企业兼并重组下的企业文化冲突与整合解析

集团经济研究・月上旬刊(总第期ROUPECONOMY一言随着经济全球化趋势的进一步发展全球范围内激烈的行业竞争要求企业迅速扩大规模降低成本增加利,进而提高国际间的竞争力今世界经济发展的一个重要趋势,也是能迅、略择———“企业兼并重组”日益受到许多国公司乃至国家政府的关注但是历史的经验说明企并不易成功国著名企业管理机构科尔尼公司根据多年的统计数据指出只有的并购在事后被证实是成功实现了并购活动的预期目标,而其的并购都以失败告终。二业重组中的文化冲突企业文化作为一种意识形态的东西具有较强的历史延续性和变迁的缓性。此在企业重组过程中,能像更新设备、换产品那样容易改变企业原有的文化观念它们往往在很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用与重组企业的文化发生种冲突和摩擦。这种文化冲突的存在企业的并购重组带来多方负面的影响方面文化的冲突会使被并购方在与并购方作时产生不信任感及对前途的不确性,这将导致其对个人事务的关注度大大提高从而降低工作效率甚至到竞争企业中去工作一方面文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神在与并购方行合作时,在帮助并购方解决问题、信息提供及共同工作方面员工的合程度也会大大降低见,并购双方如何在最短的时间里建立一种文化合的模式在很大程度上决定着并购的成败。三文化警察的启示“文化警察是思科公司在其并购团队中特设的一个职务。恩管理咨询公司的一项关于并购失败的调查研究表明:从全球范围内企业并购的失败案80%左接导源于企业并购之后的整合而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段见,企业并购交易的结束并不意味着并购的成功相反表明企业开始进入真正的并购关键期思战略五素其中之一就是并购对象文化与思科文化的兼容性而且在并购前就非常重视并购后两家企业的文化兼容因素此在思科的并购团队中专门设有思科文化警察一职,负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性这位警察说:无论目标公司的技术和人才再好如文化不能兼容我们会毫不犹豫地放弃四功文化整合的探讨所谓文化整合是指不同文化间在承认、视彼此间差异的基础上相互尊重互补充互协调,从而形成一种你我合一的全新的组织文化种一具强的定性而且极具杂交优势,而这样的文化即是核心价值。业只有树立了正确的合发展的核心价值观,才能进一步做大做强。业并购,特别是跨国的企业并购是一个战场”,而不是一个铺满了玫瑰的温床。择合适的并购目标并签订了有利的并购协议只是一切的开始购后企业战略框架的制定务的整合购后整合的管理和对企业内外部的沟通都影响了企业并购的成功与否企业文化的整合则是在并购后整合过程中最困难的任务,因为文化的整合涉及到对人的行为、为规则乃至价值观的改变。企业在并购过程中必须宽容与耐心为被并购企业一般处于业务亏损状态,但这不一定代表企业文化出了问题,所以首先应容忍对方然后寻根究源找到双方整合的切入点外文化整合不能急功近利两种管理模和制度的整合并不是一天两天的事要实现企业文化的有效整合必须在并购前把握好以下几个环节,即:开展企业文化评估择适当的企业文整合方式造企业文化整合的优秀团队、立良好的企业文化整合机及建立顺畅的企业文化沟通渠道。外我们还必须清醒的看到企业文整合是企业文化不断丰富发展的动态过程,不可能一劳永逸需要把企业文化整合作为企业并购重组的重要工,不断创新实践提高整合的水平和效。五论在整个并购整合杂体最为关键的内容就是文化整合购中的不同企业经过整合之后如果形了被各企业员工普遍认可的新企业文化,那么整个并购整合就容易推进,人员、理务、售、障体制等方面的整合就易于获得成功而如果与并购的不同企业无法形成一个共同认可和接受的企业文化不同企业的员工和管理者对于企业的发展营、管理等存在诸多差异主张,则必然致整个企业并购的失败。为,企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极动性和创造性的精神力量是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想情基础。经济全球化下的今天,同文化背景下的企业重组过程中它这种作用就显