成熟阶段，采用授权式领导方式，有能力负起工作重任(P192)领导方式的类型：1.强制命令方式（任务为中心行政手段在领导活动中的运用特点：强制性；无偿性；具体性）2.疏导教育方式（难为中心的方式特点：启发性；科学性；长期性）3.物质激励方式（特点：平等性；有偿性；间接性）4.榜样示范方式（特点：引导性和感染性的特点）(P193)领导方式各有特点，运用时注意以下几点：1.注意发挥各种领导方式的优势2.充分认识各种领导方式的局限性3.系统综合地发挥领导方式的结构优势4.注重榜样示范方式和疏导教育方式的运用(P196)第七章激励激励是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定的目标而努力的过程。(P198)激励的模式：需求、动机、行为、满足(P198)激励因素就是能影响个人行为的某种东西，它对一个人能否愿意做什么事情有重大影响。(P200)激励原则与方法：目标明确、提前参与、从实际出发、及时交流、重在鼓励、真诚相符、表扬要坦率真诚、思想开放、少批评、尽可能使人们对工作感兴趣、不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工(P200)需求层次理论的主要内容有：1.人类基本需要2.人类需要层次之间的递进关系3.人类需要的动态性、发展性与个体差异性(P202)人类的基本需要：1.生理需要2.安全需要3.归属需要4.尊重需要5.自我实现需要(P202)成就需要理论的主要内容：1.人的社会性需要并非与生俱来2.人类社会性需要的内容3.有效管理者的需要结构(P206)赫茨伯格把影响人心理和行为的因素划分为保健因素（不满意因素）和激励因素（满意因素），认为提高劳动生产效率的关键在于使工作丰富化。保健因素内容包括：管理政策、管理方式、监督方式、工资收入、人际关系、安全状况、生活条件等。不同需要追求者的心理与行为特点(P210)期望理论(P212)调动积极性的影响因素：1.个人努力与绩效的关系2.绩效与奖励的关系3.奖励与满足个人需要的关系(P213)绝对量即为实际获得量。相对量是指自己获得的报酬与他人的比较，以及自己现在获得的报酬与过去的比较。公平是人们感到他们得到的收益与他们的投入是相等的(P215)公平理论的核心内容：人们不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。(P217)波特—劳勒模式的基本观点：一个人的努力程度由工作获得报偿的价值（奖励的价值）和个人察觉的努力以及获得奖励的概率所决定。一个人的工作绩效不仅依赖于努力程度，同事还依赖于个人能力、个人的“角色认识”（对所需完成任务的了解程度）以及所处环境的限制。(P218)强化是指对某种行为肯定或否定的后果（奖励或惩罚）能在一定程度上决定该行为今后是否会重复发生。强化的类别：积极强化、消极强化、惩罚、消退。(P220)强化的原则：1.设立目标体系2.快速反馈，及时强化3.奖罚结合，以奖为主4.奖人所需，形式多变5.多用不定期奖励(P222)归因是心理学术语，是指依据人的外部表现或行为特征对其心理状态作出解释和推断。(P223)成功和失败的归因模式：人们的行为获得成功或者遭到失败主要归因于努力、能力、任务难度和机遇等。有三个影响因素：1.内因或外因2.稳定性3.可控性(P224)协调协调是管理的重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立相互协作和主动配合的良好关系，有效利用各种资源，以实现共同预期目标的活动。协调的对象包括组织与人员。协调的特点：平等性；互利性；主体广泛性；结果不确定性；对象复杂性(P226)沟通也称信息交流，是指某一信息传递给相关对象，以期作出相应反应的过程。沟通的基本模型：信源、信道、信宿。协调中沟通分类：1.按信息传递方向不同，沟通可分为下行、上行、双向沟通。下行沟通也叫单向沟通；上行沟通也叫反馈沟通；双向沟通也称相向沟通2.按信息传递的方式有无组织分：正式沟通和非正式沟通3.售息传的方式不同分：口头沟通和书面沟通(P228)沟通的作用：1.可以提高人的思想觉悟，培养良好的道德品质2.可以实现对管理目标，政策及管理方式方法的共识3.可以克服阴力，实现协调4.沟通是管理组织与处部环境相互联系，实现内外协调的前提(P229)协调的内容：目标协调；利益协调；思想行为协调；政策与规章制度协调(P231)协调的过程：1.了解，把握组织运行过程中各环节、要素之前可能出现或已经发生的矛盾冲突2.对可能出现或已经发生的矛盾与冲突进行具体分析，找出原因3.采取措施，消除矛盾与冲突（最关键的一个环节）(P232)协调的基本要原则：1.以人为本2.客观公正3.灵活机动4.注重整体(P234)实现有效的沟通应注意以下几个方面：选择沟通方式：1.链式沟通2.轮式沟通3.全通道沟通4.环式沟通5.Y式沟通克服沟通的障碍：1.来自沟通的主体表达不清，编码不适当，惰性、时间紧迫和沟通对象不了解不信任等2.注意力不信中和理解能力的差异。(P235)选择协调的方法1.酝酿协商（常见方法）2.建议说明3.思想教育4.冷处理或缓冲(P237)理顺管理体制主要考虑以下几立面问题1.权责划分方面可能出现的问题2.机构设置方面可能出现的问题3.人员配备方面可能存在问题4.组织沟通渠道的问题(P238)第九章控制控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行测定，并促使组织目标实现的过程。(P241)控制的内容：人员、财务、作业、信息、组织绩效（管理者关注的核心）(P242)控制的作用：1.发挥执行和完成计划的保障作用2.为主管人员提供有用的信息，使之了解计划的执行进度、执行中出现的偏差以及偏差的大小等情况，并据此分析偏差产生的原因(P244)控制的类型：1.按业务范围分：生产、质量、成本、资金控制2.按控制的对象分：局部和全面控制3.按主管人员和控制对象关系分为：间接和直接控制4.按照管理者的控制方式分：集中控制、分散控制、分层控制5.按控制的客观形式分：复合、动态6.内容和效果分：程序、稳定、最优控制7.按发生在一个完整的管理过程中的阶段性分：前馈、现场和反馈控制前馈控制（预先控制或事前控制），为了保证将来的实际成果能达到计划的要求，尽量减少偏差的控制。现场控制（随机、实时、即时、过程控制）是一种发生在计划执行过程中的控制，是直接对计划的执行情况进行现场检查，并纠正其偏差。反馈控制（针对结果的控制），由主管人员通过分析计划的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差及造成偏差的原因，拟定纠正措施，防止偏差发展或继续存在的控制活动。(P245)控制的过程：确立标准；检查实际绩效；纠正编差(P248)控制系统设计：1.计划的要求（控制是实现计划的保证，控制的目的是为了实现计划）2.组织结构（是执行计划和纠正偏差的基础）3.关键控制点（是无数个控点的构成，总有一些是起着决定意义的控点）4.未来超势5.主管人员的个性(P250)第十章系统分析与网络技术系统：由相互作用、相互依赖的若干组成部分按照一定规律结合而成的，具有特定功能的有机整体。系统分析：是一种决策辅助技术，它采用系统的观点和方法对所研究的问题进行分析并提出各种可行的方案或策略，进行定性和定量的评价，帮助决策者提高对所研究问题的认识程度，一遍选择正确的行动方案。(P256)系统分析的作用：1.促使决策者用整体的眼光看待问题2.提高决策者的决策效率3.帮助人们理解政策决定4.为人们对系统要素进行研究提供理论指导5.有助于开拓新的知识领域(P257)系统分析的内容：根据系统的组织情况和外界的关系进行的系统分析1.整体分析2.结构分析3.层次分析4.相关分析5.环境分析根据系统分析的基本要求和流程进行的系统分析1.系统研究2.系统设计3.系统量化4.系统修改与简化5.系统评价(P258)系统分析的过程1.确定目标2.拟定方案3.选择可行方案4.选择计算准则5.应用模型技术6.生成要输入的数据7.模型运行和操作8.结果分析9.反馈(P260)系统分析的基本原则1.整体性原则2.优化原则3.模型化原则4.层次性原则(P261)系统分析的方法论基本范畴：1.行为研究2.价值研究3.规范研究(P266)系统分析的定性方法：1.超理性分析2.社会文化分析3.未来分心(P269)网络计划方法是指应用网络图全面反映整个工作的流程，计划内各项工作之间的相互关系和进度，通过时间参数的计算，找出关键线路与机动时间，以对计划进行优化的一种科学方法。网络图是用一系列箭线和圆圈来表明一项任务或工程中所有工作的先后顺序和相互关系的图解模型。(P275)绘制网络图的基本方法：1顺推法2.逆推法3.重点工序法(P278)网络图的时间参数包括：工序时间、事项的最早和最迟时间、工序最早可能开工时间及完工时间、工序最迟必须开工和完工时间、工程最早完工时间、工序总时差等。(P281)第十一章目标管理与全面质量管理目标是指始终存在于人们头脑中并促使人们积极行动以最求的结果，是人们一起工作的出发点与归宿。(P284)目标管理：通过参与式的目标设置、实施评价目标等活动来管理组织的一种方法(P284)目标管理实质上是一种面向成果的管理。目标管理是的特点：1.注重管理实效，是一种成果管理2.实行参与制度，是一种民主管理3.实行自我控制，是一种自觉管理制定目标原则：1.统一性系统性原则2科学性预见原则3.应变性协调性原则4.先进性可行性原则(P286)有效目标的标准：1.目标制定应有具体的对象2.目标表达一定要简洁清楚，一目了然3.分解出来的子目标，尽量实现定量化4.目标应有明确的时间界限5.目标的数量应适当(P287)目标制定的过程：1.收集信息2确定责任3确定关键目标领域4进行能力分析5.提出基本假设6编写有效目标7制定目标实施计划(P288)成果评价就是管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与既定的目标项目和标准进行比较，对目标实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理。(P295)成果评价的内容：1目标状况2目标实施手段3成果评价的步骤全面质量管理：是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理方法全面质量管理的内容：1.全面质量管理的质量是全面的，即所指的质量是广义的质量2.全面质量管理的范围是全面的，即实现生产全过程的管理3.参加的人员是全面的，即全员性参与4.作为一种现代管理方法，是一种科学的管理模式(P297)全面质量管理几项特别重要的管理思想：1质量第一2为顾客服务3预防式管理4大家受益(P299)全面质量管理工作程序：1.计划环节2.实施环节3.检查环节4.处理环节（戴明环）(P300)戴明环（PDCA）的特点：周而复始；环不相套；阶梯式上升全面质量改进的步骤：1标准选择2过程评估3过程标准化4过程改进(P302)有效的组织形式组织形式一（全面质量管理筹划小组、全面质量管理者、全面质昨管理项目团队）组织形式二（全面质量管理筹划小组、过程管理团队、质量改进团队）组织形式三（全面质量筹划小组、行动改正团队、过程改正团队）第十二章决策方法决策方法是指决策过程中为了作出最优选择而运用的各种方法与技术的总称，是为了实现决策方案的优化而必须借助的手段，也是决策任务得以完成的桥梁。(P308)定性决策方法（软）方法，是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力、经验、在系统调查研究的基础上，根据掌握的情况与资料进行决策的方法。(P309)个人判断决策法：领导及专家根据知识经验，对决策的问题以及所处的环境及发展趋势决策方案及可能的结果作出的一种判断的思维方法（简单快速得到广泛应用）。头脑风暴法：开调查会的形式，将专家集到一起，依专家的思维对示来发展趋势及对它应对措施，作出的决策方法。（分为直接头脑风暴法和质疑头脑风暴法）(P310)实施头脑暴法的步骤：1.明确议题2.确定人选3热身价4介绍问题5重新叙术问题6.专家提出方案7.会后处理(P312)实施头脑风暴法的原则：1.庭外判决原则2.自由畅想原则3.追求数量原则4.取长补短和改进原则(P313)头脑风暴法的缺陷：1.实施成本高2.对参与者素质要求较高3.易受“潮流”思想影响德尔菲法：采用函询的方式咨金询专家然后以不记名的方式反馈回来，整理后再发给专家。几轮匿名反馈的过程，专家的意见一至后，依此得出预测结果的方法。德菲尔法的特点：1.匿名性2.多次信息反馈3.决策结果的统计特性(P316)优点：费用低、效果好，适用于缺乏客观信息时的长期预测和方案评估。缺点：1.易受主观因素的影响2.缺乏深刻的理论逻辑论证3.方法论的约束较强4.妨碍重大问题的空破。(P320)德尔菲法的步骤：1.设计函询调查表2.组成专家小组3.进行函询调查4.分析统计结果(P318)模拟决策法是指人们为取得对某一客观事物的准确认识，建立一个与实际类似的模型，然后运行这一模式，并对各种不同条件下的模型运行进行评价和选优，从而为领导决策提供依据(P321)适用：大型、复杂的系统决策步骤：1.建立模似模型2.模型的运行3.对模型进行分析(P322)优点：1.能有效地对复杂庞大的的决策问题进行决策2.可以指导现实的决策活动3.可以避免对实际系统进行破坏性和危险性的试验4.原理简单，容易掌握，而且模拟得到的结果也较直观，易理解缺点：1.只能代表一般性的后果，在实际过程中有许多无法预料的突发问题2.模型提供的了解，而不是最后结论(P324)方案前提分析法（特点：迂回控索）是通过分析、评估决策方案得以成立的前提，从而达到分析、评估决策方案本身的方法。方案前提分析法的步骤：1.分析方案，找出各种方案的前提假设2.在找出各种方安的假设后，将前提假设提交会议全体参与人员讨论3.在充分讨论基础上，决策中心对各不同的意见进行综合，集思广益，作出比较科学的选择。(P326)定量决策方法（硬方法）分类：确定型决策方法；风险型决策方法；不确定型决策方法定量决策方法的优点：1.提高了决策的准确性，最优性和可靠性2.可使领导从常规中解脱出来，帮领导提高了重大战略决策的正确性和可靠性缺点：对复杂的决策来说没有简便可行的数学手段，有些变量无法量化，数学手段比较深难懂，很多人不熟悉它，掌不易，花费大。一般只用在重大项目或具有全局意义决策问题上，不用于一般决策(P328)决策树法：用树型图的形式，找出可供选择的决策方案及可以出现的结果，计算和比较各方案的损益期望值，最后选择满意方案。(P329)决策树法的步骤：1.把待决定的问题以决策树的形式绘出图形，按顺序表示出各不同方案的相互联系，区别决策结点和各关态的结点，以使适当时类并进行核校2.标注每一状态结点分枝出现的概率值3.进行必要的计算并将计算结果写要决策树梢上4.进行不同方案的比较，选出最佳方案(P330)决策树法优点：1.给决策者全面更直观的信息，以便作出最佳选择2.能直观显示整个决策问题决策顺序上不同阶段的决策过程，使整过程更理性3.对复杂的多阶段决策，阶段明显，层次清楚缺点：使用范围呢限，使用时主观因素较大(P332)数学分析方法分类1.线性规划法2.盈亏平衡分析法3.好中求好决策方法(P334)第十三章控制的方法与技术人员管理控制方法1.工作分析2.制定工作标准3.衡量、鉴定员工绩效4评价与反馈5各种人员比率与组织任务，组织目标的关系(P341)程序是对组织或部门中操作或事务处理流程的一种描述、计划与规定，是对按既定方式有效进行的工作实行控制或完成任务所必需的工具。(P342)程序的特征：1.是优化了的计划2.具有体系统性3.是一种控制标准(P342)导致程序失效的因素1.程序冲突2.过分依赖程序3.程序过时4.对程序的不了解程序控制应遵循的原则：1.将程序视为一个系统2.将程序减至最少3.保证程序的计划性4.关注程序所需的费用5.控制程序的运行6.使程序具有权威性(P344)预算的种类：经营预算；投资预算；财务预算两种有效的预算控制法：1.零基预算法2.项目预算法零基预算法的优势：1.有利于控制内部开支，对预算的膨胀趋势起到制约作用，节约成本2.有利于集中精力在大项目上3.有利于整个组织的全面审核4.有利于提高管理者在计划预算控制等方面的水平(P347)零基预算的步骤：1.审核前，应明确长远目标和近斯目标之间的关系，建立量化考核体系2.审核预算时，以零为基点评价组织的一切活动3.确定真正必要的项目或活动之后，根据新的目标体制，重新确定各项管理活动的先后次序4.进行成本—效益分析(P347)如何实现有效的预算控制：1.高层管理部门的支持2.所有管理者的参与3.制定相应的标准4.重视信息反馈(P34