公司层战略课件

17四月2024公司层战略开篇案例：广东格兰仕集团有限公司始创于1978年9月，是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业。格兰仕集团的发展目标是在5－10年内成为全球白色家电企业前5强。在广东顺德、中山拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。拥有十几家子公司，在全球共设立了几十家销售分公司，在香港、韩国、北美等地都设有研发中心或分支机构。目前，格兰仕拥有员工4万多人，其产品已出口到世界170多个国家和地区，和200多家跨国公司进行经贸合作。2008年格兰仕集团销售总额达280亿元，出口额约10亿美元。正在从专业化向专业化集成的多元化方向转变，从内源式发展模式向外延式发展模式转变，从制造型企业向创造型企业转变。从“世界工厂”走向“世界品牌”、从“中国制造”走向“中国创造”、全球研发、全球布局广东格兰仕集团有限公司组织架构图董事会总裁执行总裁

佛山市顺德区格兰仕微波炉电器有限公司

格兰仕(中山)家用电器有限公司中山市格兰仕生活电器制造有限公司中山格兰仕日用电器有限公司佛山市顺德区格兰仕工贸有限公司佛山市顺德区格兰仕电器配件制造有限公司顺德格兰仕电子元件有限公司格兰仕磁控管制造公司中山格兰仕电机制造有限公司格兰仕（中山）电工线材有限公司格兰仕模具制造本部中山市格兰仕中央空调有限公司格兰仕微波炉外贸公司格兰仕空调外贸公司格兰仕生活电器外贸公司格兰仕公司的发展战略是什么？格兰仕公司的发展战略有哪些？多元化战略一体化战略联盟战略并购战略国际化战略品牌战略第六章公司层战略（一）：多元化战略Corporate-LevelStrategy：DiversificationStrategy主要内容6-1多元化战略6-2一体化战略（补充）单品种多品种单行业单一化战略系列化战略多行业一体化战略多元化战略6-1多元化战略6-1-1多元化战略的概念和类型6-1-2多元化的原因6-1-3多元化的优点6-1-4多元化的风险6-1-5多元化应注意的问题6-1-6企业多元化的发展历程多元化（DiversificationStrategy）又叫多样化、多角化，在中国又叫多种经营、跨行业经营。多元化战略尚无统一的、规范的定义，有两种看法：一是指一个企业同时在两个或更多行业中从事经营活动的战略。（按行业分类标准的前四位数划分，我国共分913个小类，参见第二章）二是指一个企业同时生产或提供两种或更多产品和服务的战略。多元化战略是指一个企业同时在两个或更多行业中从事经营活动，同时生产或提供两种或更多产品和服务的战略。6-1-1企业多元化战略的概念和类型腾讯已形成了互联网业务、无线和固网业务、广告业务、企业服务和品牌授权等五大业务体系。并逐步向个人即时通讯、企业实时通讯和娱乐资讯三大战略方向发展。电器零售、房地产、资本运作是“国美系”三大产业链条。统一企业目前共拥有二十四家分子公司，200多家下属企业，其中国内外投资相关企业达一百余家，除食品本业外还涉足零售、金融、外贸、商业、娱乐、广告、电子等数十个行业。丰田生产的产品包括汽车的一切部件，从钢铁，有色金属，化学制品，纤维制品，橡胶，玻璃，各种用品用具等。讨论：以上各企业的多元化有什么不同？最著名的是美国学者鲁梅尔特提出的、基于两个指标划分多元化的类型：专业化率（SR）——指企业最大业务的销售额占总销售额的比重。相关率（RR）——指企业最大一组以某种方式相关联的业务的销售额占总销售额的比重。低层次多元化（有限多元化limitedcorporatediversification）中高层次多元化(相关多元化relatedcorporatediversification)极高层次的多元化（非相关多元化unrelatedcorporatediversification）相关联系型不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系是有限的ABC单一业务型（专业化）单一产品战略SR大于95%95%以上收入来自于某一项业务A主导业务型优势产品战略70%~95%的收入来自于某一项业务BA事业部之间通常无联系

ABC小于70%的收入来自主导业务，70%以上业务共享产品、技术、分销渠道相关约束型相关产品战略ABC相关多元化：各项业务的价值链活动之间具有关联性技术相关（同心多元化）市场相关（市场同心多元化、水平多元化）复合相关(技术和市场都相关）非相关多元化：各项业务的价值链活动之间没有关联性6-1-2企业多元化的原因ReasonsforDiversification讨论：为什么有的家庭只生一个孩子而有的生多个孩子？（政策原因除外）多元化战略是大型企业规模大、资金雄厚、技术创新能力强、市场开拓能力强才提出来的。是企业为了更多地占领市场或开拓新市场，或避免经营单一带来的风险，获取范围经济，而选择进入新领域的战略。主要为了解决两个方面的问题：一是分散风险；二是有效利用资源。不要把所有鸡蛋放在一个篮子里东方不亮西方亮，黑了南方有北方1、外部原因：（产品原因）（行业原因）（宏观原因）（技术、消费原因）2、内部原因充分利用资源实现规模经济实现范围经济经理层动机具体原因有：讨论：多生子女与独生子女相比，在资源获得和承担责任方面各有什么不同？各有何利弊？6-1-3多元化的优点1、共享活动SharingActivities（协同效应）：两个或更多活动相互补充或共享，联合效果1+1大于2技术协同市场协同财务协同管理协同2、核心竞争力的传递TransferringCorporateCompetencies，有利于企业持续增长技术方面（本田公司造发动机的能力可以造汽车、农机、么托）

管理方面（GE文化）

无形资产（海尔品牌延伸）以上两点也是多元化成功的关键3、市场影响力通过多点竞争阻止竞争对手进入掠夺性销售互利销售4、市场内部化效应资本市场内部化：人力资源市场内部化：税收优势：多元化的层次主导事业型不相关型相关约束型经营业绩多元化与经营业绩多元化战略的风险与原则1、巨人集团多元化失败的原因有哪些？2、多元化战略的风险有哪些？3、企业进行多元化经营的原则有哪些？案例：巨人集团多元化经营的困境1989年8月，史玉柱用全部的4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊登了一个广告，为他带来了10万元的回报。史玉柱将这笔钱又全部投入广告，4个月后，为他带来100万元收益。一年之后史玉柱又拿出了新产品M6402文字处理软件系列产品。有了新技术和资金，史玉柱决心创办一个属于自己的公司。1991年春，珠海巨人新技术公司成立。1992年出售M-6403汉卡2.8万套，销售总值1.6亿元，实现利润3500万元，巨人创造出了3年发展速度500%的奇迹。1993年1月，巨人集团加快扩张步伐，在全国成立了8家全资公司，一年之内推出了中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，当年实现销售额3.6亿元，利润4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。巨人成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。正当此时，遇到1993年中国电脑业的灾难年。西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈甚至残酷，给国内企业带来巨大压力。电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，走多元化之路。当时，全国开始兴起房地产和生物保健品热，巨人集团追随潮流，投资保健品行业，开展生物工程项目。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。

1995年，巨人集团在生物工程项目尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一陌生的领域进军，兴建巨人大厦，大厦设计方案一变再变，楼层节节拔高，从最初的18层，一直涨到70层，投资也从2亿元上升到12亿元，1994年2月破土动工，正是这一巨人大厦，给资产规模仅1亿元的巨人集团埋下了覆灭的种子。当时，巨人集团为了筹措资金，除挪用生物工程和软件开发的流动资金外，巨人大厦的楼花在初期卖得火热，从香港融资8000万港币，从内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。其中在国内签订的楼花买卖协议规定，1996年底大楼一期工程（20层）完工后履行，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，这4000万元楼花就成了巨人集团财务危机的导火索，巨人集团终因财务状况不良而陷入破产的危机之中。多年以后，在谈及多元化的时候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。”1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。做的是“脑白金”业务。2000年12月21日注册成立“珠海市士安有限公司”。在珠海收购巨人大厦楼花。2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。2007年更名为上海巨人网络科技有限公司，成功登陆美国纽约证券交易所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业。史玉柱的身家突破500亿元。多元化战略的风险与原则1、巨人集团多元化失败的原因有哪些？2、多元化战略的风险有哪些？3、企业进行多元化经营的原则有哪些？6-2-4多元化战略的风险1、管理冲突管理者精力分散、效率低下不同业务的战略不一致、经营理念不一致不同业务的业绩评价、集权与分权、协作关系管理难度加大，对高层管理者素质要求高2、进入新领域，面临新风险业务不熟悉，缺乏经验、技术、人才、资源等克服进入壁垒3、分散企业资源，削弱原有产业翘翘板效应6-2-5多元化应注意的问题（六个原则）1、在企业规模较小，而产品和市场都在不断增长时，不宜采用多元化战略2、是否具备多元化所要求的资源及管理能力3、各种业务能否实现共享技术匹配运作匹配市场匹配管理匹配4、处理好多元化与专业化的关系集团公司多元化（一业兴带动百业兴）所属子公司要专业化（做精、做强）5、战线不宜太长品牌延伸要有限度6、不能跟风当机会被所有人看好时，机会就会变成陷井。森林战略企业多元化的目标是营造一片多元化的壮美森林。怎么造呢？不能采取飞机播种的方式，应该采取种一棵活一棵的方式。种活一棵树，便有了成材之“木”再种活一棵，双木变成“林”再种活一棵，三木组成“森”。只有一步一个脚印地扎扎实实搞多元化，才能最终实现修炼的远大追求。以美国企业最具有代表性，大致分为四个阶段：第一阶段，19世纪中叶至20世纪20年代:大部分企业单一经营，极少数企业垂直一体化经营。第二阶段，1920~1940年代:多元化起步。近百家大企业中，1919年产品种类5个以上的企业占24%，1929年上升到44%第三阶段，1950~1970年代:多元化成为热潮。纽约股票交易所上市公司中多元化经营的企业占64%，全部企业的平均经营方向达4.17个。第四阶段，1980年代以后:多元化开始退潮，出现“归核化”。1989年纽约股票交易所上市公司中多元化经营的企业只占36%，全部企业的平均经营方向只有1.72个。50%财富500强企业是单一或主营业务型。6-2-6企业多元化的发展历程中国企业的多元化经营1980年代，中国国有企业总体上是专业化生产过程是“大而全、小而全”有许多非经营性业务（如医院、学校、食堂等）1990年代，多元化是主导战略，特别是上市公司市场机遇驱动，新兴行业如房地产、IT、金融、制药等战略趋同与政府政绩、官员高消费等有一定关系2000年代以来，战略分化坚持专业化坚持多元化由多元化归核化由多元化到专业化的万科集团1984年，王石在深圳组建万科公司，以做贸易起家，由于是零起步的新企业，当时确定了“什么挣钱干什么”的基本目标。85-91年，万科的经营范围越来越广，有进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、电气工程等，一度拥有“九大支柱业务”。——“做加法”九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，确定专注于房地产行业。——“做减法”开始，深圳、上海、青岛、北京、天津、鞍山、沈阳、武汉等到处攻城掠地。住宅、写字楼、酒店、商场、保税仓什么都建。最终，以中档城市民居为主，重点经营北京、天津、上海、深圳4个城市。目前是中国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。

6-2一体化战略(IntegrationStrategy)6-2-1一体化战略的概念6-2-2一体化战略的类型6-2-3纵向一体化的优缺点6-2-4横向一体化的优缺点6-2-1一体化战略的概念指企业供-产-销一条龙经营战略。指企业获得对供应商、销售商、及竞争者的所有权或对其加强控制的战略。指企业以资产纽带或契约方式，与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用、扩大生产规模及通畅信息沟通等好处、提高经济效益的战略。1、纵向一体化（垂直一体化）(VerticalIntegrationStrategy)：指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。又可分为两种：前向一体化(forwardintegration)——指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。后向一体化(backwardintegration)——指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保所需的原材料能按质按量按时地得到，加强控制。6-2-2一体化战略的类型公司的价值链买方价值链供应商价值链渠道价值链2、横向一体化（水平一体化）

(HorizontalIntegrationStrategy)：指处于相同或类似行业、生产同类或工艺相近产品的企业实现联合。例如：饲