组织行为理论与实务全套教学课件

导论第1章全套可编辑PPT课件PART01组织行为学的基本概念PART02组织行为学的产生及发展PART03目录CONTENT组织行为学的研究意义和作用PART04组织行为学的研究方法与模型1组织行为学基本概念何为组织行为学?组织行为学基本概念研究对象：

人的心理和行为的规律性研究目的：掌握一定组织中的人的心理和行为的规律的基础上，提高组织预测、引导和控制人的行为的能力，从而达到组织既定的目标研究范围：一定组织中的人的心理和行为的规律组织行为学基本概念组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的心理和行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织目标的一门科学组织行为学基本概念组织行为学基本概念组织行为学研究对象2组织行为学的产生与发展组织行为学的产生与发展组织行为学的产生工业心理学组织心理学工业社会心理学管理心理学Step01Step02Step03Step04人力资源学派的出现形成阶段权变观点进入管理领域经济人社会人自我实现人深入阶段“新组织”兴起阶段组织行为学的产生与发展组织行为学的发展阿基雷斯《个性与组织》麦格雷戈《企业中人的方面》组织文化研究的兴起企业文化理论信息技术的发展应用组织行为学的产生与发展组织变革对人力资源和系统的开发关注国家目标员工的工作生活质量的关注权变理论、领导理论、激励机制和企业文化等如何充分利用和开发人力资源、胜任特征评价、个体对于组织的适应性和干预问题的研究等跨国公司和国际合资公司的比较研究、失业指导研究、劳动力多元化研究、管理培训与发展、工业业绩评价、管理决策、组织气氛和组织文化、跨文化比较等工作满意度、员工安全与健康、组织文化、组织承诺、心理契约、压力管理、工作家庭平衡等组织行为学的发展动向3组织行为学的研究意义和作用组织行为学的研究意义和作用有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有助于改善人际关系，增强群体的凝聚力和向心力有助于知人善任，合理地使用和配置人才有助于组织的变革和发展有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系4组织行为学的研究方法与模型组织行为学的研究方法与模型经验总结法现场研究法案例比较法组织行为学研究方法组织行为学的研究方法与模型谢谢欣赏个体心理与个体行为第二章PART01人性假设研究PART02需要、动机与行为PART03目录CONTENT价值观、知觉、态度、工作满意度与行为PART04个性差异与行为1人性假设研究“经济人”假设“经济人”假设是古典经济学家和古典管理学家关于人性的假设，是西方经济学理论和泰勒科学管理理论的出发点。

“经济人”最早由英国经济学家亚当·斯密（AdamSmith）提出，又称“理性-经济人”、“实利人”或“唯利人”。他认为人的行为就是要争取最大的经济利益，工作的目的就是为了取得经济报酬。为此，需要运用金钱与权力、组织机构的操纵，使员工服从并为此效力。

美国工业心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）于1960年在其所著的《企业的人性面》（TheHumanSideofEnterprise）中提出的X理论和“经济人”假设内容相一致，认为人的追求就是趋利避害，用最小的成本获取最大的收益。“经济人”假设基本假设如下：（1）大多数人天生是懒惰的，他们都讨厌并尽可能地逃避工作。（2）大多数人没有雄心壮志和进取心，宁可心甘情愿受别人的领导，也不愿负任何责任。（3）大多数人的个人目标是与组织的目标相矛盾的。（4）大多数人缺乏理智，不能克制自己，易于盲从。（5）大多数人从事工作是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和利益才能鼓励他们努力工作。（6）人大致可以分为两类：多数人是符合上述假设的人；少数人是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。“经济人”假设根据“经济人”假设，管理人员的管理策略应当如下：（1）管理工作的重点在提高生产率、完成生产任务方面，而对于人在感情和道义上应负的责任，则无关紧要。换言之，重视完成任务，而不考虑人的感情。（2）管理工作只是少数人的事，与大多数员工无关，工人的主要任务是听从管理者的指挥。（3）强调严密的组织，制定具体的工作制度和规范，如工作定额制度、技术规程。（4）在激励制度方面，主要用金钱来提高员工生产的积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施。通俗地说，就是采取“胡萝卜加大棒”的策略，也就是“泰罗制”。“社会人”假设乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMayo）通过霍桑试验，揭示了“经济人”假设的不当之处，提出了“社会人”假设。“社会人”假设认为，人在工作中得到的物质利益，对于调动人的生产积极性只有次要意义。人们最重视在工作中与周围的人友好相处，良好的人际关系对于调动人的生产积极性具有决定性的作用。梅奥所创立的人际关系学派就是以“社会人”假设为研究基础的“社会人”假设“社会人”假设基本理论内容如下：（1）人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素。（2）工业革命环境中的机械化作业方式，使得员工劳动趋于单调而毫无工作乐趣，这种工作对员工而言失去其内在意义。（3）管理中存在许多“非正式群体”。（4）领导者要理解员工的行为，要善于倾听员工的意见，及时和员工进行沟通，照顾员工的感情，培养一种在正式群体的经济需要和非正式群体的社会需要之间维持平衡的能力，使员工在社会需要满足的前提下提高工作效率。“社会人”假设根据“社会人”假设，管理人员的管理策略应当如下：（1）管理人员不应只注重工作和生产任务的完成，而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会需要上。（2）管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等工作，而应重视员工之间的关系，关心人、体贴人，爱护、尊重员工，培养与员工的良好关系。（3）在实行奖励时，尽量倡导集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。（4）管理人员的职能也应有所改变。他们不应只是单纯的监督者，而应在员工与上级之间起联络人的中介作用，要经常倾听员工的意见和了解员工的思想感情并向上级反映。“自我实现人”假设“自我实现人”的概念是由马斯洛（Maslow）提出的。马斯洛认为，人类需要的最高层次就是自我实现。所谓自我实现，指的是人需要发挥自己的潜力，表现自己的才能。只有人的潜力充分发挥出来，人的才能才会充分表现出来，人才会感到最大的满足。阿吉里斯（Argyris）的“不成熟—成熟”理论与马斯洛的“自我实现人”理论有同样的含义。麦格雷戈总结并归结了马斯洛、阿吉里斯以及其他人的类似观点，结合管理问题，提出了Y理论。Y理论认为人性基本上是积极的。该理论与“自我实现人”假设有共通之处。“自我实现人”假设“自我实现人”假设基本理论内容如下：（1）一般人都是勤奋的，并非天生厌恶工作。（2）外来的控制和惩罚的威胁不是实现组织目标的唯一方法。人们在工作中能够实行自我指导和自我控制。（3）只要情况合适，一般人不仅会承担责任，而且能学会争取责任，逃避责任并非是人的天性。（4）大多数人具有高度的想象力、智慧和解决组织中存在问题的创造力。（5）在现代工业社会中，一般人的智慧、潜力只被利用了一部分。“自我实现人”假设根据“自我实现人”假设，管理人员的管理策略应当如下：（1）将管理的重点从人的身上转移到工作环境上。（2）管理者的主要任务在于为员工充分发挥才智创造适宜的条件，减少和消除员工在自我实现过程中遇到的障碍。（3）对员工的激励方式应从“以外在激励为主”转变为“以内在激励为主”。（4）管理制度的重点不在于监督人、控制人，也不在于如何去改善人际关系，而在于如何保证员工能充分地表现自己的才能，取得自己所期望的成就。“复杂人”假设“复杂人”假设是在20世纪60年代末70年代初提出来的。埃德加·沙因（EdgarSchein）等人认为，人的需要在不同的情境、不同的年龄阶段，表现形式是有差别的。人的需要和潜力随着年龄的增长、知识的增加、地位的变化以及人际关系的变化，也在不断地变化，因而不能将所有的人归为一类，在对人的管理上也没有唯一正确的管理模式。1970年，美国管理心理学家约翰·莫尔斯（JohnMorse）和杰伊·洛希（JayLorscn）根据“复杂人”假设，提出超Y理论。该理论认为，没有一成不变的、普遍适用的、最佳的管理方式，管理者必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合工作性质、成员素质等。超Y理论内容和“复杂人”假设内容相一致。“复杂人”假设“复杂人”假设基本内容如下：（1）人的需要是多种多样的，随着人的自身发展和外部条件的变化而变化。（2）人在同一时期内的各种需要和动机相互作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的动机模式。因此，达成激励目的的方式也要随着人的需要的变化而变化。（3）每个人在不同的单位或不同的部门工作，会产生不同的需要。（4）人可以依据自己的目前情况来适应各种不同的管理策略，但是，没有一种万能的管理方式适用于所有人。“复杂人”假设根据“复杂人”假设，管理人员的管理策略应当如下：（1）针对员工需要的多样性，在认真研究、深刻理解员工不同需要的基础上，采用相应的管理措施，以提高管理效率。（2）在管理中不能仅注重顺应人的需要，还要根据实际情况，变“被动顺应”为“积极引导”，使管理更有成效。（3）管理的模式不能一成不变，要根据形势的变化进行有效整合。（4）必须针对个体的差异性，采用灵活多变的管理和激励模式。2需要、动机与行为需要与行为

需要是指个体缺乏某种东西时产生的一种主观心理状态，它是客观需求的反映。需要是个体活动积极性的源泉。需要与人的行为有密切关系。行为是人有意识的活动。

行为既是人对外界刺激做出的反应，又是人通过一连串动作实现其预定目标的过程。人的活动总是受某种需要所驱使。需要一旦被人意识到并驱使其去行动时，就以活动动机的形式表现出来。需要激发人去行动，并使人朝着一定的方向去努力追求，以得到满足。需要是人的活动的基本动力。需要与行为一、对象性需要总是指向能满足生存和发展需要的一定对象。没有对象的需要是不存在的。二、动力性需要是个体积极性的源泉，是人各种行为的动力。需要的特征三、社会性动物是以周围环境中的自然物体作为满足需要的对象的。人不仅以自然界为满足需要的对象，而且在改造世界的过程中创造着满足需要的对象。四、选择性选择性具体表现为人对满足需要方式的选择。一般来说，个体的经验、爱好、价值观、文化习俗等都会影响个体对满足自己需要的对象的选择。五、紧张性当人力求满足需要而未达目的时，常常会产生一种特有的身心紧张感、不适感。如果需要得到满足，这种紧张状态就会消除。需要的种类按照需要的起源自然性需要社会性需要按照需要对象的性质物质需要精神需要按照需要的范围个人需要集体需要马斯洛的需求层次理论

马斯洛需求层次理论有三个基本假设。第一，所有人的需要分为五个层次；第二，这五种需要排列是有一定层次的，只有当低层次需要得到基本满足时，高层次的需要才会体现出重要性；第三，一个人有多种需要，但在不同条件下，在多种需要中总有一种是主导需要。

人的这五种需要层次之间的关系主要表现为三方面：①五种需要由低到高形成一个阶梯，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有例外情况；②在低层次的需要得到相对满足后，就会向较高一个层次发展，这五种需要不可能完全得到满足，越是上层需要，其满足的比例越低；③人的行为是受多种需要支配的，同一时期内，可能同时存在几种需要。但是，每一时期内总有一种需要是主导需要。对马斯洛的需求层次理论的客观评价：既有科学性，也有局限性。动机与行为动机是激发、维持和调节人从事某种活动，并引导活动朝向某一目标的内部心理过程或内在动力。人的一切行动总是从一定的动机出发，并指向一定目的的。因此，动机是行为的直接动力。动机具有以下几种功能。（1）激活功能。（2）指向功能。（3）调节与维持功能。动机的产生内在需要。

需要是由人内部生理与心理的不平衡状态引起的，它是人活动的动力和源泉。需要一旦产生，就成为一种刺激，人便会想方设法采取某种行为以寻求满足，消除不平衡状态。动机产生于人的需要，它在社会生活中形成。需要是人的积极性的基础和根源，动机则是推动人去进行某种活动的直接原因。只有当人的需要具有某种特定的目标时，需要才会转化为行动的动机。动机是需要和行为的中介，即需要引起动机，动机引发行为。外在环境。环境刺激是动机产生的诱因。所谓诱因，是指能够激起个体的定向行为，并能满足某种需要的外部条件或刺激物。在一般情况下，诱因作为一种外在刺激物，能够引导人的活动。?动机的种类根据需要的不同性质生理性动机社会性动机根据动机产生的源泉不同外在动机内在动机依据动机在行为中的作用主导动机从属动机需要、动机和行为之间的关系——不断地循环往复的过程

动机贯穿了行为的发生、加强、维持和终止的全过程。当然，动机作为一种内部刺激，有时是无法被直接观察到的，并且行为与动机的关系极为复杂：同一动机可以引起多种不同的行为；同一行为可出自不同的动机；一种行为可能为多种动机所推动；合理的动机可能引起不合理的甚至错误的行为；错误的动机有时还会被外表积极的行为所掩盖，因此很难一下就准确把握动机与行为的关系。

行为的客观效果也与动机强度密切相关。没有动机肯定不能取得一定的行为效果，但也并不是动机越强烈就越能取得好的行为效果。实践证明，动机过强或过弱都不会取得好的行为效果。3价值观、知觉、态度、工作满意度与行为价值观与行为价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义和重要性的总的看法和评价。或者说，价值观是指人对社会生活方式与生活目标的社会意义和价值的看法。一个人认为最有意义的、最重要的客观事物，在其心目中就是最有价值的东西。

个人的价值观一旦确立，便具有相对稳定性。但就社会和群体而言，由于人员更替和环境的变化，社会或群体的价值观念又是不断变化着的。传统价值观会不断地受到新价值观的挑战。

同一事物，由于价值观的不同，人们会对其产生不同的认识。爱德华·斯普朗格尔（EdwardSpranger）对价值观的分类排序牧师采购代理商工业工程师1宗教经济理性2社会理性政治3唯美政治经济4政治宗教唯美5理性唯美宗教6经济社会社会

斯普朗格尔指出有6种价值观：①理性价值观，以知识和真理为中心，强调以理性批判的方式发现真理；②唯美价值观，以形式、和谐为中心，强调对审美、对美的追求；③政治价值观，以权力和地位为中心，强调权力的获取和影响力；④社会价值观，以群体他人为中心，强调人与人之间的友好、博爱；⑤经济价值观，以有效实惠为中心，强调功利性和实务性，追求经济利益；⑥宗教价值观，以信仰教义为中心，强调经验的一致性以及对宇宙和自身的了解。

据调查，不同职业的群体往往有不同的价值观体系，如表所示。米尔顿·罗克奇（MiltonRokeach）对价值观的调查

罗克奇于1973年编制了罗克奇价值观调查表。罗克奇价值观调查表是在国际上被广泛使用的价值观问卷。罗克奇认为，各种价值观是按一定的逻辑意义联结在一起的，它们按一定的结构层次或价值系统存在，价值系统是沿着价值观的重要性程度而形成的层次序列。

罗克奇价值观调查表中包含18项终极性价值观和工具性价值观，每种价值观后都有一段简短的描述。施测时，让被试者按其对自身的重要性对两类价值系统进行分别排序，将最重要的排在第一位，次重要的排在第二位，依此类推，最不重要的排在第十八位。该量表可测得不同价值观在不同人的心目中所处的相对位置，或相对重要性程度。这种研究是把各种价值观放在整个系统中进行的，因而更体现了价值观的系统性和整体性的作用。终极性价值观工具性价值观舒适的生活（富足的生活）雄心勃勃（辛勤工作、奋发向上）振奋的生活（令人兴奋的、积极的生活）心胸开阔（开放）成就感（持续做出贡献）能干（有能力、有效率）和平的世界（没有冲突和战争的世界）欢乐（轻松愉快）美丽的世界（自然和艺术之美）清洁（卫生，整洁）平等（手足之情，机会均等）勇敢（坚持自己的信仰）终极性价值观工具性价值观家庭安全（照顾自己所爱的人）宽容（愿意谅解他人）自由（独立、自主的选择）助人为乐（为他人的福利工作）幸福（满足）正直（真挚，诚实）内在和谐（没有内心冲突）富于想象（大胆，有创造性）成熟的爱（亲密的性及精神生活）独立（自立，自足）国家的安全（免遭攻击）智慧（有知识，善反思）快乐（快乐的、休闲的生活）符合逻辑（思路连贯，有理性）救世（得到救赎，可得到永生）爱（温情、温柔）自尊（自重）顺从（有责任感，尊重他人）社会承认（得到尊重和赞赏）礼貌（有礼，性情好）真挚的友谊（亲密的友谊）负责（可靠）睿智（对生活有成熟的理解）自我控制（自律）格雷夫斯（Graves）对价值观的分类

行为学家格雷夫斯对企业组织中的各种人员做了大量的调查，分析了其价值观和生活作风，把各种各样的价值观按其表现形式分成7个等级（类型）：

①反应型

②家法式忠诚型

③自我中心型

④服从型

⑤权术型

⑥社会中心型

⑦存在主义型

一般来讲，企业中个体的价值观分布在上述级别的第二级到第七级之间，其中，管理人员的价值取向多表现在第六、七等级。现在组织在挑选管理者时也多对第六、七等级类型的个体持肯定态度，而对第五等级类型的个体抱否定态度。价值观在组织中的应用

第一，在招聘新员工时，应尽可能准确地向其传达组织的价值观，并让专业人员观察应聘者的价值观是否与组织相匹配；

第二，对已经进入组织的、具有不同价值观的员工应采取不同的管理策略，如让社会中心型的员工参与管理，对权术型员工采用物质和金钱激励方式等；

第三，各部门的管理者与其下属员工的价值观相互配合，发挥领导效能，如服从型的主管只能够管理自我中心型的员工，权术型的主管与服从型的员工可以配合得天衣无缝，而社会中心型的主管是大家的朋友但与存在主义型的员工格格不入；

第四，制定目标必须考虑组织中群体的价值观。知觉与行为“道不同，不相为谋”感觉是人脑对直接作用于感官的客观对象的个别属性的反映。知觉是人脑对直接作用于感官的客观事物的整体反映。知觉是各种感觉的结合，它来自感觉，但不同于感觉。感觉只反映事物的个别属性，知觉认识的是事物的整体；感觉是单一感觉器官的活动的结果，知觉是各种感觉器官协同活动的结果；感觉不依赖个人的知识和经验，知觉受个人知识和经验的影响。同一物体，不同的人对它的感觉是相同的，但对它的知觉就会有差别，知识和经验越丰富，对物体的知觉就越完善、越全面。“盲人摸象”影响知觉准确性的因素知觉者知觉者的需要动机、兴趣和爱好、知识经验等都是影响其个体认知的主要因素。知觉对象知觉情境知觉对象的颜色、形状、大小、声音强度、运动状态、新奇性和重复次数等因素，也会影响知觉的结果。人的行为是情境所要求、所规定的。社会知觉社会知觉概念最初是由美国心理学家布鲁纳（Bruner）在1947年提出的，又称社会认知。指认知者在与他人的交往中，根据他人的外显行为，推测他的内在心理状态、个性特点的过程。社会知觉对象还包括群体以及认知者自己。人的社会动机、社会态度、社会化过程、社会行为的发生都是以社会知觉为基础的。分类对他人的知觉、人际知觉、角色知觉、自我知觉等。若干效应①首因效应和近因效应。②晕轮效应。③社会刻板效应。④登门槛效应。⑤门面效应。⑥对比效应。归因理论归因理论又叫归属理论，是关于某种行为及其动机、目的、价值取向等属性或倾向性之间逻辑结合的理论，即说明和分析人的行为活动因果关系的理论。归因理论研究的几个问题：①人的心理活动发生的因果关系，包括内部原因与外部原因、直接原因与间接原因的关系；②社会推论问题，即根据人的行为及其结果，对行为者稳定的个性差异做出合理推论；③行为的期望预测，即根据过去的典型行为及其结果，推断出人在某种条件下可能产生什么样的行为。相关理论模式：①凯利模式。②韦纳模式。凯利模式

凯利（Kelley）认为，人对行为的归因总是涉及三个方面的因素：客观刺激物，行动者，所处的关系或情境。其中，行动者属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。

对上述三个因素的任何一个因素的归因都取决于下列三个方面的信息。

第一，特异性（区别性）。它是指行动者是否会对其他同类刺激做出相同的反应，是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。例如，教师T在一个特定的情境下只批评了学生S，而没有批评其他学生，那么，这种行为的区别性就高。

第二，共同性（一致性）。它是指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的反应。如果每个人面对相似的情境都有相同的反应，则可以说该行为表现出一致性。例如，所有的教师都批评学生S，教师T也批评了学生S。那么这种行为的一致性就高。

第三，一贯性。它是指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做出相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久。例如，如果教师T总是批评学生S，在其他的时间和情境下也有同样的行为，那么这种行为的一贯性就高，否则一贯性就低。

凯利认为这三个方面的信息构成一个协变的立体框架。根据上述三个方面的信息与协变，可以将人的行为归因于行动者、客观刺激物或情境。如果一名员工完成目前工作的水平，与完成其他类似的工作的水平相同，即低区别性，而在完成这项工作中其他员工的水平总是和他的水平十分不同（或低或高），即低一致性，并且他的这一工作的绩效无论何时都是稳定的，即高一贯性，则他的管理者或其他任何人在判断他的工作时，就会认为他自己对这一绩效负有主要责任（内部归因）。韦纳模式

美国心理学家伯纳德·韦纳（BernardWeiner）认为，行为成败的原因主要为以下四个：第一，能力，个体根据自己的能力评估对该项工作是否胜任；第二，努力，个体在工作中是否尽力而为；第三，任务难度，个体凭个人经验判定该项任务的困难程度；第四，机遇，个体自认为此次成败是否与机遇有关。这四个原因可按内外源（或内外因）、稳定性和可控制性几个维度来划分。其中能力和努力属于内因；任务难度和机遇属于外因。能力与任务难度两项是比较稳定的因素，机遇和努力为不稳定因素。这几种因素中只有努力一项是可控的。成功或失败归因类型结果成功归于内因满意和自豪归于外因惊奇和感激失败归于内因无助和内疚归于外因气愤和敌意成功归于稳定因素提高工作积极性归于不稳定因素降低（或提高）工作积极性失败归于稳定因素降低工作积极性归于不稳定因素提高工作积极性

第一，个体将成功归因于能力和努力时，他会感到骄傲、满意、信心十足，而将成功归因于任务容易和运气好等时，他产生的满意感则较少；如果个体将失败归因于缺乏能力或努力，则会产生羞愧和内疚；而将失败归因于任务太难或运气不好时，他产生的羞愧则较少。归因于努力比归因于能力，无论对成功还是失败均会使个体产生更强烈的情绪。

第二，在付出同样多的努力时，能力弱的个体应得到更多的奖励。第三，能力弱而努力的个体受到最高评价，能力强而不努力的个体则受到最低评价。态度与行为态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。

态度由认知、情感和行为倾向三种成分组成，态度的三个成分相互影响、相互制约。

①认知成分。②情感成分。③行为倾向成分。

目前，社会心理学家普遍认为态度与行为的关系遵循下列原则：第一，一般态度能够有效预测一般行为；第二，具体态度能够有效预测特殊行为；第三，态度测量与实际行为的间隔时间越短，态度与行为就越一致。与工作有关的态度

①工作满意度。工作满意度指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。一个人的工作满意度高，他对工作就可能持积极的态度；对工作不满意，就可能对工作持消极态度。当人们谈论员工的态度时，更多指的是工作满意度。事实上，这两个词可以互换使用。工作满意度会对员工的行为产生非常重要的影响，本文将在后文详细介绍。

②工作参与度。工作参与度指个体在心理上对自己工作的认同程度，认为自己的绩效水平对自我价值的重要程度。工作参与度高的员工对他们所做的工作有强烈的认同感，并且很在意自己的工作。研究发现，工作参与度与缺勤率和离职率呈负相关。

③组织承诺。组织承诺是指员工对特定组织及其目标的认同，并且希望保持组织成员身份的一种心态。研究表明，组织承诺与缺勤率和流动率呈负相关。态度的改变与认知失调理论

态度改变是指个体已有的态度在质或量上的变化。勒温提出的“参与改变态度的理论”已被广泛应用于现代管理，并取得了一定的成效。个体改变态度之后，需要采取各种办法进行协调，以保持态度和行为的一致。认知失调理论是认知一致性理论的一种，它最早是由费斯廷格提出来的。费斯廷格认为，在一般情况下，人的态度与行为是一致的。组织行为学的研究表明，人总是寻求态度之间以及态度和行为之间的一致性。这意味着个体试图消除态度的分歧并保持态度和行为之间的协调一致，以便使自己表现出理性和一致性。当出现不一致时，个体常常会产生心理紧张，从而产生强烈的动机去努力地减少这种不一致。个体会采取措施，以回到态度和行为重新一致的平衡状态，要做到这一点，要么改变态度，要么改变行为，或者为这种不一致找一个合适的理由，来降低这种不一致的程度，去寻求一个能把失调降低到最低程度的稳定状态。增加新的认知，降低不协调的强度改变其中的一项认知，使之不再与另一个认知矛盾改变行为，使行为与失调的认知一致工作满意度对员工行为的影响在组织行为学中，与工作有关的态度有许多种，其中最为令人关注的是工作满意度。工作满意度含义工作满意度是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。维度&影响因素美国学者洛克（Locker）①工作本身。②工资。③晋升。④监督。⑤工作同伴。影响因素：①富有挑战性的工作。②良好的工作环境。③公平的报酬。④融洽的同事关系。⑤个人特征与工作的匹配。测量国外常用量表主要有以下3种：①工作描述指数。②明尼苏达工作满意度调查表。③彼得需求满意度调查表。影响①工作绩效。②缺勤率。③流动率。4个性差异与行为气质与行为心理学中所研究的“气质”，则是指人典型的、稳定的心理特点，是人天生的、表现在心理活动方面的个性心理特征，和日常生活中所说的“脾气”“性情”等含义相近。具有某种气质的个体的心理活动的动力特征主要表现在心理活动的强度、速度、稳定性、灵活性及指向性上，如一个人反应的快慢、情绪的强弱、注意力集中的时间长短和转移的难易，以及心理活动倾向于外部事物还是内心世界等。人的气质差异是先天形成的，受神经系统的制约。气质是人的天性，无好坏之分。心理学中的“气质”的概念和人们日常生活中所说的“气质”的概念完全不同。气质类型

最早提出气质类型的是古希腊医生希波克拉底（Hippocrates）。他认为人体内的体液有四种，即血液、黏液、黄胆汁和黑胆汁，并根据某一种体液在人体中所占的优势，把人的气质类型分为相应的四种，即多血质、胆汁质、黏液质和抑郁质。（1）多血质（体液中血液占优势）。这种气质类型的人突出的特点是热忱和有显著的工作效能，对自己的事业有着浓厚的兴趣，并能保持相当长的时间。（2）胆汁质（体液中黄胆汁占优势）。这种气质类型的人最突出的特点是具有很高的兴奋性，因而在行为上表现出不均衡性。（3）黏液质（体液中黏液占优势）。这种类型的人安静、均衡，始终保持平稳、坚定和顽强。（4）抑郁质（体液中黑胆汁占优势）。这种类型的人的突出特点是具有高度的敏感性，因而最容易受到挫折。气质在组织活动中的应用客观地看待不同气质类型的员工，尽量公平公正。根据气质类型特点安排员工工作，做到扬长避短。合理搭配不同气质类型的员工，形成人际关系协调的团队。结合气质类型，做好思想、教育工作。性格与行为

性格是指个体对现实的态度和其行为方式中比较稳定的独特心理特征的总和，是个性的重要组成部分。性格不是个性的全部内容，只是个性的一个侧面，它与个体的意识倾向相联系，与个体的世界观、人生观相联系，体现个体的本质属性，是个性中最具核心意义的部分。与气质相比较，性格由于更多地受到社会环境的影响，因此更倾向于反映人的社会属性，并且有好坏之分。性格是个体在活动中，在主体与客体相互作用的过程中形成和发展的，并非一朝一夕形成的，但一经形成就比较稳固，并且贯穿在个体的全部行动之中。个体的一时性的偶然表现不能认为是其性格特征，只有经常性的、习惯性的表现才能认为是其性格特征。性格具有不同的特征：第一，性格的态度特征。第二，性格的理智特征。第三，性格的情绪特征。第四，性格的意志特征。性格类型

性格类型，是指在一类人身上，许多共有的性格特征的独特结合，是个体神经类型和生活环境影响的“合金”。有关性格类型分类的学说主要有机能类型说、向性说、特征类型说等。（1）机能类型说。

机能类型说是以心理机能来确定性格类型的一种学说，最初是由英国心理学家培因（Bain）和法国心理学家里波（Ribot）提出的。根据理智、情绪和意志各自在个体性格结构中所占的优势，性格可分为以下几种性格类型：①理智型。②情绪型。③意志型。（2）向性说。

瑞士心理学家荣格（Jung）根据心理能量活动的方向倾向于外部还是内部世界，把人的性格分为内向型性格和外向型性格两种类型。（3）特征类型说。

特征类型说是心理学家根据人的某些典型的性格特征来划分个体性格类型的一种学说。对现在影响较大的是20世纪50年代提出的A型性格和B型性格。

A型性格的人：争强好胜，说话声音响亮，走路急促，常有时间紧迫感；动辄发火，性格急躁，没有耐心；求胜心切，追求成就，有很强的事业心；动作敏捷；时间观念强；情绪容易波动；对人有戒心；缺少运动。

B型性格的人：心胸开朗，与人为善；性情随和，不喜欢与人争斗；生活方式悠闲自在，不争名利，对成败得失看得较淡，不太在意成就的大小，对工作生活较容易满足；工作生活从容不迫，有条有理；时间观念不强。性格与组织活动

（1）通过各种方法，了解员工性格。管理者可以通过观察法、谈话法、投射法、量表法等方法来了解员工的性格特点。（2）安排工作时使员工性格与工作相匹配，合理利用人力资源。约翰·霍兰德（JohnHolland）对性格与工作匹配情况做了深入的研究。他将性格划分为六种类型，对其特征进行了描述，并提出了与每一种性格类型相匹配的工作。—般来说，在六角形中，相毗邻的职业，性格类型方面最为相似，而相对立的职业，性格类型方面是最不相似的。（3）性格类型互补，形成合理的组织结构。（4）对待不同性格的人，采用不同的管理方法。类型性格特点偏好相匹配的工作现实型真诚、稳定、持久、实际、顺从需要技能、力量和协调的体力活动机械师、钻井操作工人、农民、建筑工人、装配工等研究型好奇、独立、有创造性、善于抽象思维需要思考、理解和组织的智力活动生物学家、数学家和经济学家等社会型社会、友好、合作、理解能够帮助和使他人进步的活动临床心理学家、社会工作者、教师、护士等常规型顺从、高效、缺乏想象力和灵活性有序性强、清楚明确的工作会计、财政人员、秘书、档案管理员、统计员、业务经理等企业型自信、进取、精力充沛、盛气凌人能影响他人的活动企业管理者、公关人员、法官等艺术型富于想象力、情绪化、不切实际、杂乱无序创造性强而无章可循的工作作家、音乐家、画家、雕塑家谢谢欣赏群体心理与群体行为第3章PART01群体概述PART02群体内行为PART03目录CONTENT群体间行为PART04团队建设与管理1群体概述何为群体?群体概述当我们所有来自古代的信仰开始消失的时候，当古老的社会石柱一根接着一根倒塌的时候，群体的力量就成了唯一不受到任何挑战的力量。《乌合之众》有明确的成员关系有共同规范有持续的互动关系群体概述群体是两人或两人以上的集合体。群体内的成员遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，有着共同的奋斗目标，是个体有条件的特殊组合。有共同的目标导向任何群体都存在相互联系的三个要素：活动、相互作用、感情把个体力量汇合成新的力量完成组织所赋予的任务满足群体成员的需求群体概述群体功能群体概述群体概述0402030105形成阶段凝聚阶段执行任务阶段结束阶段震荡阶段群体发展阶段群体概述群体概述群体角色分类任务角色人际群体无序群体团队群体任务群体多少多角色：每个成员在群体中都表现出自己特定的行为模式群体概述群体规范群体概述外部的威胁班组的组合奖酬体制态度和目标的一致性群体的绩效影响群体凝聚力因素群体规模与外界的关系领导作风2群体内行为从众行为群体决策群体决策与风险心理群体内行为群体内行为知识结构上的互补、性格、气质和决策风格上的互补、年龄、性别、所处阶层的合理分布及合适的决策群体的人数产生原因：人的安全需要+个体其他方面的实际需要影响因素：个体特征、群体特征、其他情境因素群体决策与创造心理群体决策与群体思维责任分摊假设、领导人物作用假设、社会比较作用假设效用改变假设和“文化放大”假设小集团思想：顺从性思维、有倾向性地选择信息、盲目乐观情绪、相信群体无所不能、产生首创精神的假象群体决策中创造性激发的两重性激发群体创新的办法：头脑风暴法、德尔菲法、提喻法、非交往型程式化决策术3群体间行为群体间行为冲突竞争冲突的对象是目标不同的另一方冲突来源：沟通因素、结构因素个体行为因素群体冲突的常见后果：包括冲突群体内部的变化和冲突群体之间的变化减少冲突策略：设置超级目标、采取行政手段、采用二维模式引起冲突方式：委任态度开明的管理者、鼓励竞争、重新编组竞争的双方具有同一个目标4团队建设与管理团队建设与管理团队vs一般意义的群体：群体的绩效依赖群体中的每个成员，而团队的绩效还依赖团队共同的工作成果群体中个体只为个人的工作结果承担责任，而在团队中，工作结果的责任则被视为团队共同的责任团队除了像一般性的群体一样有着共同目标，还要对这个目标做出承诺群体中，群体成员的技能有时是相同的，有时是不同的；而在团队中，团队成员的技能通常是互补的团队建设与管理问题解决型团队自我管理型团队跨职能团队团队类型这类团队常常是为了解决组织中的某些专门问题而设立的。团队成员通常每周利用几个小时讨论如何改进工作程序和工作方法，并提出建议自我管理型团队承担了很多过去由领导者承担的职责，如进行工作分配，决定工作节奏，决定如何评估团队的质量，甚至决定谁可以加入团队由来自组织内部同一层次、不同部门或工作领域的员工组成的，他们合作完成包含多样化任务的一个大型项目Step01Step02Step03Step04准备工作阶段创造工作条件阶段为团队提供达成目标所需的各种资源，包括人力资源、物质资源和组织支持等。团队形成阶段提供持续的支持阶段团队建设与管理是否有必要建立团队确定团队的工作目标确定团队人员需具备的必备技能以达成团队目标团队的自主权程度确定团队的成员使团队成员理解并接受团队的使命和目标在组织中正式宣布团队的使命和职责提供必要的支持补充团队需要的资源解决一些事先没有预料到的新问题创建团队的过程谢谢欣赏群体激励理论第四章PART01激励原理及激励理论PART02激励与制度设计目录CONTENT1激励原理及激励理论什么是激励？激励与动机一方面有着内在的联系，另一方面又有着本质的区别。激励是一种力量和状态，能起到加强、激发和推动作用，引导行为指向目标。学者将激励定义为：激发或培养人的工作动机，促使人实现既定目标，增强行为努力的过程。

?激励的作用组织员工有利于员工目标与组织目标的一致。有利于提高工作效率，提高组织的经济效益。有利于提高员工的满意度，降低人才流失。有利于避免组织的人力资源浪费。有利于员工个人目标的实现。有利于员工产生良好的工作心情。有效的激励制度和措施有利于员工对行为结果有清晰的认识，从而增强对自己行为结果的安全感，增强对自己行为收益估计的信心。有效的组织激励对员工某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用。激励理论——激励因素—保健因素理论

美国心理学家F.赫茨伯格（F.Herzberg）于20世纪50年代末期在一些工厂、企业进行调查研究，当时他设计了许多问题，如“什么时候你对工作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？”“满意和不满意的原因是什么？”等，并请被调查人写出自己做过的“最佳工作”和“最糟糕的工作”以及个人评价。赫茨伯格研究发现，造成员工非常不满意的主要原因，是公司在公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面处理不当。改善这些方面，也只能够消除员工的不满，不能从根本上使员工满意，也不能激发其积极性，进而促进生产率的增长。赫茨伯格把这一类因素称为保健因素（HygieneFactor），意思是只能防止疾病，不能医治疾病。另外，使员工感到非常满意的主要原因是工作富有成就感、工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性、能够承担重大的责任、在职业上得到发展和成长等。这类方面的改善能够激发员工的工作积极性和热情，提高生产率。赫茨伯格把这一因素称为激励因素（MotivationFactor）。他于1950年提出了激励—保健因素理论，即双因素理论。激励因素—保健因素理论激励因素—保健因素理论赫茨伯格认为，满意的反面是不满意，这是不正确的。不满意的对立面应该是无不满。赫茨伯格认为，只有靠激励因素来调动员工的生产积极性，才能提高生产率。（1）对于激励因素来说，它的满足能给员工带来工作满足感，它的不满足并不导致员工的不满意，而是没有满意。（2）对于保健因素来说，它的欠缺给员工带来不满意，它的满足并不导致员工的满意，而是没有不满意。（3）激励因素可以由工作本身产生，工作对员工的吸引力才是主要的激励因素。通过工作本身来调动员工的内在积极性，当员工受到很大的激励时，会具有很强的耐受力。员工从事具有潜在激励因素的工作，这本身就有激励作用。（4）在两类因素中，如果把某些激励因素（如奖金）变为保健因素（如工资），那么会降低员工从工作中得到的内在满足感，即外部动机的扩大会引起内部动机的萎缩，从而导致员工积极性的降低。（5）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，还要注意工作的安排，注意对人进行精神激励，更为重要的是人的发展与晋升的机会，这样的内在激励作用更大。ERG理论ERG理论是克雷顿·奥尔德弗（ClaytonAlderfer）提出来的。他把人的需求分为三个等级，即生存需求、相互关系需求和发展需求。（1）生存需求。这是指人通过获得食物、空气、水、工资、养老金及工作条件而得到满足。（2）相互关系需求。这是指人通过与同事、上下级、朋友和家庭建立并维持人际关系而得到满足。（3）发展需求。这是指人在工作中做出创造性和建设性的贡献，寻找个人独特发展的机会。这种对需求等级的分类与马斯洛需求层次理论非常接近（见表4-2）。虽然ERG理论的需求分类与马斯洛需求层次理论的需求分类非常相似，但在对待满足不同需求的方式上，这两种理论有差别。马斯洛需求层次理论认为，需求得到满足即构成动因，在前一较低层次的需求得到满足之前，后一较高层次的需求不会得到唤醒。这样，人们从满足较低层次的需求开始，逐层往上进步。ERG理论ERG理论则认为，除了这种满足的进步过程外，还有受挫退步过程，即某人如果在满足需求的努力中连续受挫，相互关系需求就可能作为具有重要意义的刺激出现，他会折回去设法满足较低层次的需求，而不再试图满足高层次的需求，即遭受挫折会导致倒退。成就需要理论哈佛大学心理学教授戴维·麦克利兰（DavidC.McClelland）认为，组织中，人最重要的需要有三种：成就需要、权力需要和归属需要。（1）成就需要。

成就需要是指对事业成功的需要。高成就需要者有以下特征：追求个人成就、工作的成功而非报酬本身，从工作完成中得到很大的满足，喜欢表现自己；不喜欢靠运气成功，设置中等挑战性的目标，成功的概率为50%时绩效最高；乐意从事挑战性的工作，为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标；喜欢长时间地工作，很少休息，即使失败也不会过分沮丧；愿意承担责任，渴望及时获得工作绩效反馈；全神贯注完成自己的任务，只管自己做好，在经营自己的事业或独当一面时更易成功。（2）权力需要。

权力需要是指影响和控制别人的愿望。高权力需要者喜欢影响和控制别人，喜欢承担责任，喜欢竞争性的环境，重视地位与威望，总是追求领导者的地位。他们常喜欢争辩，健谈，乐于讲演，直率而头脑冷静，善于提出问题和要求，喜欢教训别人。低权力需要者则恰恰相反。（3）归属需要。

归属需要就是相互交往、友爱的愿望。高归属需要者寻求友谊，喜欢合作而非竞争。他们喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和相互谅解的乐趣。最优秀的管理者有着高权力需要与低归属需要。成就需要理论激励理论

美国心理学家F.赫茨伯格（F.Herzberg）于20世纪50年代末期在一些工厂、企业进行调查研究，当时他设计了许多问题，如“什么时候你对工作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？”“满意和不满意的原因是什么？”等，并请被调查人写出自己做过的“最佳工作”和“最糟糕的工作”以及个人评价。赫茨伯格研究发现，造成员工非常不满意的主要原因，是公司在公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面处理不当。改善这些方面，也只能够消除员工的不满，不能从根本上使员工满意，也不能激发其积极性，进而促进生产率的增长。赫茨伯格把这一类因素称为保健因素（HygieneFactor），意思是只能防止疾病，不能医治疾病。另外，使员工感到非常满意的主要原因是工作富有成就感、工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性、能够承担重大的责任、在职业上得到发展和成长等。这类方面的改善能够激发员工的工作积极性和热情，提高生产率。赫茨伯格把这一因素称为激励因素（MotivationFactor）。他于1950年提出了激励—保健因素理论，即双因素理论。强化理论强化实验

美国心理学家斯金纳（Skinner）做过一个实验，他把饥饿的白鼠放入木箱，让它自由活动。他在木箱内安装了一个与传递食物球的装置相连的小杠杆。当杠杆被压动时，一粒食物球即滚进食盘。如果白鼠偶然踏上杠杆，就会得到一个食物球；再次踏到杠杆时，就会得到第二粒食物球，如此反复几次，白鼠的条件反射就很快形成了，按压杠杆和获得食物暂时联系起来，白鼠将主动持续地按压杠杆，取得食物，直到吃饱为止。当停止供应食物时，白鼠按压杠杆的条件反射由于停止供应食物球而逐步消退。强化理论（1）行为定律。斯金纳由强化实验得出结论：一个行为后跟随一个有利的刺激，会增加这个行为重复发生的可能性，即行为（B）是结果（R）的函数：B=f（R）个体在行为结果得到奖励后会继续保持这种行为，奖励会强化在类似情况下再次进行这种行为的可能性；个体在行为结果受到惩罚后会回避这种行为，惩罚会降低以后再次发生这种行为的可能性；个体在行为结果既无奖励又无惩罚之后，最终会停止这种行为，即得到中性结果的行为将逐渐消失；个体进行的符合要求的每一次行为出现之后立即给予强化，会使个体的行为得到巩固。强化理论（2）强化的类型。强化可以分为积极强化、消极强化、惩罚和消退。积极强化是在行为之后伴随一个有利的结果。消极强化是在行为之后不再伴有不利的结果，它是事前警告，如“杀鸡给猴看”等，对鸡是惩罚，对猴是消极强化。惩罚是在行为之后伴随一个不利的结果。消退是在行为之后不再伴有有利的结果。例如，如果员工每次主动加班都能得到领导的表扬，加班就得到了积极强化，员工愿意经常加班；如果领导不再表扬，久而久之员工就不再愿意加班。为了提高组织的工作效率，管理者就要鼓励对组织有积极意义的行为，消除有负面作用的行为，可以运用强化原理来矫正行为。矫正方式应视具体情况而定，一般应以积极强化为主，辅以惩罚和消退。例如，矫正员工经常迟到的行为，管理者可以采用奖励全勤的积极强化方式，也可以采用惩罚迟到的方式。强化理论（3）强化的频率。根据强化的频率，强化可以分为连续性强化和间断性强化。连续性强化是每次特定行为之后均给予奖励，而间断性强化则相反，并不是每次特定行为之后都给予奖励。按时间间隔，间断性强化可以分为固定时距强化和可变时距强化。固定时距强化指每隔一定时间就施行强化。时间间隔越短，强化效率越好。可变时距强化与固定时距强化的区别是强化的时间是随机的而不是固定的，如不定期发放奖金。按强化程序是否变化，间断性强化可以分为固定比率强化与可变比率强化。固定比率强化指在特定反应次数达到一定比率时就给予一次强化。可变比率强化与前者的区别是比率可变，如购买折扣，买一本书打9折，买10本书打8.5折，买100本书打8折。强化理论

根据强化理论，在组织中，管理者可以采用渐进法进行行为强化，把一个复杂的目标分解成许多小的目标，把一个复杂的行为过程分解成许多小的阶段性行为过程，逐步加以完成。期望理论期望理论是由维克托·弗鲁姆（VictorVroom）提出的。弗鲁姆认为，当预期到某一行为能给个体带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个体才会采取这一特定行动。它包括以下三项变量。（1）努力与绩效的联系。（2）绩效与奖赏的联系。（3）吸引力。弗鲁姆在分析了期望理论的简化模式后，进一步建立了激励模型。在模型中引入了三个参数：激励力、效价和期望率。弗鲁姆对三个参数做了以下解释：激励力是指一个人受到激励的强度；效价是指这个体对某种成果的偏好程度；期望率是指个体通过特定的努力达到预期成果的可能性或概率。因此，弗鲁姆建立的期望理论模型为：激励力=效价×期望率弗鲁姆认为，当个体认为实现某个目标是无足轻重的时，则效价为零；当个体认为目标实现反而对自己不利时，则效价为负。这两种结果都不会对个体产生激励力。同样，如果期望率为零时，也不会激励个体去实现目标。因此，促使个体做某事的激励力将依赖效价和期望率，只有效价和期望率都很高时，才会产生巨大的激励力。公平理论公平理论是由斯达西·亚当斯（StaceyAdams）提出的。亚当斯认为，员工在一个组织中很注重自己是不是受到公平对待，常常以此来决定自己的行为。亚当斯认为，员工在评价自己是否被公平对待时，会先评价收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出比率与他人的收入—付出比率进行比较。如果员工感觉自己的比率与他人的相等，则认为是公平的；如果员工感到两者比率不相同，则会产生不公平感。除了与他人进行比较之外，员工还常常将自己的目前情况与自己的过去情况进行比较，由此产生不同的心理。由此可以看出，个体通常通过横向与纵向两个方面的比较来判断其所获报酬是否公平。公平理论（1）横向比较。横向比较是与“其他人”的比较。“其他人”包括在本组织中从事相似工作的其他人或同一级别的组织中与自己能力相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至自己的配偶等。当OP/IP＜OX/IX时，即自己的收入/自己的付出<别人的收入/别人的付出时，员工认为显然不公平，自己获得的收入过低，会产生不满情绪。这种不满情绪促使他去摆脱这种状态。他可以有三种选择：找上司理论，争取增加自己的收入而达到公平；减少自己的生产数量、时间或其他投入，从而减少付出而达到公平；离开这个组织，到新的组织中去寻求公平。当OP/IP=OX/IX时，即自己的收入/自己的付出=别人的收入/别人的付出时，员工认为是公平的。这样，他既不希望改变收入，又不希望改变付出，还是按以往的努力程度去工作。当OP/IP>OX/IX时，即自己的收入/自己的付出>别人的收入/别人的付出时，员工会认为不公平，这是因为收入过高而引起的不公平。但这种不公平不会产生不满情绪，反而会给员工带来紧张感，促使员工去改变不公平状态。这时，员工采取的方法通常是增加自己的付出以达到公平。公平理论（2）纵向比较。个体除了进行横向比较外，还存在在纵向上把自己目前的情况与过去的情况进行比较的情况，结果仍然有三种。假设OPP为自己目前所获报酬，OPL为自己过去所获报酬，IPP为自己目前的投入量，IPL为自己过去的投入量，则：当OPP/IPP＜OPL/IPL时，员工会觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。当OPP/IPP=OPL/IPL时，员工会认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。当OPP/IPP＞OPL/IPL时，一般来讲员工不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。公平理论（3）管理启示。人生活在社会中，天性就是相互攀比，所以，公平对一个组织特别重要。有时不公平的现象也许是在不经意中产生的。作为一个组织的管理者，对待员工应一视同仁。例如，当管理者在偶然中遇到两位员工，无意中表现出对其中一位更亲切，而忽略了另一方时，被忽略的一方就会感到不公平。管理者应善于发现组织中的不公平，及时纠正不公平。但组织中存在不公平时，人们的表现方式有很多，如向管理者直接说明、与人吵闹、消极对抗等。有时个体表面上可能很平静，因为不公平感可以忍受一段时间，其实内心反应很强烈，最终可能会通过一些极小的事情而爆发。因此，只有管理者深入了解，才能发现不公平，形成一个具有凝聚力的、高效率的组织。当然公平理论也存在一定的缺陷，在于公平与否主要取决于个体的主观判断。在一般人的观念里，往往可能对自己的付出和别人所得的收入估计过高，结果本来实际上公平的状态，在个体的主观判断上变得不公平，从而影响其努力程度。因而管理者按公平理论激励员工也会出现偏差。尽管如此，公平理论还是一个非常有影响力、能在很大程度上反映实际的理论，对激励员工具有重要意义。2激励与制度设计员工持股和经理人期股及期权1．员工持股（1）员工持股计划的提出。

在20世纪50年代，美国著名律师路易斯·凯尔索（LouisKelso）提出了员工持股的概念和员工持股计划。员工持股计划（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）是指企业内部员工出资认购本企业的部分股权，委托员工持股会（或持股公司、托管中心）作为社团法人托管企业运作的制度。目前，员工持股计划已经在现代企业中占主导地位。我国从20世纪90年代开始引进这一企业制度。经过近几十年的探索和发展，其逐步成为我国国有企业改制的主要模式。（2）员工持股计划的实施。

非杠杆型ESOP又称非杠杆型的员工持股计划，是指由公司每年向该计划贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。这个数额一般为参与者工资总额的25%，当这种类型的计划与现金购买退休金计划相结合时，贡献的数额比例可达到参与者工资总额的25%。这种类型计划的要点是：①由公司每年向该计划提供股票或用于购买股票的现金，员工不需任何支出；②由员工持股计划信托基金会持有员工的股票，并定期向员工通报股票数额及其价值；③当员工退休或因故离开公司时，将根据一定年限的要求相应取得股票或现金。

杠杆型ESOP又称杠杆型的员工持股计划，主要是利用信贷杠杆来实现的。这种做法涉及员工持股计划信托基金会、公司、公司股东和贷款银行四个方面。这种类型计划的要点是：①银行贷款给公司，再由公司借款给员工持股计划信托基金会，或者由公司做担保，由银行直接贷款给员工持股计划信托基金会；②该信托基金会用借款从公司或现有的股票持有者手中购买股票；③该公司每年向该信托基金会提供一定的免税的贡献份额；④该信托基金会每年从公司取得利润和其他资金，归还公司或银行的贷款；⑤该当员工退休或离开公司时，按照一定条件获得股票或现金。

从国外的通常做法看，员工持股计划一般可分为非杠杆型的ESOP与杠杆型的ESOP。员工持股和经理人期股及期权2．经理人期股和期权（1）“代理人问题”

在现代企业中，伴随着所有权与经营权的分离，所有者与经营者成为不同的利益者。为追求自身效用最大化，经营者可能会冒“道德风险”，做出偏离甚至损害所有者利益的行为，这就是所谓的“代理人问题”。尤其是在所有权极其分散，即所谓“所有权空壳化”的“内部人控制”企业，或者在“出资人虚位”的国有企业中，这一现象显得尤为突出。

如何规范经营者行为才能够使经营者最大限度地为所有者工作，又降低代理成本呢？传统的制度设计主要表现在两个方面。一是内部的约束机制，如企业内部董事会、监事会；二是外部产品市场的激烈竞争。然而，随着经营者逐渐采取相应的适应性对策，如在企业内部成功构筑起关系网，在产品市场上确立起暂时的优势等，这些压力会逐渐减轻直至消失，于是所有者不得不寻求其他制度。员工持股和经理人期股及期权2．经理人期股和期权（2）经理人期股和期权制度事实上，这种以股权为基础的激励工具（Stock-basedIncentive）确实为企业激励创新开辟了新的道路。首先，对所有者来讲，降低了监督成本。因为监督经营者行为的最大困难来自所有者与经营者的信息不对称，所有者不能捕捉到所需要的所有信息，无法监督并约束经营者行为。授予经营者期权、期股则部分地解决了这个难题。因为按照有效市场理论的一般假设，股票价格反映了市场和企业的所有信息，观察股票价格水平和变化轨迹就可以大致了解企业的经营状况和发展趋势。因此，所有者将期权与期股授予经营者，可以减少收集信息的种种困难，降低监督成本。其次，相对于其他激励工具（如固定薪金、奖金和职位的提升），期权与期股将对经营者外在的约束转化为内在的动力，从而给经营者一个较为稳定的、有效的激励刺激。期股和期权不仅在一定程度上改善了所有者与经营者的利益矛盾关系，而且使得经理人在很大程度上开始为自己工作，无须其他外在的干预，会自觉地努力工作，尽心地对企业进行管理和经营。员工持股和经理人期股及期权2．经理人期股和期权（3）经理人期股和期权制度的实施（以武汉模式为例）武汉国有资产经营有限公司对下属控股、全资企业的法人代表全部实行年薪制，年薪由基薪收入、风险收入、年功收入和特别年薪奖励四部分组成。其中，风险收入根据企业完成利润情况核定，武汉市国资公司将其中的30%以现金形式当年兑付，其余70%转化为股票期股，期股由武汉市国资公司从二级市场上按该企业年报公布后一个月的股票均价购入，期股按每隔一年返还上年度风险收入总额的30%的方法向企业法人代表支付。期股到期前，股票由武汉市人民政府国有资产监督管理委员会代管并由国资公司行使表决权。未到期期股虽不能上市流通，但企业法定代表人作为所有者仍享有分红、增配股的权利。若公司为非上市公司，则武汉国有资产经营有限公司武汉市人民政府国有资产监督管理委员会国资公司将其风险收入的30%以现金形式兑付，其余70%按审计确定的当年企业净资产折算成法定代表人的持股份额（股份期权）。武汉模式的特点如下：“股票期权”对象是企业的法定代表人，母公司既是激励的主体，又是“股票期权”的运作者和管理者。“股票期权”实际上是通过股票表现出的一种延期兑现的奖金，它不是真正意义上的股票期权，而是一种被锁定在一段时间的股票。工作设计与再设计亚当·斯密专业分工A海克曼（Hackman）欧海姆（Oldham）工作再设计C泰勒科学管理制B工作设计与再设计ABDEC技能的多样性任务的完整性任务的重要性自主性反馈海克曼和欧海姆认为，一个工作或者一个岗位是否对员工具有激励作用，可以从以下五个方面来测量。

上述五个方面中，任何一方面的提高都可以提高工作对员工的吸引力，对员工形成激励。工作再设计的方法岗位扩大化职务丰富化岗位轮换弹性工作制适当地将一些过于细分的岗位合并起来，在水平方向上增加工作的宽度，即将一项任务的多项工作设计在同一岗位之内。使工作人员或多或少地参与到该岗位工作的决策中去，而不仅仅是执行上级的指令，即从纵向增加工作的深度。如果员工在一个岗位工作中失去激情，此时管理者不妨定期将其从这个岗位轮换到另一个岗位。对工作的时间和地点实施弹性管理，从而从更多的方面改变单调且程式化的管理方式。目标管理

根据期望理论，一个人受激发的力量等于目标价值乘以实现目标的可能性。如果目标不明确的话，目标的价值也就无法确定，也就无从产生驱动力。目标管理的目的在于将组织的目标转换为部门、科室和个人的具体目标，从而最终激发个体的工作热情。目标分解是目标管理的起点，也是其中的一个关键性的环节。

组织要实施目标管理，必须先明确工作目标（组织的总体目标，部门和个人的具体目标），这就产生一个如何将总体目标转化成具体目标的问题。

要确定具体目标，必须先清晰定义组织的总体目标。组织的决策层在充分进行环境分析和a组织内部资源分析后，找出组织面临的机遇和挑战，以及自身的优势和劣势，然后确定组织的总体目标。在明确定义组织的总体目标之后，决策部门通过上下级的协商，共同将组织的总体目标分解为部门目标，如确定生产部门的生产目标和任务时，决策者需要与生产部门的主管进行协商，同时还需要与辅助生产部门的部门主管进行沟通，以保证各部门的目标和进度协调一致。

在目标分解的整个过程中，管理者自始至终应坚持与目标完成人沟通与协商、共同确定具体目标的原则。也就是说，目标分解是一个自上而下、自下而上的多次反复的过程。目标管理的过程任务完成后，管理者必须对个体的绩效及时进行评估，对达到规定目标的要给予奖励，对达不到目标的要给予必要的惩戒。考核和奖惩过后，并不意味着这个循环已经结束，管理者还必须对总体效果和个体工作绩效进行深入分析，并反馈给各个部门和有关个体，好的方法和制度要坚持，效果不理想的要查出原因并加以改进，从而使下一个循环在更高的水平和层次上进行。实施目标时应坚持的四项原则为了便于操作和考核，目标一定要使用清晰、明确的语言来表达。比如，不能用“提高产品质量”“达到客户满意”等定性的语言，要用诸如“废品率降低50%”“客户的投诉率降低60%”等明确的、定量的语言。目标明确还要求有一个明确的时间期限，即必须在什么时间之前完成。这个时间段可以是一个月、一个季度、半年度或者一年。目标要清晰明确根据弗鲁姆理论，制定目标时要掌握其实现的难易程度，太容易不具有挑战性，同时也不能提高工作效率；太难则实现的可能性很小，不能起到激励作用。因此，应将目标难度程度定在经过努力或者艰苦努力后能够实现的程度。目标的难易程度要适当下级参与目标的制定有以下几方面的好处：便于下属理解上级的意图，加深对全局形势的把握，减少贯彻实施组织决策时的阻力；由于上下级的沟通，使得制定的目标更加符合实际；有利于满足员工的尊重需要和自我实现的需要，起到激励作用。共同参与反馈是目标管理的一个重要环节。如果可能的话，最好是经常、甚至是时时刻刻进行反馈，使员工能够及时看到自己的工作结果，发现问题并及时改进。反馈负激励制度一个西班牙清洁工的故事在2009年，笔者作为访问学者到巴塞罗那自治大学研修。刚开始的时候，笔者住在大学村的M座102房，后来笔者搬到了X座104房。当时大使馆每天给我们公派留学人员寄一份《人民日报》海外版，可是有一段时间笔者收不到报纸，原因是投递员把笔者的报纸放进信箱时，总有一部分报纸露在信箱的外面，导致被人拿走。于是笔者就写了一个条子，贴在笔者的信箱上，上面写道：尊敬的女士/先生：请将报纸放得更深一点，以免丢失。等中午下班后，笔者发现纸条不见了，打开信箱一看，纸条在信箱中，背面写道：张先生：我叫爱娃，我会将您的报纸完全放在信箱中，请放心。自此以后，笔者的报纸再也没有丢过。后来，笔者搬到X座后，由于给有关部门和朋友留的通信地址是M座，所以笔者经常要到原来的房间去看有没有寄给笔者的信，可是那个房子的新主人有时在、有时不在，很不方便，于是笔者就按原来的方法，给爱娃写一个条子，请她将发到那个信箱的信给笔者转发到现在笔者的信箱，并附上了有关的证明材料，证明笔者原来确实在那里住过。下班后，笔者发现贴的纸条不见了。笔者想一定是爱娃拿走了，从此，笔者的信函就发到了现在的信箱。笔者当时想，这个大学共有留学生和外教1800多人，笔者仅仅是其中普普通通的一个，她与笔者素不相识，为什么能够将笔者的要求总是放在心上呢？是什么原因使她如此敬业呢？后来笔者就这个问题请教了当地人和一些管理学教授，他们告诉笔者，失业压力所致。她应该知道，找一份工作不容易，只有让客户满意，她才能保住已有的饭碗。负激励制度

在负激励制度下，通过对个体的既得利益形成威胁，迫使个体为了摆脱威胁、维护既得利益而努力工作，它可以对员工的消极行为起约束作用。负激励与正激励配合使用，相得益彰。同时，负激励还可以解决正激励中存在的“激励失灵”现象。因此，作为管理者，要对此进行深入的研究，并加以应用。在管理实践中，对一些受教育程度不高，没有任何特殊技能的员工来讲，其事业要有大的发展是非常困难的，内在的激励因素不会起很大的作用，这也是管理学中的一个难题，而建立一个负激励的机制，让这些人时刻面临被淘汰的危险，不失为一个有效的办法，虽然听起来有些冷酷。负激励制度1．应用负激励措施应具备的条件负激励制度作用的有效发挥有赖于下列条件的存在。（1）组织目标要清晰明确。目标是组织在未来活动中应达到的目的，它是衡量组织活动有效性的基本“尺度”。目标明确，可以对员工的行为起到导向作用，同时也明确定义了什么是“反目标”的行为，负激励制度的约束对象也就明确了，方便了负激励策略的设计和实施。（2）负激励制度的实施要通过制度和环境来实现。负激励并不是某位主管发现某位员工在工作中存在的问题而随即采取的措施，它的实施必须要有一系列的制度来保证，如员工的作业规范、绩效考核制度和相应的奖惩制度，同时最好还要具有相应的企业文化支撑，从而保证对事不对人，并减小实施过程中的阻力。（3）负激励制度威胁的对象必须与个体的需求高度相关。如果不能高度相关，将会导致激励效果不理想，甚至“激励失灵”，无法达到激励的应有效果。（4）科学的绩效考评制度。不论是正激励还是负激励，考评结果都是激励制度实施的依据。因此，只有科学的绩效考评制度，保证考核结果客观公正，才能使负激励制度发挥应有的