《工程项目管理培训》课件

项目管理1可整理ppt内容概述第一章项目与项目管理第二章项目管理的基本方法第三章项目投资前管理第四章项目计划管理与变更第五章项目进度安排与控制第六章项目费用管理与挣值分析第七章项目团队与沟通2可整理ppt为什么要学习项目管理：项目管理已经成为一门学科项目无处不在(大量投资要通过项目来实现)项目管理已经成为一种职业项目失败带来巨大的灾难和痛苦3可整理ppt第1章项目与项目管理

项目管理的发展项目概述项目管理概述1.11.21.34可整理ppt主要目标项目的特征项目的四维目标项目管理的基本特点项目管理的基本特点5可整理ppt现代项目管理所定义项目的典型类别包括：新产品或新服务的开发项目。技术改造与技术革新项目。组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目。科学技术研究与开发项目。信息系统的集成或应用软件开发项目6可整理ppt现代项目管理所定义项目的典型类别包括：建筑物、设施或民宅的建设项目。政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。大型体育比赛项目或文娱演出项目。开展一项新经营活动的项目。各种服务作业项目。7可整理ppt1.1项目概述项目“项目”这个词被广泛地使用只是近50年出现的现象，在中国也仅有20多年。如果我们再走近一点，仍然能发现项目在我们的社会中无处不在，其中有许多项目在社会的发展中起着举足轻重的作用。项目并不局限在大型活动中。项目有其特殊性。在具体讨论有效的项目管理方法与技术之前，我们首先了解一些项目和项目管理的基础知识。8可整理ppt1.1.1项目的特征和四维目标的平衡案例1.1案例评析这是一个的工程项目，它具有如下特点：世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程，工程建设项目只做一次、不重复。有确定的开始时间（1993年）和结束时间（2009年12月）。有明确的目标，即2009年12月全部机组发电和三峡枢纽工程建成。有限资源下的活动。9可整理ppt项目的概念美国项目管理协会（PMI）认为：项目是为完成某种独特产品或服务所做的一次性努力。

10可整理ppt1.项目的特征项目的特征项目的独特性项目的独特性要求与众不同的管理方法。组织的临时性项目的组织必须具有很大的灵活性，能够有适应变化和应对不确定性的职能，有效的组织对于项目的成功至关重要。

目标的确定性项目有一个四维的目标：客户满意度、时间、技术标准以及费用，平衡这4个目标是极为重要的。资源的有限性有限的资源要求项目经理掌握项目管理的技术和技巧，在限定条件下平衡资源，优化资源配置。11可整理ppt2.项目的四维目标有4个目标制约着每一个项目：客户满意度时间费用技术标准

这些目标是一个相互关联的集合，其中一个条件的变化势必引起其他制约因素的变化。为了保持项目的平衡，就必须保证这4个目标参数的平衡，它是事关项目成败的关键因素。12可整理ppt四维目标之一－－客户满意度项目的产品使客户满意，应该成为项目经理管理项目的首要目标。满足客户的要求，往往是一件很难的事情。通常情况下，客户希望获得物超所值的产品，即项目能在最短的时间和最低的费用内，生产出最高性能标准的产品。

13可整理ppt四维目标之二－－时间在实施项目前，项目经理通常会确定一个必须完成的最后期限。在一定程度上，时间与费用、客户满意度成反比，与质量成正比。减少项目完成的时间，意味着项目的成本将会增加，但客户的满意度会提高。14可整理ppt四维目标之三－－技术标准这是一个不应忽视的目标。对它的重视，所得到的回报是提高了成功完成项目和满足客户需求的可能性。项目的产品满足了技术标准，才能达到预先确定的功能和质量目标。15可整理ppt四维目标之四－－费用如果项目经理要使项目获得投资者或者客户的支持，最好的办法是告诉他们项目团队几乎什么都不要就能做这个项目。一旦项目开始立项后，项目经理又无时无刻不在争取资金。许多项目经理说他们是在资源不足的情况下做项目的，这种情况几乎在世界各地都存在。克服费用限制障碍的有效方法是减少资源投入。但项目经理要警惕，那样做的结果，可能使产品不符合技术标准的要求，或者最终产品被客户拒绝。16可整理ppt3.项目四维目标平衡的结果平衡项目四维目标

一个项目可以在4维目标所构成的空间内的任何一点结束。结果偏向于哪一个目标要取决于项目。大多数情况下，项目经理需要与客户先进行充分的讨论，然后，倾向于根据客户的喜好来确定每一个目标的相对重要性。如果项目经理能够清楚地表达客户关心的重点及其理由，这样客户就会满意了。接下来，在进行其他目标的平衡时，也会得到客户的支持，因为许多时候，时间、费用和技术标准目标的量化指标来自客户。17可整理ppt1.1.3项目与日常作业项目是临时的、一次性的活动，具有明确的开始时间，确定的目标。其与日常作业的区别为：项目一次性不确定性多有开始时间和结束时间缺少成熟的管理经验受资源的约束大目标是时间、费用、技术性能和客户满意度柔性的组织项目VS日常作业区别日常作业重复性不确定因素少结束时间不明确管理经验可以长期积累受资源的约束小目标是企业的战略稳定的组织18可整理ppt1.2项目管理概述

什么是项目管理1.经典的项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。－－席相霖《现代工程项目管理使用手册》定义一在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，即全过程的动态管理；项目管理是对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标；项目管理有别于一般的作业管理，是基于一种柔性组织而对临时任务的一次性管理。涵义19可整理ppt2.项目管理定义现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。20可整理ppt项目管理的基本特点工作的创造性第一，缺少经验；第二，未知因素带来不确定性；第三，人员协作。组织的特殊性组织的特殊性表现在其组织机构的临时性和灵活性。方法的科学性项目管理首先应基于科学的方法，整合内外资源，发挥每个成员的积极性，在竞争中获得最大的经济效益。客户的满意性客户满意的项目是成功的。3.项目管理的基本特点21可整理ppt4.如何进行项目管理新项目管理的核心思想以客户为中心的管理有效地利用资源整合管理是项目管理的哲学22可整理ppt项目成功的要素与条件

成功时间技术标准费用满意

整资源

合方法23可整理ppt1.3项目管理的发展1.3.1国际上项目管理的发展历程

项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。

24可整理ppt现代项目管理与传统项目管理的比较传统项目管理内容工期管理成本管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理25可整理ppt项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理26可整理ppt现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目等为主的狭窄应用领域工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目新产品开发项目国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理27可整理ppt1.3.2我国项目管理的发展历程

1.我国在传统项目管理方面发展历程

2.我国现代项目管理在学术方面的发展3.我国现代项目管理在职业化方面的发展4.我国现代项目管理在实践方面的发展必须承认我国的现代项目管理理论与实践水平与国际水平现在还有相当大的差距，不管是从学术研究和专业教育方面，还是职业化发展与管理实践方面，现阶段我们需要各方面能够共同努力去做好各种引进、消化、培养人才、开展学术研究等方面的工作，进一步还需要研究中国国情下的现代项目管理的特殊性问题，逐步形成有中国特色的现代项目管理理论和方法体系，以及相应的职业化和学术发展道路。

28可整理ppt第2章项目管理的方法

实施项目并不是项目管理的全部内容，项目经理必须学会抵挡住立即开始项目工作的迫切心情，花时间考虑如何实施项目。事实上，项目存在一个生命周期，要经历不同的发展阶段，项目经理只有按部就班地完成每一个阶段的任务，才有可能成功完成项目。要确保项目的成功，项目初期应做好以下工作：根据客户的需要定义项目；与项目成员一道制定项目计划，获得团队成员对计划的支持和理解；确定项目各阶段可交付的成果。29可整理ppt信息系统输入管理技术人员资金物资程序设备组织人员资源工作活动输出产品服务安排预算活动资料项目管理的过程30可整理ppt2.1.1项目生命周期的概念项目生命周期(PLC)：项目是一项具有起点、中间过程和终点的独特活动，通常会被分解成不同的项目阶段，所有项目阶段的集合称为项目的生命周期。概念根据项目性质、内容的不同，阶段的定义与划分也是有所区别的，一般是依据以下几点来划分项目阶段的：根据项目工作的相同性；根据项目阶段成果（项目产出物）的整体性.阶段划分31可整理ppt

项目阶段的关键术语：项目阶段（projectphase）：项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。可交付成果(deliverable)：具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。项目阶段尾审查(phaseendreview)：在每个项目阶段结束时，都要对关键的可交付成果以及当前的项目执行情况进行审查，用以:A)确定项目是否可以继续到下一个阶段;B)判断是否存在错误与不足，并对其采取有效的纠偏措施。32可整理ppt资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期描述33可整理ppt一个可视化的项目生命周期的概念

概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护阶段管理过程34可整理ppt

项目生命周期的5个阶段及各阶段的工作内容：阶段工作内容概念阶段定义项目确定关键角色识别环境测算预算与时间进程可行性检查设定目标规划阶段评价资源约束条件确定项目组织制作进度计划风险评估使计划生效实施阶段获取材料及服务建立项目组织实施激励机制有效的沟通信息管理项目监督应对变化明确业绩收尾阶段评估与验收培训职能人员处理资源分流项目成员运行与维护阶段了解客户需要估计维护费用保证高效运转的技术支持35可整理ppt中间可交付成果：项目以后阶段中要使用的可交付成果项目中的两类可交付成果最终可交付成果：项目完成后交给客户的可交付成果项目中的两类可交付成果36可整理ppt

在项目不同阶段的决策点上，都应有可交付的成果，可交付成果在项目的实施中有重要的意义，具体表现在：项目实施是一次性、系统性的渐进的动态过程，下一阶段的工作是前一阶段任务的延续，前面任务完成的不彻底、不正确，将使后续的工作偏离计划，造成错误；项目组织的临时性，决定了项目中人员的变动很大，不同的人在不同的阶段介入项目后，主要是靠前面过程的可交付成果来认识和了解项目的进展并开展后续工作的；对于一个大型项目，需要很多的专业人员互相配合，无论从个人精力，还是专业知识上讲，没有哪一个人或哪一个专业，能单独完成整个项目。可交付成果为不同的专业人士提供了协作与交流的平台。37可整理ppt2.1.2项目生命周期中各阶段的任务38可整理ppt结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求

项目概念（定义与决策）阶段工作流程图开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）39可整理ppt项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定

项目规划（计划与设计）阶段工作流程图40可整理ppt

项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效41可整理ppt结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作

项目收尾（完工与交付）阶段的工作流程图42可整理ppt结束项目运行与维护阶段开始了解客户需要,提供满足客户需求的技术支持

项目运行与维护阶段工作流程图估计维护费用保证高效运转的技术支持43可整理ppt2.2项目管理的方法

项目管理的方法包括:预测、决策、计划、组织、协调、激励、控制和沟通，它们分别属于项目管理的两大职能------计划职能和执行职能

项目管理的两大职能计划职能执行职能预测决策计划沟通组织激励协调控制沟通44可整理ppt

项目管理方法就是运用管理技术、技巧和人的行为等要素，来达到管理的目的。

每个职能可以是相互独立的，但在项目管理过程中则是相互依赖、不断循环的。执行功能(次要的)计划功能(主要的)45可整理ppt2.2.1预测第一，进行市场调查、市场分析，对市场行情做出初步判断最后，判断能否做这个项目，如果项目达不到预期的要求，就可以排除这个项目，重新对其它的可替代方案按上述步骤进行预测。第二，判断完成未来的项目可能需要多少资金，资金可能的来源有哪些？其中最好的来源是什么？第三，评估投资者可能获得的利润第四，选择未来项目的执行者，考虑可能的实施方式第五，考虑实施项目需要的资源能否满足，获得资源的方式一般是指公司或项目管理的最高层在决策前使用的管理方法，它是一个领导或项目经理最具挑战性的活动，是一种远见，要有能洞察到别人看不到的事物本质的能力。预测步骤46可整理ppt2.2.2计划计划是一种协调，可以被看作一种信息开发和沟通的形式，包括考虑未来实现的可能性和概率，确定如何组织资源。

制定计划前，管理者应明确的问题项目的活动内容是什么？什么时候开始做项目？可以使用的资源有多少？47可整理ppt2.2.3组织组织的内容根据组织理论和模式，确定组织中个人之间关系的路径、类型；根据组织图表和项目工作活动，大致安排组织成员的职责。更细的工作责任，将在实施阶段根据具体的工作内容进一步细化。定义、分配不同项目中各级管理者、执行者的权利和责任，组成项目的组织根据组织结构确定组织原则，依据工作内容和技术要求，确定标准化工作操作指令；48可整理ppt2.2.4激励激励在项目的管理过程中发挥着很大的作用，它的管理过程是动态的，即随着项目的发展而实施不同的激励方法，在项目管理中因人、因事不断地调整激励的措施。激励将项目的发展计划以及这些发展与个人进步的关系，从而唤起每个人参与项目的兴趣；通过促进达到个人成就培育参与项目的热情；在项目发展过程中，经常与成员共同协商，促进团队和谐，增强参与意识；通过保证合理连续的长期雇佣机制增加对未来的安全感，以谋求合作；研究合理的报酬分配方案，制定严格的管理纪律，提高成员的忠诚度；通过发展每个成员的责任意识，并使其享有组织对他的信任，鼓励其自律；按事先确定的规定和规则公正地评判每个成员的行为和业绩，培养成员的自信心和尊重意识；通过鼓励和提供个人发展机会，刺激个人发展欲望，支持组织目标；建立良好的沟通渠道，让成员发泄委屈，解释受到的误解，阻止挫折感的产生；采用合理的财务回报机制，提供衡量自身发展和社会地位的经济标准。常用的激励方法49可整理ppt2.2.5控制控制程序有效的控制程序设置控制目标确定检查执行结果的方法和标准确定执行结果与计划目标对比的方法确定评估实际与计划的偏差的方法采取正确的行动消除偏差，使项目回到计划的目标上50可整理ppt2.2.6协调协调是整合组织的一个重要措施，通过联合团队所有的成员组成一个强有力的整体，确保项目在执行过程中的活动和资源消耗的平衡。

协调2.2.7沟通沟通是其它六种管理方法都需要的工具，这些管理方法都需要通过交流传达和分享信息。沟通可以使领导者了解他预测的可能成果，通过沟通可以使项目成员了解计划的执行状况，沟通可以使每一个成员都能把握住项目进展的脉搏。沟通51可整理ppt成功管理项目的法则成功管理项目的法则实现项目目标提高生产效率获得团队成员的支持52可整理ppt有效的决策程序和方法有效的决策程序和方法进行调查研究，系统地收集与项目有关的资料；整理、分类收集到的信息，在此基础上进行分析；根据对资料研究的结果，假设几个可能的方案；在已知的环境条件下，验证方案的可行性；通过验证对不足之处进行必要的修改。最终，确定可以实施的方案。53可整理ppt2.3项目影响者与参与者

项目参与者投资者项目经理承包商供应商客户

项目影响者政治集团社会组织环保组织一般公众项目影响者竞争对手专业组织其它利益相关者项目54可整理ppt2.3.1项目影响者项目影响者往往是通过参与者来影响项目，他们对项目的影响是全方位的，从决策、设计、计划、到实施，都可以看到他们的影响。一般来说影响者主要影响项目的决策、设计前期阶段，然而项目的前期对项目来说是至关重要的，因为这个阶段要确定项目是否实施、怎样实施、实施的方式、规模、时间和目标，它们将对项目的执行产生深远的影响。项目参与者项目是否实施什么时间实施由谁来做项目的目标项目的规模项目影响者55可整理ppt2.3.2项目参与者项目的参与者与项目的大小和性质有关，小型的工程项目可能只有业主、承包商、供应商和客户；大型的工程项目则由投资方、建设方、承包方、分包方、供应商、项目咨询方和客户参加；小型的软件开发可能只有开发者和客户。投资者可以是一个人、一个组织，也可以是由众多股东或银行组成的一个团体。承包商承包商通过消耗各种资源，为业主提供项目产品或服务，为了实现项目目标，承包商制定计划并具体实施，其素质、管理水平的高低，将直接影响项目的成本、质量和进度。项目经理是领导团队在规定的时间和预期的费用内，按要求的技术标准完成客户能接受项目的全面负责人。供应商供应商最重要的职能是按质、按价、按量准时提供业主采购的货物。客户项目最终能否成功依赖于客户的满意程度，他们最关心的是获得物超所值的产品或服务。56可整理ppt项目参与者的职能参与者参与者的职能投资者提供项目所需资源决定项目的建设者参与项目目标的制定收回投资获得收益项目经理合理分配项目的利益关系作好项目内部、外部的沟通制定项目的行动计划激励、发展项目团队监督项目进展承包商接受项目经理对项目建设性的意见按照计划完成项目提交符合合同要求的项目产品或服务供应商按约定的要求提供商品或服务客户影响项目目标、计划和执行影响项目的管理，判定项目是否成功完成拥有了项目或其成果57可整理ppt2.3.3如何管理影响者和参与者项目经理应明白与项目影响者和参与者的良好关系能加速项目目标的实现，忽略他们就会阻碍目标的实现。项目的影响者和参与者是项目组织中的关键角色，他们作为与项目有关的机构或个人，在项目中共同承担责任或享受利益。因此项目影响者、项目中的投资者、项目经理、承包商、供应商和客户必然是相互关联的，保持他们之间的利益平衡是项目管理的难点，也是项目成功的一个关键因素。成功管理关键角色就是在项目的不同生命周期阶段考虑不同角色对项目造成的不同影响，强调在任何时候都应重视关键角色的管理，这种管理过程应是连续的。

收集关键角色信息识别关键角色管理关键角色确定利益相关者确定项目目标关键角色的管理程序58可整理ppt收集项目影响者和参与者信息应遵循的思路项目目标是什么？谁关心这个项目？项目影响到这些组织或个人的哪些利益？

59可整理ppt识别项目影响者和参与者要遵循以下思路完成项目需要哪些资源？

实现项目的限制条件是什么？哪些人或组织与项目有利益关系？他们在项目中有哪些利益、权力或要求？项目相关人员的利益是什么？如何衡量他们的利益？这些关键角色是项目管理中必不可少的吗？60可整理ppt管理项目影响者和参与者要遵循以下思路关键角色给项目组织提出了哪些机遇和挑战？关键角色是怎样影响当前项目利益的？什么是关键角色的优势和劣势？如何因势利导的利用于实现项目？每一个关键角色在哪些方面具体影响到项目的结果？是否仔细听取了关键角色对项目的意见？项目经理能否团结关键角色并影响他们在项目结果上的行为？61可整理ppt项目组织与项目经理项目组织形式的选择与发展项目组织设计的原则项目组织结构的形式4.14.24.3项目经理4.462可整理ppt4.1项目组织设计的原则项目组织必须能适应变化，在规定的时间内完成项目不同阶段的目标。从本质上看项目的组织必须是动态的，它们在项目的整个生命期内都存在。项目组织是临时的组织，临时的组织思想改变了传统组织设计的概念。63可整理ppt4.1.1项目组织的特点与功能项目组织是临时的项目组织有目标性项目组织是柔性的项目组织强调资源的优化配置项目组织的特点项目预期目标内部环境客户要求外部环境项目完成的目标概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护阶段项目目标的发展过程64可整理ppt项目组织最基本功能有两个：一是，将从事同一个项目的人员组织在一个团队中；二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作。

形成项目团队完成项目任务项目的目标项目的人员组织的形式统一的目标工作的目的工作的内容组织的基本功能65可整理ppt4.1.2项目组织的基本概念在进行项目组织的设计前，除了要了解项目组织的功能外，还要掌握项目组织的两个基本概念――管理层次和管理跨度，它们对外决定了项目组织的形式，对内影响到了项目组织功能的发挥，是项目组织设计的理论基础。66可整理ppt管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量。管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领导下级的数目。一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。

67可整理ppt项目组织结构之一、二CBA垂直的组织结构

ABX……水平的组织结构68可整理ppt主管主管职能经理副总经理副总经理总经理主管主管职能经理主管主管职能经理主管主管职能经理直线式组织结构

项目组织结构之三69可整理ppt经理总经理经理经理扁平式组织结构

项目组织结构之四70可整理ppt4.1.3项目组织的设计组织设计应遵循以下的步骤：项目组织设计的步骤确定合理的管理层次和管理跨度确定组织的关键角色明确组织成员的关系71可整理ppt通常情况下，一个项目团队中有这些关键角色：组织的领导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联络者。他们所起的作用是：项目团队中的关键角色及其所起的作用组织的领导者领导项目团队，给项目成员分配任务、发布命令、协调关键角色之间的关系，根据项目环境变化适时调整组织功能。在整个项目管理过程中将项目成员团结在自己周围，使所有组织成员之间建立起合作关系，保证团队的稳定性，圆满完成项目的任务。组织的监督者及时发现项目实施中的偏差，并采取措施调整偏差。保证项目实施过程在既定的方针下进行，不断对项目进行跟踪、检查，将收集的信息进行加工、整理、分析和总结，形成有指导意义的建议传递给组织中的上、中、下级。组织的推动者根据项目的总目标，评价不同的实施方案，选择最佳的方案，确定项目实施计划，组织项目资源。将任务分配给执行者，建立各种规章制度，完善责任和激励制度，以便评价执行者的效果。组织的执行者完成项目目标的执行者，保证向客户提供令其满意的产品或服务。组织的联络者在组织中扮演上通下达的角色，收集项目进行中所需的内、外环境信息，将信息进行整理、分类送达相关的部门和人员。负责内部各职能部门之间和内部与外部的信息交流。72可整理ppt

通常情况下，组织中存在四种组织关系：（1）领导关系（2）横向关系（3）职能关系（4）职员关系图例领导关系职员关系横向关系私人秘书职能关系下级下级下级

造价工程师现场经理现场经理合约经理项目经理总造价工程师采购人力资源经理业务经理总经理总会计师工厂经理人事部执行助理常务董事秘书合约经理企业中的组织关系73可整理ppt组织中各种关系的授权方式和责任范围组织关系授权方式责任范围领导关系直接全面的横向关系平等合作职能关系间接专业职员关系代表建议秘书无私人74可整理ppt组织设计的步骤：明确项目目标确定关键角色确定管理层次和管理跨度明确组织成员的关系形成项目组织形成一个适应项目的组织形式构筑项目组织中坚力量合理地授权、分配责任，形成团队确定项目的任务75可整理ppt4.2项目组织结构的形式4.2.1职能式组织职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理职能式组织结构是按专业技术或专业分工确定管理职能，以职能部门的专业技术人员而组成的项目组织，其组织形式呈金字塔形分布。定义职能式组织结构76可整理ppt会展中心工程建设协调领导小组

组长：市政府秘书长副组长：市财政局副局长市监察局副局长市建设局副局长会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才

会展部

副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华

物业管理部

保卫部

办公室

办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部77可整理ppt职能式组织结构的优点(1)项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作。(2)在项目的人员使用上有很大的灵活性。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。(3)项目团队的成员有同一部门的专业人员做技术支撑，有利于有利于各成员发挥专业特长和项目专业技术问题的解决，也有利于积累项目管理经验。(4)有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。78可整理ppt职能式组织结构的缺点(1)项目管理权威性差，没有职权。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束力差，不利于项目整合管理。(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情，也不会主动承担责任和风险。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。(3)项目团队成员沟通与合作困难。项目团队成员来自于不同的职能部门，横向联系少，成员之间缺乏交流与沟通。(4)项目组织适应性差，不能以客户为中心。不注重客户，因此对客户的需求和环境的变化，反应缓慢。79可整理ppt4.2.2项目式组织职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理项目经理总经理项目式组织是根据项目设置企业的部门，以项目为目标的垂直组织结构，一个部门就是一个项目部，项目部成员是根据项目对人员和专业技术的需要进行设置，他们接受项目经理的领导。定义项目式组织结构80可整理ppt项目式组织结构的优点(1)项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，保证项目的成功实施。(2)团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，成员避免了多头领导，可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。(3)项目管理层次相对简单，项目团队内部沟通渠道通畅，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。(4)各个部门是基于项目组建的，增强了组织对环境的适应性，对客户的需求反应速度快。81可整理ppt项目式组织结构的缺点(1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，资源不能共享，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。(2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍；项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。(3)各项目组往往只注重自身项目中所需的技术，不同项目之间缺乏技术交流机会，阻碍了公司在新技术和创新能力方面的提高，尤其当外部激烈竞争的时候，公司可能会面临比较严重的问题。（小集体与大集团）(4)项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。（无家可归）。82可整理ppt4.2.3矩阵式组织高度耦合研发制造营销时间设计并行工程各阶段的耦合

如何做技术标准确定施工资源调配施工资源让项目经理满意

项目定义确定项目目标明确进度确定花费让客户满意职能经理项目经理矩阵式组织中项目经理和职能经理的职责分工

矩阵式组织是将职能式组织和项目式组织有机的结合在企业内部而形成的一种混合的组织形式，它充分发挥了两者各自的优点，避免了两者的缺点。定义83可整理ppt弱矩阵式组织的结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理项目经理协调84可整理ppt平衡矩阵式组织的结构职员项目协调项目经理职员职员职员职员职员职员职员职能经理职能经理职能经理总经理85可整理ppt强矩阵式组织的结构项目经理职员职员职员总经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职能经理项目经理部职能经理职能经理项目协调86可整理ppt矩阵式组织结构的优点(1)强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源、优化资源配置，减少项目式组织的资源浪费。(2)团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，项目结束后他们会回到原来的职能部门。(3)项目部和职能部能发挥各自优势，项目部负责组织项目实施，职能部负责提供资源和技术支持。(4)以项目目标完成为中心，调动了人的积极性，提高了工作效率与反应速度。87可整理ppt矩阵式组织结构的缺点(1)项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。(2)信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。(3)项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受二个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，当他们的命令发生冲突时，会使项目成员无所适从。88可整理ppt4.3项目组织形式的选择与发展4.3.1项目组织形式的选择通常情况下，组织形式的选择要根据项目的基本情况、具体特点、将采用的管理方法、团队成员的组成以及项目所处的环境特点等因素决定。

组织形式的