企业战略管理（第3版） 第1章 章末习题参考答案

第5章公司层战略章末习题参考答案1.如何在战略制定过程中正确地运用SWOT分析法和QSPM?SWOT分析法实际上是对企业内外部条件进行综合和概括，进而分析企业的优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。对优势（strength）和劣势（weakness）的分析指向企业内部条件，对机会（opportunity）和威胁（threat）的分析则指向企业外部环境。（1）优势(S)：企业内部比竞争对手更有优势的因素，可以是关键技能和专门技术、财务资源、人力资源、市场资源等。当企业的单个因素或者组合能使企业在市场中获得竞争优势时，该因素或组合就能成为企业的特殊竞争能力。（2）劣势(W)：企业中存在的相对于竞争对手在资源或能力上的不足或缺陷。比如，战略方向不明确、成本劣势与研发能力较差等。该类因素的存在使企业在竞争中处于不利地位，影响企业的长期持续发展。（3）机会(O)：对企业有利的关键外部因素或趋势。例如，技术变革、市场需求增长强劲、进入新的地区市场或产品细分市场等。这些机会有对当前有利的，也有对未来有利的。（4）威胁(T)：对公司不利的关键外部因素或趋势。一般包括市场容量有限、行业进入壁垒低、消费地区间差异显著、主要目标市场趋同、人力成本上升等对企业可能造成损害或产生破坏的外部因素。该类因素将会对企业目前或未来的市场地位造成不利影响。将企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁进行综合分析，可以制定相应的战略，如图所示。如果企业处于第Ⅰ象限,即外部机会多，内部具有强大的优势，宜采用扩张型战略(SO战略)；处于第Ⅱ象限,外部虽有机会，但内部条件不佳，宜采取转型发展战略(WO战略)；处于第Ⅲ象限，外部有威胁，内部状况又不佳，企业应设法避开威胁，消除自身劣势，可采用防守型或紧缩型战略(WT战略)；处于第Ⅳ象限，企业具有一定的内部优势而外部存在威胁，宜采用多元化战略以分散经营风险(ST战略)。定量战略计划矩阵（quantitativestrategicplanningmatrix，QSPM）是战略决策阶段重要的分析工具。它建立在企业内外部环境分析和运用SWOT分析法等工具制定企业备选战略的工作基础上，对备选战略进行重新梳理和回顾，客观地评价各种备选战略对企业内外部环境的适应能力和战略价值。QSPM的六个步骤：(1)列出关键因素。(2)关键因素赋权。(3)填入备选战略。(4)确定吸引力分数(5)计算吸引力总分(6)计算吸引力总分和2.公司总部价值创造的方式有哪些?公司总部的价值创造需要通过其下属的业务单元来实现。一般而言，公司总部可以通过四种方式来创造价值：业务影响、联结影响、职能和服务影响以及企业发展活动影响。（1）业务影响，是指公司总部对其每一个业务单元的战略和绩效施加的影响，这些业务单元往往被视为独立的利润中心。公司总部会在基本业绩目标的制定和监督方面、重大资本支出的批准方面以及业务单元经理更迭方面对下属业务单元施加影响，甚至会对业务单元的产品与市场战略、定价决策和人力资源开发等加以干预，以提高各业务单元的绩效。（2）联结影响，是指公司总部通过加强不同业务单元之间的联系来创造价值。通过公司总部制定的决策、政策,企业治理方面的措施以及转移价格的机制等，管理和优化各业务单元之间的联系,如技术、财务、物流或者人事方面的联系等，从而在企业整体范围内实现战略上的协同效应。（3）职能和服务影响，是指公司总部通过下设的一系列参谋职能和服务部门为下属业务单元提供的职能方面的领导和具有成本有效性的服务，以及协助直线经理实施其业务或联结影响来创造价值。（4）企业发展活动影响，是指公司总部对现有业务组合中的业务单元施加影响时，有权直接决定业务组合的构成。通过详细周密的战略规划，公司总部可以出售其现有部分业务，也可以创建或并购新的业务，还可以通过业务单元的合并重组重新定义其业务组合。3.什么是战略经营领域？如何分析企业的业务组合？战略经营领域（strategicbusinessarea，SBA）是企业生存发展的特定微观环境，是企业投入资源，提供特定产品或服务，满足特定市场需求，制定特定战略，追求理想效益的经营场所。SBA是企业进行投资、生产和经营的具体微观环境，选择什么样的SBA将决定企业的业务组合。波士顿矩阵，又称为增长-份额矩阵，是进行多种经营的企业在规划其多种业务组合时分析各种业务的地位及相互关系的一种工具。这种分析工具的主要目的在于把企业中低盈利、低发展潜力业务的资金投向具有长远发展潜力和盈利能力、更有吸引力的业务。波士顿矩阵需要综合分析横轴和纵轴两个维度,其划分方法如下。（1）横轴。该矩阵的横轴代表企业实力，以相对市场占有率表示。相对市场占有率是指企业市场占有率与最大的或最主要的竞争对手的市场占有率的比值。（2）纵轴。该矩阵的纵轴代表市场引力，以市场增长率表示。根据波士顿矩阵可以发现任何一个SBA都是市场引力与企业实力的一种组合。可以把企业的业务划分为现金牛类、明星类、问题类、瘦狗类四类，如图所示。明星类SBA是指市场引力大、企业实力强的业务;问题类SBA是指市场引力大、企业实力弱的业务；现金牛类SBA是指市场引力小、企业实力强的业务；瘦狗类SBA则是市场引力小、企业实力弱的业务。企业针对特定的SBA，在投入与产出之间需要合理配置，SBA结构的安排必须保证企业的收入大于投入。处于不同象限的SBA具有不同的特点，其投入产出应遵循以下原则。（1）问题类SBA。问题类业务是指高市场增长率、低市场占有率的企业业务。大多数业务都是从问题类SBA开始的，即企业力图进入一个已由市场领先者占据的高速增长的市场。由于企业必须增加投入才能跟上迅速发展的市场，还要赶超竞争对手，因此问题类业务需要大量资金，该类业务基本上处于亏损状态。（2）明星类SBA。如果问题类业务成功了，它就变成了一项明星类业务。成长期的SBA固然有较高的利润率，但是由于市场增长迅速，产品处于导入期或成长期，研发、广告宣传费用较高，因此明星类业务不一定会给企业带来效益。明星类业务的优势是投入与收入基本相抵，但很有可能成为企业未来的现金牛类业务。（3）现金牛类SBA。当市场增长率逐步下降(如10%以下)时，行业利润率也趋于下降，但由于企业实力雄厚,产品销量较大，企业盈利水平仍然相当高。在这种情况下，明星类业务就转化成现金牛类业务，为企业带来大量财源。由于市场增长率下降，企业不必花费大量资金扩大市场规模，同时因为企业在该业务上是市场领先者，还享有规模经济和高边际利润的竞争优势，企业能够继续在该业务上获取大量资金。比较明智的企业往往未雨绸缪，用现金牛类业务支持明星类业务和问题类业务，因为这些业务常常需要大量的现金支持。总的来看，现金牛类业务投入水平下降，但收入水平较为稳定甚至较高。（4）瘦狗类SBA。瘦狗类业务是指市场增长率低、市场占有率也低的企业业务。企业在这样一个战略经营领域中经营，不仅无法带来利润，而且处于竞争劣势，企业应减少投入甚至选择退出。优化业务组合的关键在于使企业的SBA之间达到一种令人满意的平衡。企业必须有现金牛类业务，还要有明星类业务和问题类业务，同时要尽可能淘汰掉瘦狗类业务，形成一个令人满意的月牙结构，如图所示。4.企业实施多元化战略的动因是什么?一般而言，企业实施多元化战略往往会有多种考虑，归纳起来主要有以下几种：（1）充分挖掘内部资源潜力绝大多数企业实施多元化战略是为了增强整个企业的竞争优势，适度的多元化能使企业的剩余资源得到有效利用，从而提高资源的利用效率，其中，如何有效地利用企业的内部资源至关重要。一般而言，经营较为成熟的企业可以利用自身强大的资本实力、投资能力、技术研发和产品开发能力及庞大、有效的营销渠道等优势实施多元化战略。（2）不确定的未来现金流当一家公司的产品线已经成熟或受到威胁时，多元化战略就可能成为一种重要的防御手段。处于已经成熟或即将成熟行业的企业有时会发现，为了长期生存，实施多元化战略是有必要的。例如，随着汽车行业的衰退，行业中的供应商在慢慢地开发充满潜力的其他业务，如节能环保业务和医疗供给。向其他产品市场或其他业务发展可以降低企业未来现金流的不确定性。（3）通过范围经济来获得协同效应范围经济是指由于企业的经营范围扩大而带来的经济性，即各个业务单元放到一起经营的成本低于各个业务单元独立经营的成本之和，其实质是多个业务单元可以共享资源和能力。企业通过相互联系和社会资源、能力的共享在企业生产管理技术、生产经营管理和市场营销等各个方面实现相互促进，产生良好的协同效应。（4）分散企业经营风险多元化的风险规避作用一般是指把企业的资产分散到相互独立且利润彼此不相关的多项业务当中。企业面临的经营风险分为可分散风险和不可分散风险。不可分散风险主要是指市场风险，反映了整个市场的波动。可分散风险和市场波动无关，可以利用多元化来降低。当各项业务之间的利润不相关时，随着多元化程度的提高，风险就相应降低了。（5）管理者的动机管理者增加职业安全以及增加报酬等也都有可能促进企业实施多元化战略。5.和单一业务型企业相比,多元化经营企业的利弊何在?多元化经营既有其积极的一面，也伴随着一定的风险和挑战。企业应根据自己的实际情况和市场条件，审慎地选择是否进行多元化经营，以及如何在多元化过程中寻求平衡和优化。利：（1）分散风险：多元化经营有助于企业分散风险，提高业务的稳定性。当企业拥有多种业务和产品时，即使某些业务或产品遇到困难，其他业务或产品仍有可能保持稳定或增长，从而抵消潜在的风险损失。（2）提高经营安全性：多元化经营可以有效规避企业经营风险，避免因经营范围单一而过度依赖特定市场，从而减少因市场波动带来的影响。（3）推动企业发展和转移：多元化经营可以促进企业原有业务的发展，同时帮助企业向前景更好的新行业转移，减轻原市场的竞争压力。（4）资源整合优势：多元化经营可以实现企业内部的优势互补，利用技术、市场和管理等多方面的资源优势，提高资源利用效率。（5）追求利润优势：多元化经营有时能够帮助企业发现新的利润增长点，尤其是在不同行业之间存在协同效应的情况下。弊：（1）分散管理精力：多元化经营可能导致企业内部的管理精力分散，增加企业管理的成本和难度。（2）财务风险增大：多元化经营可能会因为资金分散而导致融资成本上升，增加财务风险。（3）难以形成规模经济：尽管多元化经营可以提高企业的生产和经营资源丰富度，但如果企业未能有效地管理和协调各个业务板块，可能会导致规模经济的缺失。（4）管理难度增加：由于企业需要处理更多种类的业务，这可能会给管理层带来更大的挑战，包括如何平衡不同业务的需求和资源分配。6.如何进行纵向一体化战略的收益-成本分析?纵向一体化的收益主要从以下几个方面考虑：（1）获得经济性如果产量足以达到有效的规模经济，纵向一体化战略的利益主要体现在联合生产、销售、采购、控制等的协同效应上。（2）有效缓解供需矛盾纵向一体化战略能确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供给，或在总需求很低时有一个畅通的产品输出渠道，在解决供需矛盾时也富有成效。（3）削弱供应商和顾客的价格谈判能力纵向一体化削弱了对手的价格谈判能力,这不仅会降低采购成本(后向一体化)或者提高价格(前向一体化)，还可以通过减少谈判的投入提高效率。（4）抵御竞争对手的攻击纵向一体化可以提高行业的进入壁垒,进而获得某些战略优势。（5）提高差异化能力纵向一体化可通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（6）有利于开发技术在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的获取对基础经营技术的开拓与发展非常重要。（7）专用性投资的需要专用性投资是支持某项特定交易的投资，考虑专用性投资的收益。（8）防止被竞争对手排斥企业采用纵向一体化战略可以占有许多供应资源或拥有许多称心的顾客或零售机会，能够有效地避免被竞争对手排斥的处境。纵向一体化战略能为企业带来一系列收益，但也会导致企业管理难度增大，成本增加。具体而言，实施纵向一体化战略的成本主要体现在以下方面：（1）克服进入壁垒的成本实施纵向一体化战略要求企业克服进入壁垒，在上游产业或下游产业竞争，这就需要企业克服规模经济、资本需求以及专有技术或合适的原材料所具有的成本优势形成的进入壁垒等。（2）增加经营的固定成本企业实施纵向一体化战略时，即使市场上减少了对产品的需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。（3）降低改换伙伴的灵活性纵向一体化意味着企业的命运至少部分地由其内部供应者及顾客来决定，相较于和某些独立实体签约，纵向一体化提高了改换供应商及顾客的相关成本。（4）较高的全面退出壁垒纵向一体化会进一步增加资产的专门化、战略上的内部关系或者与某一企业的感情联系等，这些将会提高纵向一体化企业的总体退出壁垒。（5）资本投资的机会成本纵向一体化需要投入资本,这就存在机会成本的问题，另外，纵向一体化还会降低企业分配其投资资金的灵活性。（6）弱化激励纵向一体化意味着企业通过固定的关系来进行购买与销售，上游企业是在内部销售而没有必要为生意进行竞争，因此上游企业的经营激励可能会有所减弱。（8）不同的管理要求实施纵向一体化的企业各个部分在结构、技术和管理上会有所不同，因此，管理具有不同特点的企业是实施纵向一体化的主要成本。7.横向一体化战略与多元化战略有什么不同?其实施要点和风险是什么?横向一体化战略,又称为水平一体化战略，是指企业开展那些与企业当前业务相竞争或相互补充的活动。多元化战略是指企业生产或提供两种或两种以上的产品或服务的经营行为。产品或服务之间可以存在某种联系，也可以没有任何联系。横向一体化战略它是在现有业务基础上进行横向扩展,实现规模的扩大和竞争实力的提升，并没有脱离原有的业务领域，只是在此基础上做大的过程；多元化战略的实质是不同类型的产品与市场的优化组合，多元化战略超出了原有的业务范围，是在不同质的产品和市场进行拓展。横向一体化战略的实施会给企业带来一定的风险，如因规模过于庞大而出现机构臃肿、效率低下等。具体而言，主要表现在以下方面。（1）在同一产业中持续投入导致风险增大实施横向一体化战略要求在原有产业的基础上，整合经营处于同一水平或阶段的相关企业，这意味着将会在同一经营领域中投入更多的资源，不断扩大企业的经营规模，可能会给企业带来巨大的经营风险，导致企业退出壁垒显著提高。（2）由于规模过于庞大而出现规模不经济只有适度的经营规模才能形成规模经济，规模过度扩张会给企业带来不利影响，导致效率低下和管理费用增加。随着规模的扩大，企业协调的复杂性和成本不断增加，也可能会导致管理的规模不经济。多元化战略可以有以下几种方式：（1）横向多元化战略横向多元化战略，即以现有的产品为中心，向生产工艺相近的相关产品领域拓展的战略。新进入的领域和原经营领域相比，其最终产品或者相同，或者相似程度很高，或者关联程度很高。（2）纵向多元化战略纵向多元化战略是指以现有产品和市场为基础朝垂直方向扩大经营领域的战略。纵向主要是指以现有的产品、市场为基础，朝上下游的垂直方向扩展经营领域。（3）多向多元化战略多向多元化战略是指以企业现有的技术和设备为基础，拓展与现有产品或服务完全不同的新产品或新服务的战略。这种多向多元化产品虽然与现有的产品、市场领域有关系，却是通过开发完全异质的产品、市场来使经营领域多元化。多向多元化战略主要包括技术关系多元化、市场营销关系多元化和物料资源多元化。（4）复合多元化战略复合多元化战略是指从事与现有经营领域没有明显关系的产品开发和生产，向多种经营领域拓展的战略。企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，技术、经营方法、销售渠道必须重新取得。这种战略通常适用于规模庞大、资金雄厚、市场开拓能力强的大型企业。复合多元化战略可以通过提供不同的产品或服务向不同的市场渗透来分散企业经营风险,增加利润，但是,如果企业不顾自身条件的限制，盲目追求复合多元化，则可能导致组织结构膨胀，管理难度加大，甚至导致企业在各类市场上都丧失领先地位。8.多元化公司应如何对业务组合进行分析，以实现企业总体效益最大化?多元化公司为了实现企业总体效益最大化，可以用波士顿矩阵对业务组合进行分析，波士顿矩阵是进行多种经营的企业在规划其多种业务组合时分析各种业务的地位及相互关系的一种工具。这种分析的主要目的在于把企业中低盈利、低发展潜力业务的资金投向具有长远发展潜力和盈利能力、更有吸引力的业务。波士顿矩阵需要综合分析横轴和纵轴两个维度,其划分方法如下。（1）横轴。该矩阵的横轴代表企业实力，以相对市场占有率表示。相对市场占有率是指企业市场占有率与最大的或最主要的竞争对手的市场占有率的比值。（2）纵轴。该矩阵的纵轴代表市场引力，以市场增长率表示。根据波士顿矩阵可以发现任何一个战略经营领域（SBA）都是市场引力与企业实力的一种组合。可以把企业的业务划分为现金牛类、明星类、问题类、瘦狗类四类，如图所示。明星类SBA是指市场引力大、企业实力强的业务;问题类SBA是指市场引力大、企业实力弱的业务；现金牛类SBA是指市场引力小、企业实力强的业务；瘦狗类SBA则是市场引力小、企业实力弱的业务。在四类业务中，只有明星类SBA实现了理想的市场引力和企业实力的平衡。瘦狗类SBA虽然实现了市场引力和企业实力的平衡，却是一种失败的平衡。问题类SBA的企业实力与市场引力呈现逆差，如果这种逆差扩大，则SBA消亡；如果这种逆差减小，最终实现平衡，则有可能转化为明星类SBA。现金牛类SBA的企业实力与市场引力呈现顺差，如果顺差减小，则这种SBA向明星类SBA过渡，但可能性极小，反之，也可能会转变为瘦狗类SBA。企业针对特定的SBA，在投入与产出之间需要合理配置，SBA结构的安排必须保证企业的收入大于投入。处于不同象限的SBA具有不同的特点，其投入产出应遵循以下原则。（1）问题类SBA。问题类业务是指高市场增长率、低市场占有率的企业业务。大多数业务都是从问题类SBA开始的，即企业力图进入一个已由市场领先者占据的高速增长的市场。由于企业必须增加投入才能跟上迅速发展的市场，还要赶超竞争对手，因此问题类业务需要大量资金，该类业务基本上处于亏损状态。（2）明星类SBA。如果问题类业务成功了，它就变成了一项明星类业务。成长期的SBA固然有较高的利润率,但是由于市场增长迅速，产品处于导入期或成长期，研发、广告宣传费用较高，因此明星类业务不一定会给企业带来效益。明星类业务的优势是投入与收入基本相抵，但很有可能成为企业未来的现金牛类业务。（3）现金牛类SBA。当市场增长率逐步下降（如10%以下）时，行业利润率也趋于下降，但由于企业实力雄厚，产品销量较大，企业盈利水平仍然相当高。在这种情况下，明星类业务就转化成现金牛类业务，为企业带来大量财源。由于市场增长率下降，企业不必花费大量资金扩大市场规模，同时因为企业在该业务上是市场领先者，还享有规模经济和高边际利润的竞争优势，企业能够继续在该业务上获取大量资金。比较明智的企业往往未雨绸缪，用现金牛类业务支持明星类业务和问题类业务，因为这些业务常常需要大量的现金支持。总的来看，现金牛类业务投入水平下降,但收入水平较为稳定甚至较高。（4）瘦狗类SBA。瘦狗类业务是指市场增长率低、市场占有率也低的企业业务。企业在这样一个战略经营领域中经营，不仅无法带来利润，而且处于竞争劣势，企业应减少投入甚至选择退出。优化业务组合的关键在于使企业的SBA之间达到一种令人满意的平衡