浅析国有企业全面预算管理体系的构建

企业的经营运转需要有全面预算管理的支撑，全面预算管理能够让企业的管理水平得到进一步提升，也能够更好地实现风险管控。为此国有企业需要进一步提高全面预算管理水平。一、全面预算管理体系的概念全面预算管理体系的概念指的是借助预算来合理分配组织内部不同单位、不同部门之间存在的多项资源开展分配，并对财务或非财务资源开展有效的考核与控制，使得企业的生产经营活动可以得到良好组织，并实现活动协调，让企业制定的经营目标得到实现。全面预算管理具有市场适应性、综合性、主动性以及效益性的表现[1]。公司全面预算管理体系的唯一主体是预算组织机构，管理的三个对象分别为财务预算、业务预算、综合预算，管理的四个重要环节为预算编制、预算调整、控制分析以及考核评价，两项关键保障为信息技术保障与制度保障。国有企业开展全面预算管理主要是需要进行规划、控制与风险防范，企业在编制财务全面预算时，其实也是在规划未来的发展，管理人员能够在一个个具体的项目中呈现整体目标和经营计划[2]。同时全面预算能够对企业经营始终进行反映，企业在运营过程中需要按财务预算来执行工作，这可以实现良好的事中控制。当发现和预算有明显的偏差时，能够及时对偏差原因进行分析，并进行归责调整，这有利于防范企业经营风险。最后国有企业还能够按照预算执行情况来合理考核员工，借助考核情况来决定员工晋升、奖惩的标准。值得一提的是，全面预算是区别于财务预算的一种预算方式，两者的范围具有明显的不同。全面预算从公司战略出发，围绕公司业务进行预算编制，过程中通过预算控制分析适时进行预算调整，确保公司预算贴合公司战略执行，防控风险，并成为企业绩效考核的重要工具，因此，全面预算涵盖了公司所有业务的全过程。而财务预算只是全面预算中置于业务预算之后的一个环节，是全面预算中对业务预算的总结归纳和落脚点，它反映了公司各项业务对公司经营成果和现金流量的影响，最终以资产负债表、利润表和现金流量表的形式体现。二、国有企业构建全面预算管理体系的意义全面预算管理要让企业的多个职能及其相关的任务得到实现，让企业价值得到最大化体现，这就需要将资源科学的分配给各职部门。企业职能部门为了让自身的目标得到实现，让自身的职能得到更好的履行，部门需要有对应的资源来作为保障。然而企业所拥有的资源毕竟是有限的，资源存在一定的稀缺性，为此企业就需要根据不同部门、不同职能来科学分配资源，使得企业各个部门的任务都能完成。全面预算管理需要企业构建合适的内部组织架构，根据组织架构的部门和任务来提供资源支持，使得组织目标得到有效实现[3]。全面预算管理可以促进资源配置效率的提高，让企业可以更好地达到经营目标。站在宏观角度，国有企业积极开展全面预算管理，有利于国家有效管理国有资产，这有利于完善国有资本预算体系。同时全面预算管理在国有企业的贯彻落实，相关监管部门能够更为全面的掌握国有资产实际运行情况，能够更为全面的了解国有企业财务状况和实际经营成果，有利于加强收益管理，有利于提高国有资产的保值增值[4]。国资委能够借助国有企业相对应的预算报表信息，在宏观角度来对具体投资方向进行把控，并科学合理的调整产业布局。站在微观角度，全面预算是国有企业管理体系的一个重要内容，国有企业执行全面预算，不但能够为自身发展设立恰当的奋斗目标，还能够规范员工的行为。国有企业开展全面预算管理有利于风险管理和内部控制。在如今市场竞争越来越激烈的情况下，企业的经营风险也会有相应的升高，所以国有企业需要尽可能提高自身管理水平，提高自身的市场竞争力[5]。全面预算管理能够覆盖生产经营的各个环节，国有企业可以借助全面预算管理来进行内部管理，以此来支持国有企业去实现自身经营目标。全面预算管理在国有企业的贯彻落实，主要是结合企业实际发展情况，将预算渗透到各个经营管理活动的环节，借预算来进行科学的预测，使得企业内部不同部门所进行的每一个经济活动都得到恰当的调整与考评，如此让企业的战略目标得到有效优化，使得企业成本得到全面控制，让企业的经营管理风险得到有效降低，使得企业资源得到最大化利用，以此来推动战略目标的实现。三、当前国有企业的全面预算管理体系存在的问题(一)员工缺乏全面预算管理的认识目前有许多国有企业内部工作人员没能充分重视全面预算管理，工作人员没有认识到会预算管理会对财务、投资、经营等各个活动有全面覆盖，没有认识到预算管理会对企业的物、财、人等多个方面进行全面覆盖，没有认识到预算管理会影响到企业供、产与销等多个环节，工作人员只是简单地认为预算管理仅仅是财务部门的工作，这不利于企业在内部创建全面预算管理氛围，让全面预算管理在企业内部难以得到落实[6]。(二)缺乏完善的预算管理体系目前我国国有企业正处于探究全面预算管理的阶段，还没有形成完善的全面预算管理体系，预算编制与集团战略、生产经营目标脱钩，未能以战略及生产经营目标为起点。同时又因为国有企业具有一定的特殊性质，国有企业在预算方面更为看重产值规模与费用这两方面，较多国有企业会疏忽现金流量表以及资产负债表等方面的预算工作，这会让企业经营的不同环节难以实现深度融合，预算管理工作停留在表面[7]。(三)缺乏科学的预算目标国有企业在编制预算的时候，没有充分评估市场外部环境出现的变化，没有全面的认识市场信息，导致其无法科学合理的制定预算目标。同时还有一些非市场因素也会对预算编制造成影响，比如说多媒体推广宣传、大众口碑、政策扶持等也会对国有企业的核心竞争力造成一定的影响[8]。为此国有企业在编制预算的时候，需要同时考虑市场和非市场的多个因素，切不可过度追求自身经济效益，不然很有可能会出现预算目标不符合实际的情况，这不利于国有企业长远发展。四、国有企业构建全面预算管理体系的措施(一)创建企业全面预算管理的战略导向全面预算管理工作存在持续性、全面性的特征，在这项大工作当中，不管是配置资源，还是执行预算，都需要工作人员充满耐心且认真的执行。同时企业需要结合自身发展战略来编制全面预算管理，如此才可以让预算为发展服务[9]。人员在进行具体的工作之前，需要充分结合企业未来发展战略来对经营计划进行科学合理的制定，以此来为预算的编制提供有效参考。通常情况下企业在制定3—5年的业务发展目标与计划时，企业需要先制定10年或更长时间的长期战略目标，然后再按照业务计划来对未来一年的财务预算计划进行制定。全面预算管理最主要的是将企业长中期的发展战略来转化为短期行动，全面预算管理有利于细化长期战略目标。(二)创建企业全面预算管理的编制系统国有企业可以创建全面预算管理的编制系统，系统中需要包含有编制模式、方法与内容，预算能够更细一步分为专项预算、经营预算以及财务预算，财务预算指的是根据企业未来财务情况而形成的预算，财务预算的内容主要包括预计利润、企业资产和负责预算、现金流量预算等，其可以在企业经营成果目标以及现金流量控制目标的制定当中得到体现[10]。经营预算能够结合企业性质来合理制定经营预算内容，通常情况下经营预算会涉及到许多内容，比如人工成本预算、管理费用预算、生产成本预算、材料采购预算等，企业需要充分结合产品特征、行业情况来对经营预算的内容进行制定。专项预算又可以称为投资预算，其主要指的是企业为了某个时期的战略目标而需要的一次性投入，常见的专项预算为新产品研发预算。预算编制分为自上而下、自下而上以及上下结合等模式，现如今我国预算编制运用得最多的模式是上下结合[11]。尽管自下而上的模式可以让企业基层部门的主观能动性得到充分发挥，但是其容易偏离国有企业的长期战略目标，一旦基层部门没有良好把握市场，则很有可能会对企业的经营造成影响。自上而下预算编制模式尽管可以让目标保持一致协调性，但无法让民主权利得到充分发挥。上下结合的预算编制模式充分结合了自下而上、自上而下的优点，上下结合预算编制模式主要是由上级向基层部门下达相关的目标，基层部门对下达目标进行全面分析，再将分析结果呈报给上级，然后上级再结合审查结果来对目标方案进行平衡，最后基层部门再贯彻落实目标。国有企业在对预算编制模式明确后，企业就需要结合预算内容与自身情况来挑选合适的编制方法。当现金流量具有比较大的变动时，若企业制定长期预算，则有可能会出现预算和实际有较大偏差的情况，此时企业可以运用滚动预算法，结合企业经营与预算执行的具体情况来进一步延伸预算，逐期往后滚动预算。这种预算模式的最大特征是远粗近细，通常企业能够将预算滚动周期设置为一个季度或一个月，以此来让预算和生产实际相贴合，可以有效预防主观性失误的发生。弹性预算在国有企业中也有较为广泛的运用，弹性预算适用在费用、利润以及成本等预算的制定中，企业可以结合预测的未来业务量来编制弹性预算，并找寻不同业务量存在的关系，对不同业务量标准设置恰当的弹性比例。尽管弹性预算有着比较大的工作量，但弹性预算可以规避静态预算存在的弊端，使得预算的伸缩性得到进一步增加。作业成本预算主要是服务于内部资源的优化，工作人员可以预算未来的作业量与资源量，并以此来有效分析潜在作业成本，借助作业成本预算，来挖掘资源优化的方法。由于预算内容存在差异性，不同内容所适用的预算方法也存在差异，一旦预算方法选择错误，则有较大的概率降低预算的价值，所以企业需要结合实际情况来挑选恰当的预算方法。(三)执行全面预算管理预算是否可以发挥作用，只要看预算管理是否能执行到位。企业在编制好预算后，需要构建相关联的网络责任中心，从横向、纵向来分解预算责任，在各个分公司、部门、员工身上分解预算责任。企业可以科学设置投资中心、利润中心与成本中心等，由这些中心来对具体的预算执行和管理事宜进行负责。企业能够在年初将年度预算拆分成四个季度不同的预算，同时也能够运用远粗近细的管理原则，这有助于预算的实际执行，然后季度预算还能够再细分到月份。此外企业还需要做好预算控制的工作，预算控制需要企业内全员共同参与。企业管理人员需要对预算人员的资格进行考核，并对员工的工作职责进行有效划分，授予员工一定的审批权力。财务审计与会计人员需要有效控制全面预算，会计人员能够借助会计手段来有效记录详细的预算信息，也可同步反馈预算信息，借助计算机来对预算的执行情况进行有效检测，当发现预算执行出现差错的时候，可以及时发出预警。审计人员则需要不断完善预算执行的方法。(四)评价全面预算管理企业评价预算管理，主要是在前期充分评估和分析预算编制和实际执行效果，从失败中汲取经验，为预算编制的调整提供参考。企业可以运用因素分析法与比较分析法来进行预算管理的评价，因素分析法主要是进一步细化预算执行结果的相关影响因素，再进一步分析哪个因素严重影响了执行情况，分析这个因素为什么会对预算执行效果产生影响，以此来在后续编制预算时避开这些影响因素。比较分析法主要是对预算编制和实际执行情况来开展有效对比，从对比中发现差异出现的原因。(五)增强员工对全面预算管理的认识程度国有企业需要在内部向员工培训和普及预算管理相关的知识，通过培训来让员工认识到全面预算管理的重要意义，让员工对预算管理有更加全面的认识，使得员工可以预算管理要求来共同创建预算管理体系。同时管理人员也要认知到预算管理对发展的意义，适当投入资金来促进全面预算管理体系的创建。此外企业也可以构建相关的奖励制度，通过奖励来提高员工的积极性。(六)构建业财融合平台随着信息技术的发展，企业能够在促进财务管理水平提升的