XX公司问题管理咨询建议书

机密资料机密资料问题管理咨询建议书TOC\o"1-2"\h\z1. 问题管理咨询的理念 22. 问题管理咨询的进程 33. 问题管理的流程 64. 问题管理的方法 75. 问题管理成果和增值效劳 106. 问题管理咨询报告的范本举例 117. 问题管理工程组成员 148. 问题管理咨询的费用 169. 为什么选择京华参谋？ 17附：中国首位问题管理专家孙继伟博士专访18上海京华投资参谋管理咨询事业部地址：上海市浦东南路528号证券大厦北塔23层：200120162mail:sjw@jinghua〔客户如不接受咨询效劳，请按上述联系方式退回本建议书。〕

问题管理咨询的理念理念A：快速开展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。理念B：并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，公司高层对问题要抓大放小。理念C：解决企业的问题不仅要对症下药，还要对人下药、对财下药。理念D：外部问题管理参谋与内部问题管理专员的优缺点比拟优点缺点外部问题管理参谋相对中立，受公司内部矛盾的干扰较少；知识和经验的专业性强；更容易得到企业不同方面的充分配合；不受公司习惯约束，容易创新。对公司的特殊性了解缺乏；分析企业的业务与运作的深入程度有限；本钱相对较高。内部问题管理专员熟悉企业的业务与运作，了解企业具体问题和需求；知晓各项管理制度和企业文化、人员结构或组织中存在的管理问题；本钱相对较低。难以摆脱公司利益体系的约束；受公司传统和个人思维定式制约较多；人员少，不同管理领域的综合程度差；与别的公司的比拟不够充分。初步推论：请外部咨询参谋比内部人员进行问题管理更适合目前的情况。理由如下：并不是公司内部没有能人，只是由于内部人员一怕犯错误〔做事越多错误越多〕，二怕得罪人〔内部人知道哪些话会得罪谁〕，不敢把真知灼见讲出来。某些有识之士对公司曾经提出过一些具体的建议，但当时因不适用而未被领导采纳。这些员工此后不愿意再提类似的建议，但随着公司的开展，实际上已经需要类似的建议。公司内部尚无符合任职条件的CSO〔首席问题官〕。外来的人员不知道讲话会得罪谁，敢讲话。事实上，外来的人员即使得罪了公司中的某个人或某些人，损失也不大。问题管理咨询的进程实施阶段和内容第1周第2周第3周第4周理念培训与发动访谈，问卷调查公司数据资料分析查阅文件与规章制度竞争对手/合作伙伴调研拟定解决问题的初步方法并测试排除不现实的解决方法与公司高层探讨解决问题对策的可操作性形成报告2．1理念和方法培训培训对象企业高级管理人员，中层干部。可分为小范围培训和大范围培训两种：小范围培训参加对象为董事会或总经理办公会议成员，人数在10人左右；大范围培训参加对象为中层以上干部，人数在30人左右。培训目的让中层〔部门主管〕以上干部明确问题管理的必要性，并掌握初步的问题管理方法。保证问题管理专业人员在挖掘问题、解决问题过程中得到更广泛的配合。为公司建立问题管理机制扫清思想障碍。培训内容、时间、主讲人培训内容培训时间培训主讲人问题管理方法与策略半天孙继伟〔博士，问题管理专家，上海京华投资参谋总经理〕企业理念与上下级关系半天孙继伟〔同上〕针对性专业培训半天骆守俭博士/副教授、傅烨博士、余鹏举博士、文静博士中选择一位注：＊每次包括提问、答复和讨论时间。＊每个半天都不在同一天。培训教材问题管理经典著作?管理夜话：问题管理的模式与案例?，东方出版中心2002年3月出版。?企业理念与上下级关系?内部讲义。?针对性专业培训?内部讲义。2．2与公司管理人员访谈明确问题管理的需求。公司高层向问题管理工程组成员介绍公司的总体情况，并提出挖掘问题和解决问题的初步需求。问题管理工程组成员确定总体调研方案，包括内容、范围、对象、时间、调研方法。公司高层确认后开始调研。问题管理工程组成员与中层管理人员和基层员工座谈、访谈、“试谈〞。2．3问卷调查内容用户反应及市场研究经营与营销策略部门间合作及企业凝聚力调查潜在问题调查类型面向客户和潜在客户的问卷调查面向基层员工的问卷调查面向中层干部的问卷调查特定范围的问卷调查形式由被调查者匿名填写由被调查者署名填写由调查员一边访谈、一边填写2．4数据资料分析业务结构分析各项业务的收入结构各项业务的利润结构各项业务投入资源结构增长潜力分析现有业务的增长潜力可能存在的增长潜力2．5查阅文件与规章制度寻找工作质量控制方面的漏洞寻找影响效率的因素发现不合理的制度总结已经形成的企业文化〔惯例和习惯〕2．6竞争对手/合作伙伴调研明确本公司的行业地位要不要学习竞争对手？如何学习？要不要超越？如何超越？合作伙伴是否值得信任？能否与合作伙伴共享信息和资源？能否与合作伙伴共同成长？2．7拟定解决问题的初步方法并测试在访谈过程中，同时征求受访者对另类解决方法的看法。在调研的阶段成果根底上，提出一些试探性解决方法，与承办人探讨其可行性。专门讨论初步解决方案的现实性、可行性及负作用。2．8排除不现实的解决方法/与公司高层探讨解决方法的可操作性以下解决方法暂不使用：经过上述测试后发现不符合公司情况的解决方案。与公司财力不符的豪华型解决方法。与公司人力资源不符的解决方法。不符合公司高层近期或远期目标的解决方法暂不使用。问题管理的流程3．1问题管理的流程图如下图是问题管理的流程，其中用双框线的局部是核心的和常用的流程。新/旧CSO,咨询公司关键问题CEO会审检讨目标方案任务董事会会审无可救药↓↗↓寻找和罗列问题→分析和归纳问题→→↘被无视的问题搞大问题调整管理层出售或关闭观察法,调查法,计算法,鼓励法归纳法/演绎法/抓大放小法次要问题掩盖问题假问题效果检验修正目标改变策略实施解决方案新问题跟踪3．2问题管理流程的说明发现和罗列问题首先要寻找问题，并把问题罗列出来。如果寻找问题有些障碍，用我们前面所说的挖掘问题法。挖掘问题的人员可以有三种选择：一是用本公司已有的专业人员；二是外面新招聘一个专职的问题挖掘官〔CSO〕；三是请管理咨询公司出协助挖掘。这三种方法各有优缺点，这在前面已有说明。分析和归纳问题寻找并罗列出的一大堆问题，有的可能在寻找者看来是重要的，但实际上是无关紧要的，所以，必须通过分析归纳，找到关键问题，并区别哪些是次要问题，哪些是假问题。对于实际上重要，但高层管理人员没有充分重视的问题，不妨用我们前面所说的搞大问题法。检讨形成关键问题的原因关键问题的原因要从问题之外寻找。例如，可能前一段时间公司的目标有问题，或者当时制定的目标正确，但因环境变化，目标已经不再适应。只有通过检讨公司的目标、方案和任务，才能找到解决关键问题的方法。这一阶段需要公司高层参与，因为问题很多在高层。俗话说，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下来。制定解决问题的方案并实施如果高层管理人员参与后，能够认清问题，并有相应的解决方案，然后，就是要付诸实施了。如果公司高层仍对问题束手无策，可以让董事会来撤换高层管理人员，如果撤换高层管理人员也不解决问题，那就只能出售或关闭企业了。跟踪和反应这相当于产品的售后效劳，为客户进行持续效劳是我们的根本原那么。问题管理的方法4．1挖掘问题的方法观察法：小中见大调查法：揭开内幕计算法：心中有“数〞鼓励法：不让讲真话的人吃亏4．2解决问题的方法一把钥匙开一把锁搞大问题掩盖问题抓大放小4．3问题管理的主要原理〔根据实际情况选择使用〕青蛙第一原理青蛙第二原理木桶第一原理木桶第二原理筷子原理囚徒困境原理逆行原理搬砖原理锯箭原理补锅原理围城原理抚慰剂原理“总比〞原理跳蚤原理〔行为训练原理〕拓展原理〔意念训练原理〕公开亮牌原理4．4问题管理的理论依据：行为模型在特定的人〔或由人组成的团队〕、特定的工作任务、特定的环境和工作条件下，由于个人的倾向行为、反射行为和管理者期望的行为之间的不一致导致的问题，称为静态要素的行为问题。如下图。不一致不一致问题管理的静态要素的行为模型不一致不一致不一致不一致个性与气质差异个人需要不同阶段性与气质差异工作任务条件/环境境期望行为问题反射行为倾向行为这里以公司采购活动为例，应用如下图：

问题管理的静态要素的行为模型应用图问题问题的个性反射行为低进货价多拿回扣领导安排的任务期望行为低价进货不拿回扣市场环境倾向行为高价进货拿回扣对于同样的人〔或团队〕来说，他〔或他们〕的思想和需要也是变化的，环境和工作条件也是变化的，管理者的任务更是经常在变化之中，即使原来三者是适应的，但由于其中某一方面变化，而其他两方面没有发生相应的变化，也会出现个人的倾向行为、反射行为和管理者期望的行为之间不适应的问题，这称为问题管理的动态要素行为模型。例如，1999－2002年网络公司创业者们与风险投资之间的问题出现过几次变化。如下图：动态要素行为模型应用图相适应问题相适应问题1999年前后2000年4月后股市情况反射行为上涨,用户数/点击率衡量公司价值持续下跌,公司价值衡量准那么回归↘不适应→被迫适应投资商及期望行为投钱,要求大干快上,争取早日上市行为未变止损,要求裁员,减亏,增收→不适应→被迫适应创业者及倾向行为编故事,套钱,大方地花,把工程做大行为倾向未变行为略有倾向改变↗有许多情况下，情况比上述模型还要复杂得多，如果不请专门的问题管理咨询人员进行咨询，很有可能会出现：不识庐山真面目只因身在此山中问题管理成果和增值效劳5．1问题管理咨询的预期效果公司高层认识到公司存在的关键问题，并对解决方案达成了共识为公司节约开支、增加收益为公司领导节约时间提高公司管理层在股东或主管部门心目中的形象提高公司管理层员工心目中的形象减少员工对公司的抱怨，提高凝聚力增强公司的可持续开展能力初步建立了自主进行问题管理的机制5．2问题管理成果表现形式有形成果问题管理咨询报告一套解决问题的策略一套无形成果公司发现问题解决问题的能力提高公司可持续开展的能力增强公司可持续开展的应对危机的能力增强公司的形象和社会地位提高公司有更广泛的渠道接触社会各界的精英5．3增值效劳客户委托我们进行问题管理咨询，并支付综合费用的情况下，可以免费享受以下增值效劳一年：免费在“京华参谋话管理〞丛书中收录公司领导写的一篇关于企业管理的案例免费为公司联系媒体报道途径免费为公司提供投资工程信息免费为公司推荐资深专业人员担任独立董事或管理参谋免费为公司理财，或对闲置资金做有保证收益的投资免费为公司推荐高级管理人才免费把公司作为京华参谋的战略合作单位，在网站和其他宣传资料上推荐免费为公司的名牌整理为数据库问题管理咨询报告的范本举例6．1范本一：YX音像销售公司问题管理咨询报告〔目录〕YX连锁销售行业的机遇与挑战残酷的法制环境顾客欢送假冒伪劣的心态难以置信的供不应求决胜终端与决胜源头YX连锁销售公司存在的问题规模扩大，效益滑坡形象提升，价值下降货源丰富，余缺并存进货销售，价格双高预测缺失，判断不准异地租还，左右为难库存管理，三数不一工作质量，漏洞百出信息系统，变优为劣机构臃肿，层次过多权责不配，奖惩不清电子商务，传统冲突方案不周，准备缺乏YX连锁销售公司存在的关键问题货源问题价格问题鼓励问题解决YX连锁销售公司问题的总体思路调整战略目标：由规划到效益引进战略投资者拆庙、减员、增效、加薪调整业务重点改变定价策略全面控制本钱建立竞争性的采购及其监督评估机制改革组织结构和管理体制引入员工持股方案附件与方案细化组织结构改革及岗位精减方案电子商务实施方案定价策略及程序员工培训方案6．2范本二：BB宽带公司问题管理咨询报告〔摘要〕BB公司是一家著名的宽带节目制作和分销公司，最早打出“率先进入宽带网络〞和“全省最大的宽带内容提供商〞两面旗帜。但开业两年中，尽管从内容整合、节目采购和入库、平台建设等方面都走在业界的前面，但原定的主要经营目标都没有实现。2001年问题管理专业人员分析后提出如下报告：宽带内容市场不成熟宽带内容提供市场成熟还要三五年宽带内容提供商〔B-ICP〕与商业化运作的电视台比拟宽带内容提供商与版权产品的零售商〔如电影院或音像店〕比拟网上盗版问题宽带内容分销模式问题。“大而全〞模式制作的内容缺乏竞争力大而全的内容架构和相应的平台底子薄，从去年才开始采购和制作节目编导多，专业人员少节目特色和独特性不够明显，对用户没有吸引力节目市场竞争力不强BB公司面临的风险各类内容成熟先后次序开展的风险宽带接入市场的风险潜在和直接竞争对手很容易超过BB公司竞争对手分析许可证风险版权有效期很快将过去结论和建议策略“最大宽带内容提供商〞之路不通，但旗帜要举提高公司声誉和形象，业内人士讲到宽带ICP都要讲BB公司。政治作用：有利于主管部门对BB公司的认可。未来业务扩展的伏笔：中国特许行业总是优先许可已经开始做的。旗帜举的同时，内部定位调整为“最专业的IT宽带节目提供商〞成为“最专业的IT宽带节目提供商〞的有利条件电视台制播别离契机市场对专业化节目需求旺盛BB公司具备制作专业化节目的条件作为最专业的IT宽带节目提供商的好处自主版权，以卖给各地电视台播出为主，需要时随时放在宽带网上有利于提高节目质量和市场竞争力费用投入小回避宽带市场不成熟的风险井到深处水自来，网到深处钱自来，节目专业钱自来相应的措施高举一面旗帜，多打雷，少下雨制作?十大IT新闻透视?和?十大IT公司透视?两个节目组建三支游击队问题管理工程组成员以下成员都精通问题管理的方法和策略，并各有所长。客户可选择3－4位，如客户不选择，我们将根据客户的具体情况为客户选择3－4位工程组成员。问题管理专家：孙继伟博士34岁，复旦大学企业管理系博士，中国首位问题管理专家，现任上海京华投资参谋总经理，曾任机关公务员、证券分析师、部门副经理、经理、总裁助理等职；先后从事工业经济管理，投资管理，营销管理，媒体筹划等工作。从1990年开始挖掘和研究各类企业存在的问题，总结出一套行之有效的问题管理模式，在多家企业试用后效果良好。主持过“晋通集团问题管理系列调研〞、“美亚在线问题管理系列调研〞、“美亚音像问题管理系列调研〞、“鲁石化〔上市公司，现简称泰山石油〕开展战略规划〞等管理咨询工程。所著?管理夜话：问题管理的模式与案例?一书被誉为问题管理经典著作。生产管理专家：骆守俭博士/副教授36岁，复旦大学管理学硕士、博士、无线电电子学理学学士，华东理工大学工商经济学院管理与战略教研室主任，副教授，上海京华投资参谋公司管理参谋。先后在外资企业担任生产管理、进出口业务部门经理、总经理助理；国营外贸公司业务经理、政府机关公务员等职务，具有丰富的企业管理实践经验。近年来，在投入大量精力进行管理理论研究的同时，密切关注国内企业的管理实践，担任多家企业的管理参谋，在生产与运作管理、战略管理、组织变革、人力资源管理等方面有深厚造诣。信息化规划专家：傅烨博士31岁，复旦大学管理科学系博士，复旦大学信息系讲师，上海京华投资参谋公司管理参谋。曾赴加拿大McMaster大学管理学院管理信息系统〔MIS〕系任博士后、客座助理教授。主持和参与过“上海汽车工业零部件配送中心物流管理〞、“深圳华为技术信息系统战略规划〞、“上海市工业企业ERP实施方法与管理研究〞、“大陆内销通路及电子商务开展之研究〞〔与台湾中山大学合作研究，该工程得到台湾“经济部〞的资助〕等工程。投资管理专家：张耀华29岁，毕业于上海复旦大学、上海财经大学证券期货学院研究生班。现任上海京华创业投资总经理，1998年获首批中国注册证券分析师资格，先后在全国6家电视台，30多家证券金融报纸上发表投资咨询报告，曾为沪东重机、东方通信、振华港机等多家上市公司提供投资价值分析报告，具有丰富的投资分析和资本运作经验。客户关系管理参谋：余鹏举博士28岁，复旦大学管理学博士、复旦大学经济学硕士、同济大学材料工程学士。现任上海乐易达信息技术管理参谋，先后工作的单位和担任的职务有：上海互联网软件销售部经理，上海浦东生产力促进中心投资银行部融资经理，上海中商网络市场筹划部主管，灿坤集团上海市场总部产品经理，上海恒通市场参谋公司研究员等。在市场筹划、销售管理和客户关系管理方面有深厚的理论素养和丰富的实践经验。市场拓展参谋：文静博士29岁，复旦大学经济学院博士生，理学士。现任上海京华投资参谋管理参谋，曾任中凯实业有限责任公司总经理助理，德商独资莱茵公司市场部大中华区市场调研及筹划纯英文分析决策工程主管，复旦金仕达计算机公司高级公关专员，香港大学WTO与中国开展联合研究院研究助理，世界银行“入世冲击下的中国效劳业〞工程研究助理。营销管理参谋：李有猛IMBA28岁，复旦大学IMBA，华中科技大学工学学士，曾任职务：区域销售经理，市场经理，工程主管。曾在上海上菱电器股份公司，北京雪花电器集团，江西华意电冰箱厂多家企业实施OEM工程。特长CRM、ERP的实施，企业战略规划，组织结构调整，业务流程重组的设计等。行政与公共关系咨询专员：陈蕾24岁，现任上海京华投资参谋管理参谋，上海大学国际工商与管理学院行政管理专业毕业〔法学士〕，曾经参加过新亚集团办公室日常管理、跨媒体大型专题栏目?中国警务报道?筹建、工作流程制定、招聘会筹划等一系列公关和行政管理工作。问题管理咨询的费用8．1京华参谋公司问题管理咨询报价咨询费在10万元到100万元之间，包括三个半天的培训费、培训教材费、咨询参谋效劳费、竞争对手和合作伙伴调研费。具体的咨询费按以下公式计算，高于100万元的按100万元收取，低于10万元的按10万元收取。咨询费〔单位：人民币万元〕=48(年销售额/3000)(员工数/300)注：上述报价是按问题管理标准流程和标准工作量〔高级参谋工作量12人天、中级参谋18人天、初级参谋44人天〕报价的，客户如果有额外的要求可根据实施工作量增减报价。按照问题管理的根本理念“解决企业的问题不仅要对症下药，还要对人下药、对财下药〞，如果客户想以非常低的费用实施问题管理，可以考虑以下两种方式：8．2参照一：在咨询专家询指导下自主实施的费用公司请问题管理专家作半天的培训