【企业薪酬制度探究：以S信息技术企业为例8900字（论文）】

PAGEPAGE2企业薪酬制度研究—以S信息技术企业为例引言……………………3一、南宁百信乐信息技术有限公司简介……………4二、公司薪酬现状……………………4三、南宁百信乐信息技术有限公司绩效薪酬制度问题……………5（一）考核周期长……………………5（二）考核层次划分笼统……………6（三）考核指标单一…………………6（四）考核结果难以有效反映工作业绩……………6（五）考核结果没有充分发挥作用…………………7四、改善绩效薪酬问题的方法………7（一）绩效考核组织管理……………7（二）考核主体的确定………………7（三）考核程序………………………8（四）考核指标设定…………………8（五）考核等级的确定………………9（六）考核结果反馈…………………9（七）考核结果处理…………………9五、南宁百信乐绩效薪酬制度改革建议……………10（一）制定实施相关保障措施………10（二）实施中应注意的问题…………11参考文献……………………12致谢………………12企业薪酬制度研究—以S信息技术企业为例摘要企业薪酬与绩效管理是企业人力资源管理的核心内容。企业薪酬是随企业动态发展变化的，企业内外部环境发生了变化，企业薪酬也应随之改变，使之与企业相适应。所以，应当按照企业所处环境的不断变化，使企业薪酬制度也随之进行完善与优化，这是我国当前众多企业所应当开展的一项重要任务。绩效管理注重的是企业整体同企业员工个人之间目标的协同性，是使企业组织同员工个人活动得到有效协调的一种管理方式，而薪酬又是激励员工个人活动的主要因素，只有使企业绩效同薪酬有机结合在一起，才能保证企业目标的早日实现。伴随着当前我国是会注意市场经济体制改革的不断深入，企业原来所实行的绩效与薪酬体系已经不能适应当前企业环境的变化与发展，甚至已经成为制约企业发展的障碍，所以，应当按照企业所处环境的不断变化，使企业薪酬制度也随之进行完善与优化，这是我国当前众多企业所应当开展的一项重要任务。本文就南宁市百信乐绩效薪酬制度为研究对象进行了分析与讨论。文章首先简单介绍了南宁百信乐信息技术有限公司，继而分析了南宁百信乐信息技术有限公司目前的薪酬现状，然后讨论了南宁百信乐信息技术有限公司绩效薪酬制度存在问题，最后提出了南宁百信乐信息技术有限公司绩效薪酬制度存在问题的解决办法及相关建议。[关键词]南宁百信乐信息技术有限公司；薪酬；绩效引言企业薪酬与绩效管理是企业人力资源管理的核心内容。企业薪酬是随企业动态发展变化的，企业内外部环境发生了变化，企业薪酬也应随之改变，使之与企业相适应。所以，应当按照企业所处环境的不断变化，使企业薪酬制度也随之进行完善与优化，这是我国当前众多企业所应当开展的一项重要任务。绩效管理注重的是企业整体同企业员工个人之间目标的协同性，是使企业组织同员工个人活动得到有效协调的一种管理方式，而薪酬又是激励员工个人活动的主要因素，只有使企业绩效同薪酬有机结合在一起，才能保证企业目标的早日实现。伴随着当前我国是会注意市场经济体制改革的不断深入，企业原来所实行的绩效与薪酬体系已经不能适应当前企业环境的变化与发展，甚至已经成为制约企业发展的障碍，所以，应当按照企业所处环境的不断变化，使企业薪酬制度也随之进行完善与优化，这是我国当前众多企业所应当开展的一项重要任务。一、南宁百信乐信息技术有限公司简介南宁百信乐信息技术有限公司成立于2003年6月，具有增值电信业务经营许可证资质和信息系统工程监理资质，主营呼叫中心业务、信息系统工程监理服务和增值电信业务。呼叫中心（电话营销）业务是本公司重点主营业务，本公司在河池、贵港、钦州成立了分公司，承接了当地移动公司10086外呼项目及其他业务项目。今年同时还中标了广西12580热线接入项目、玉林移动公司外呼类业务外包项目、百色移动公司外呼类业务外包项目、来宾移动公司外呼类业务外包项目。目前，新中标的项目正在筹建并开展运营中。公司树立了呼叫中心产业为发展目标，从呼叫中心系统集成，耳机销售、外呼外包等各方面进行业务扩展，决心把公司建设为广西呼叫中心龙头企业。信息系统工程监理服务是本公司最有发展前景的业务，凭借雄厚的技术工程师团队，承接了“南宁市保税物流中心”等国家重点工程的监理工作。增值电信业务是本公司战略性业务，主要经营短信、彩信、3G应用、移动互联网等增值电信业务。二、公司薪酬现状在公司内部实行全员考核。以员工所从事岗位工作的职位说明书为依据，通过对员工在一定时期内（一年）所表现出来的工作业务能力、取得的工作成绩以及努力程度的评价，在主观评价的基础上再综合人事客观记录，以全面把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、岗位及薪资调整、职务晋升、奖励表彰等提供客观依据。目前公司的考核方法是采用全方位主观考核与人事记录客观考核相结合的考核方法（360度考核法），每年进行一次。所谓全方位主观考核就是通过考核对象本人、领导、下属、同事以及客户等多个方面来考核员工个人的一种方式。企业依照岗位类别的不同分为生产、销售、技术以及管理四类，从工作态度、工作能力以及工作成果三个方面进行考核，并将考核结果作为企业发放年终奖金的重要依据。岗位类别不同，其绩效考核指标所占的权重也就不同，具体见表1：:表1不同岗位考核指标权重表岗位名称业绩考核，%能力考核%态度考核%销售岗位503020生产岗位452530技术岗位404020管理岗位353530公司按照《南宁百信乐信息技术有限公司全员考核暂行办法》对全体员工进行考核，企业全员范围内的考核采用日常考核与年度考核相结合的方式进行。考核周期比较长，考核所需的成本也比较低；考核方法选择认识记录客观考核同360度主管考核相结合的方式进行，这是由于考核主体日益多元化，表现在考核结果上就会相对公平，在此基础上企业员工也就更容易接受考核结果。使考核主体日益多元化，就需要调动多个部门的资源以及人员，因此，从整体绩效管理的推动角度来看，有助于企业员工参与和认识到绩效考核的重要性，能够进一步提升企业员工的工作积极性。三、南宁百信乐信息技术有限公司绩效薪酬制度问题（一）考核周期长绩效考核的周期较长，频度不够，难以有效发现绩效管理过程中存在的问题，也难以有效调动企业员工的工作积极性，绩效考核体系同企业薪酬制度之间不能实现有效互动，这就难以使薪酬发放表现出工作绩效的差异性。企业依据年度考核结果来确定企业员工的绩效水平，虽然能够使考核成本得到有效节约，但是却不能实现提升企业员工工作积极性的目的。（二）考核层次划分笼统公司采用的“360度主观考核方法”在考核中考核层的划分不够全面，同事层样本设置过少，不同考核层采用相同的量表，没能达到360度考核方法的真正目的。“360度考核法”又称“全视角考核法”，其原理是指由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度评价的方法。公司的“360度主观考核方法”仅从主观上进行评价，指标模糊，不能引导员工有效进行绩效改进；公司将考核层分为三部分：领导、同事和本人。这样的考核层次的划分过于笼统，虽然可以减少考核工作量，却失去了对员工进行全面了解的机会，考核得出的结果将不能全面的反映被考核者的真实绩效。现行考核体系对不同的考核层采用相同的量表，但实际中上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价量表应是不同的，而且在统合各方面的评价时要特别注意事实依据。（三）考核指标单一考核体系考核内容和评价指标设置过于单调统一，量化不够，评分过于主观。公司的考核从工作业绩，工作能力和工作态度三个大的指标，10项小指标设定内容，评分标准仅从“优、良、合格、不合格”四个模糊的评价指标进行评价，尽管操作简单，但具体对每一项的指标设置过于笼统，考核打分完全依据考核者的个人判断，没有具体的数字考核，考核标准的设置不够量化。这样做的直接后果就是考核成了“对事先对人”，考核者的个人情绪和素质将直接影响考核结果。（四）考核结果难以有效反映工作业绩考核部分指标设计不够科学，考核执行不力，流于形式，区别度不大，考核结果不能很好地反映工作业绩。在对南宁百信乐信息技术有限公司部分员工的访谈中了解到，部分领导和员工把考核当成了任务，考核形式主义严重。考核者不愿意因考核得罪人，同事之间打分相互打高分，领导给下属打分平均主义严重，导致得优者众多，差的体现不出，使考核失去应有效果。从历史考核结果中，也可以清楚的看到，考核等级过于集中，失去了考核的基本目的和意义。（五）考核结果没有充分发挥作用考核结果应用不够，只是简单地和薪酬挂钩，所起的激励作用有限。在《南宁百信乐信息技术有限公司考核暂行办法》中，只是提到全员考核结果将与员工的薪资调整，职务晋级，教育培训等人事方案挂钩。但具体怎么挂钩，挂钩标准等并未提及，亦找不到相关文.件。在访谈与问卷调查中了解到考核与薪酬调整，职务晋级，教育培养严重脱节，考核不能真实反映其工作业绩。四、改善绩效薪酬问题的方法（一）绩效考核组织管理绩效考核体系是全员、全过程、全方位的系统工作，需要各部门及全体员工的参与和配合，公司领导的重视尤为重要。考核工作公司总经理直接牵头，行政部负责具体事务，各相关部门与各个参与主体积极配合。具体职责如下：（1）考核领导小组公司成立考核领导小组。总经理任领导小组组长，各部门经理任成员组成公司考核领导小组。考核工作领导小组全面负责公司绩效考核工作；对考核结果进行评议，得出考核结论；负责对考核结果争议的最终处置。（2）行政部公司行政部是绩效考核日常工作机构，负责组织绩效考核制度建设，考核方法制定，组织员工进行考核培训，并组织开展具体考核工作，执行考核结果的处置，负责指导各部门的考核工作。（3）各部门负责组织本部门绩效考核工作。（二）考核主体的确定考虑到选用各个考核者的优缺点，结合公司的实际情况，选取被考核者和被考评者的上司作为考核者，按一定的权重计算考核得分，其中被考核者自评分占10%、被考评者的上司评分为90%；当被考核者和被考评者的上司评分误差在20分及以上时，由被考评者的上司的直接领导进行处理、调整，并给出调整理由；最终由考核领导小组决定。表2各级考核者划分被考核者自评上司考评调整者决定者部门经理本人分管副总总经理考核领导小组管理人员本人部门负责人分管副总考核领导小组一般员工本人单位主管部门负责人考核领导小组（三）考核程序（1）被考核人根据岗位职责和考核期内个人考核指标完成情况进行自我考评。被考核人的上司根据被考核人的岗位职责和其考核期内个人考核指标完成情况进行上司考评。（2）行政部统计考核表单，计算并汇总考核分数，划分考核成绩等级，作为当月考核结果。（3）考核者应将考核结果反馈给被考核者，指出被考核者存在的不足和应当努力的方向，并在一定的范围内将考核结果进行公示。（4）当被考核者和被考评者的上司评分误差在30分及以上时，由表中调整者进行调整，并给出调整理由；最终由考核领导小组决定。（5）行政部将根据考核结果系数计算员工的月度绩效工资和年度绩效工资。（6）考核结果处置。行政部将考核结果与员工的教育培训、岗位及薪资调整以及职务晋升等挂钩。（7）考核结果存档。行政部将各员工的考核成绩备案存档。（四）考核指标设定绩效考核是以提高员工绩效为导向，定性考核与定量考核相一致，关键指标与岗位能力相匹配，自我考评与组织考核相结合，通过目标逐级分解和考核，促进公司整体经营目标的实现。根据公司内部组织机构，薪酬与考核委员会是公司各项考核指标的制订和考核结果的最终确定机构，有最终的决策权和最终的解释权。考核指标一旦确定，各有关部门必须严格按照指标执行，根据公司经营重点的变化或其他重要的工作需要，经公司总经理办公会议研究确定，每月可以根据实际情况适当调整考核指标。考核指标的设定主要依据各部门组织职责和各岗位的《岗位说明书》来确定。（五）考核等级的确定考核得分由各考核主体评分按一定的比重计算确定，经公司考核领导小组最终审核分为考核最终得分。表3考核得分计算自评得分（10%）上司评分（90%）计算考核得分ABA*0.1+B*0.9根据最终考核得分的高低依次排列，划定等级区域，确定考核成绩，其等级分为A，B，C，D，E五种。（六）考核结果反馈行政部汇总全员考核资料，通过统计分析，划分员工的年度考核成绩和等级，各级主管在反馈考核结果时，必须与其下属进行沟通谈话。（1）各部门经理的考核结果由其主管领导反馈。（2）部门经理以下员工由行政部先将成绩反馈给各部门经理，再由各部门经理通过绩效面谈的方式将考核结果反馈给个人。（3）在绩效面谈的过程中，为切实改善工作绩效，应注意以下几点技巧：①选择适当的时间和地点，建立良好的面谈气氛，清楚地说明面谈的目的；②评价是使用客观的标准对客观事实进行评价，对事不对人，同时不要将员工的表现和其他员工相比较；③鼓励员工多发表自己的意见，多提开放性的问题；④不避重就轻；⑤尊重下级，尽量对下级表现出理解和接受，不轻易否定下级的人格和价值（七）考核结果处理（1）当考核结果出现异常时，行政部必须与有关人员进行直接沟通；当某考核层最终考核结果为优秀或不合格时，行政部必须与该考核层的负责人沟通，听取原因并予以记录。（2）考核结果与岗位。考核成绩等级结果确定后，针对考核等级与结果对被考核者的工作岗位进行相应的处置。根据年度考核结果。连续两年内考核结果累计为“A”，或连续三年考核结果为“B”及者“B”以上者，工资等级在本职类通道上晋升一级。连续两年考核结果为“D”的员工岗位等级工资下调一级，对于当年考核结果为“E”或连续三年考核结果为“D”的员工进行待岗处理。根据月度考核结果。连续三个月考核结果为“E”的员工进行待岗处理。（3）考核结果存档。行政部将各员工的考核成绩及结果存档备查，作为人力资源开发的依据。五、南宁百信乐绩效薪酬制度改革建议（一）制定实施相关保障措施认真分析企业绩效薪酬体系中存在的问题与不足，并按照企业所处环境的变化以及企业战略的调整进行不断完善与优化，在此基础上所得到的仅仅是适合企业实际情况的绩效薪酬设计方案。绩效薪酬体系的完善与优化是一项系统的复杂工程，难度还是比较高的，怎样才能够使其在企业内得到有效开展是确保企业绩效薪酬体系优化的关键环节。具体说来，在企业整个绩效薪酬体系优化过程中应当采取以下几个方面的措施进行保障：首先，确保定岗定员的科学性。按照企业具体业务特征以及员工规模，立足经济性，开展定岗定员工作的实施；分别从工作难度、工作强度以及工作内容等几个方面来设计企业不同岗位的评价标准，并以此为依据开展企业员工岗位等级的审核评定工作。其次，认真梳理各部门以及各岗位的职责。按照定员定岗的实际，详细编制针对各个部门以及各个岗位的《职责说明书》，将各部门以及各岗位所应当承担的职责与义务，及其所能够行使的权利予以明确。再次，开展公开竞聘上岗工作。将企业公开竞聘上岗的相关流程以及制度进行详细规定，并在企业全员范围内进行，遵循优胜劣汰的原则，竞聘上的员工一旦走向新的工作岗位进行工作，就应当立即享受新岗位的各项福利薪酬标准。最后，企业领导者重视，企业员工积极参与。企业开展绩效薪酬制度改革能否取得成功的一项重要的影响因素就在于企业领导是否重视。只有得到了企业领导的充分肯定与认可，企业绩效薪酬制度改革才能真正避免走过场现象的出现，才能够使绩效薪酬制度改革方案得到切实执行。而企业员工的支持与积极参与则是保证企业绩效薪酬制度得以成功的重要基础。薪酬分配不仅要考虑到保障功能，更要体现激励功能和调节功能。薪酬结构体现组织各岗位的价值与薪酬之间的对应关系，合理的薪酬结构对于员工的工作态度及忠诚度有较大的影响。薪酬激励制度的公平与否决定着该制度是否能顺利实施及最终激励效果的大小。公平分配最重要一点是包含企业支付报酬的公平、公正，让员工真正接受薪酬激励制度，使薪酬分配变得清晰、透明。薪酬结构解决的是企业各组成部分之间利益分配的问题，这就要求不同职位、技能、劳动量所获的薪酬应该有所差距，使薪酬结构具有内部公平性和外部竞争性。如对岗位进行分析和评价，科学的岗位分析可以剔除组织中冗余的岗位，既能减少劳动力、提高劳动效率，也能减少支出的成本。激励的目的在于满足员工的需求，提高员工满意度、促进工作效率的提升。根据需求理论，人的需求由低等级的物质需求逐步向高等级的精神需求递进。工作方面，员工除了对所获报酬关注以外，还注重工作意义、工作是否具有挑战性等，这些都决定了员工对工作的兴趣。企业可以将相互关联的工作任务整合到一起，使员工的工作丰富化，也发掘到员工的潜能，适当的让员工承担更多的任务与责任，也会更加激发员工对新知识、新任务的渴望和更多的责任感。同时也要注意到工作内容的挑战性，可以通过调整岗位或者工作轮换的方法适当改变员工的工作内容，既使任务包含一定的难度，也考虑到员工工作能力，满足其完成任务的成就感。对于员工来说，稳定的报酬和机械的工作内容已经不能满足员工的心理期望。职业生涯管理已经成为了员工在货币报酬之外最关心的激励因素，畅通的职业通道不仅能为员工的工作注入新的活力，也能为组织储备高素质人才。企业应当根据需要及员工的能力、兴趣等规划员工的发展途径，为员工提供一定的发展空间。另外，企业也可以根据员工的特长和能力，为员工提供适当的培训，如技术和技能培训、轮岗培训、管理培训等，使员工可以自主选择按照专业技能方向发展还是管理方向发展。还可以建立职业生涯管理反馈制度，可以通过绩效考核及满意度调查的方式来体现。（二）实施中应注意的问题1、薪酬与绩效体系优化后，在实施过程中，出现了一些值得改进或继续探讨的问题，如：定岗定薪是否科学合理，绩效薪酬考核体系中的指标设计及各指标所占权重的配置是否科学，不同工资制度之间的薪酬水平是否均衡等多个方面。宗旨，企业的绩效薪酬制度应当在确保一定的稳定性的基础上，随着企业所处环境的变化不断调整。除此之外，还应当注重对国内外绩效薪酬制度领域优秀理论及实务的学习与借鉴，在保留企业现行绩效薪酬制度优势的基础上，不断调整与完善企业的绩效薪酬制度。2、对于我国企业原来使用的一些优秀的绩效薪酬制度应当继续发扬，而不能采取一刀切的方式一味地追求新型绩效薪酬制度而放弃了适合企业自身发展的特色薪酬制度。例如，工人技能等级工资制度，因为企业职工的技术能力评定同企业职工的工作内容相脱离而不包括在企业绩效薪酬体系之中，在企业绩效薪酬制度设计中，就连企业职工的职称等级也越来越得不到重视。目前，我国企业在制定绩效薪酬制度过程中仅仅站在岗位的角度来分析，而没有重视职工技能对企业发展产生的重要作用；在西方发达国家的绩效薪酬制度体系中，对于企业职工技能以及企业非货币薪酬制度的制定是非常重视的，因此，我国企业应当充分意识到企业开展绩效薪酬制度完善与优化的积极性与目的，应当立足企业自身的生产实际来开展，而不能一味的追求最时尚的绩效薪酬制度。3、真正树立“以人为本，构建和谐企业”的管理思想。作为企业应当要有高度的社会责任感，贯彻落实“以人为本”的管理思想，企业发展的最终目标是推动社会进步，惠泽员工，回报股东。薪酬绩效管理体系是对人才价值尊重的具体体现，在薪酬决策的具体细节中要得到表现。在现实中，要真正重