流领导者课件

17四月2024流领导者领导是责任不是权力领导者任何错误的决定与作为是会害死一群跟随他的所有人...为什么需要领导者？「安排工作」，好像教练、导演一样，让每个球员、演员在自己的岗位上，扮演好自己的角色…谁是领导者？每一个人都是领导者…领导者必备的基本条件？五心：正心、宽心、同心、决心、信心五德：智、信、仁、勇、严领导者该做什么？1.传播理念2.设定目标3.分配资源4.激励5.问「问题」6.策略

e流领导者自序

取名「e流领导者」在于网络经济时代，一切都要「e」化，而且又有「一流领导者」的谐音效果。「e」本身有下列的解释：electronics电子化、数字化、网络化effectiveness效果efficiency效率excellence卓越e在英文字母排序第「五」，所以领导者要转化成本文内容提到的第五种性格，也就是「什么都不是型」「e流领导者」并没有太多的创见，它是将一个「成功领导者」相关的「常识」，「系统化」的整理出来，期望不但能「KnowWhat？」也能「KnowWhy？」进而能够「KnowHow？」学习之所以没有效果，是因为一般人「只有学习，没有练习」。为了自己方便，整理出这一套武功秘籍「e流领导者」，也贡献出来，希望大家一起效法古人习武的方法，随时随地「练功」，早日当个成功的「e流领导者」。

领导是责任不是权力

小心啊！受害的可是一整群人的生命啊！有一位领队，带领一群童子军到一个山区进行野地露营训练，不料半途迷路，天色昏暗、不见人烟，却进入一个充满沼泽又紧邻断涯的树林内。走着走着，看见一个看似农夫的老者，独自蹒跚的走在前面。领队关心的对着那位老者高喊：『老伯，小心啊！这个地区不好走，一不小心就陷入泥沼或掉入断涯，我们可也救不了您啊！』老者听了不急不徐的回说：『先生，您才格外要小心！我一个人独行，踩错了步子，掉入断涯，受害的也只是我一个人。你呢，带着一群人，一不小心，走错路、踩错步子，受害的可是一整群人的生命啊！』

是的，人生就是一连串：「选择」、「执行」、「承担后果」的重复过程。一个人做错选择、走错了路，只会害自己一个人承担恶果。而做为一个组织的领导者，任何错误的决定与作为是会害死一群跟随他的所有人。因此，做为一个组织（无论大小）的领导人，一定要忘却「小我」的个人「权力」，而无时无刻为了「大我」的组织「责任」，做出「承诺」与「奉献」。因为，没有了组织，「绩效」安在？而「权力」与「领导人」也自然失去了意义。

人性游戏

在阳明山中国饭店「经营会议」的第一个晚上，为了缓冲一下一整天会议下来紧绷的精神，人事单位特地安排了一场「游戏」，不，精确的说是一个很特别的「课程」。游戏分成五组进行，一级主管被平均的分散在各组内。游戏的主题是「问题处理」，五个铜板代表五个问题，哪一组能在规定的时间内处理完问题，就能晋级下一阶段-即更短的时间解决问题-的比赛。游戏规则有三：1.五个铜板由发起人开始传递，最后再传回发起人。2.传递过程不得有身体的直接接触3.除了发起人外，其它小组成员一次只能处理一件问题，也就是只能有一个铜板在手上。

第一轮目标：「九秒钟」，经过几次练习，都远远大于这个时间，开始有人提出一些「主意」，有的人尽力配合「尝试看看」，有的人却一再的「批评」别人的想法行不通，更有一些人只是「冷眼旁观」，好像事不关己。不过不管如何，游戏进行的非常热烈。第二组突破了，「八秒半」完成。其它组面面相觑，露出一副不相信又不服输的表情。老师再给大家一个机会，全部进入决赛，不过这次目标是「三秒钟」。原本大家应该喊出：『这哪有可能？！』的，但经过第二组的刺激，激发出大家的斗志与各种创意，就在大家七嘴八舌与百般尝试过程中，很快的消息传来，第二组以非常绝妙的创意、不到「两秒钟」的佳绩，再次完成「不可能的任务」。

游戏完成，老师让大家发表感言，最后，他也以问题代替回答此次游戏的目的：『有没有在规定的时间完成任务不重要，重要的是大家去深思在这个游戏当中学到了什么？』。就在每个人似懂非懂的表情中，也结束了这个有意思的「课程」。

一样米饲百样人

这个游戏让我们见证到「一样米饲百样人」这句谚语，透过这个游戏观察，每个人的性格表露无遗。虽然每个人的性格不尽相同，如以行事作风来分，却大体可以归纳成四个种类：立法型司法型行政型死老百姓型

立法型：又称创意型。立法部门负责制定法律、政策，所以这一型的人较具创意，喜欢自己设计行事方法，是否做某事、要怎么去做，都由自己决定。游戏当中那些出主意的人，就是属于立法型。组织要改革、进步，非常需要领导人营造一个「鼓励创新」的环境，并且找出创意型的人，让他们引领大家接受改变、一起创新。司法型：又称批评型。司法部门负责评估和判断法律的执行是否正确与恰当，所以这一型的人喜欢评估规则与程序，而且有喜欢发表意见、评断别人的表现与成绩等的倾向。游戏当中那些处处打压别人创意的人，就是属于司法型。如果导之以正，一件计划实施之前，先让司法型的人品头论足一番，或能找出破绽与不够周详之处，增强计划的完整性。

行政型：又称执行型。行政部门负责执行立法部门所制定的法律、政策、议案，所以这一型的人较守规矩，愿意处理预先设立的问题。这类型的人喜欢填入既有架构之内的空格，而较不喜欢自行擘画架构。游戏当中那些奋力执行别人提出的方法的人，就是属于行政型。行政型的人，不要勉为其难去做创意或批评的工作，而且「二等计划加上一等执行力」，比「一等计划加上二等执行力」更胜一筹，所以，安排、鼓励行政型的人去负责执行任务，必然较能落实组织的目标。死老百姓型：又称冷漠型。这一型的人关注内在，也就是说这种人个性内向，专注本分，比较超然离群、冷眼旁观、事不关己、欠缺合群意识。游戏当中那些好似冷漠的「旁观者」，就是属于死老百姓型。这一型的人性格上较接近行政型，领导者如果能提出对味的「诱因」，将这一型的人纳入行政型，那么就能增加执行团队的「阵容」与「执行力」。

为什么需要领导者

为什么需要领导者？很明显的这四种型在五个组当中都有这样的人存在，即使在任何组织团体内，也都可以找到这四种型的人各据一方。「天生我才必有用」，各种性格与生俱来，没有对与错，也没有好与坏。坏的是这四种人性格相异、行事作风不同，在组织内协调不好，就会造成互相对立、力量抵消，所以，这时组织内就要有「领导人」的存在，来「安排工作」，好像教练、导演一样，让每个球员、演员在自己的岗位上，扮演好自己的角色。也就是当组织内有领导人在一旁「客观」的安排组员的工作，自然能带领组织克服困难、冲破难关、达到组织的目标。

「管理者」要转型为「领导者」

「管理者」通常只享受「管」的「权力」，而没有尽到「理」的「责任」。如果管理者用权威「管人」，就很容易形成「逢迎拍马」的病态组织文化；如果管理者用权威「管事」，就很容易形成「虚与委蛇」的病态做事态度。也就是，如果只有「管」没有「理」，若以管线(pipe)来形容整个组织的流程，那么管理者就是那个「闸门(GateKeeper)」，是阻挡组织速度(管线畅通)的障碍，再者，如果管理者又疏于「理」，自然很容易让组织(管线)内「藏污纳垢」，更加重组织效率的恶化。

所以，组织内许多躲在「天塌下来还有领导者顶着」的保护伞下、「只管不理」的「管理者」，就是今天组织最大的毒瘤。想要割去这个毒瘤，第一步，组织的「最高领导者」就必须领导这些「管理者」，让他们也快速转变为「领导者」的角色。也就是除了拿掉「闸门(GateKeeper)」，还要不时的去清「理」组织流程(管线)内的任何阻碍(污垢)，甚至，采取巨大的变革，缩短管线的距离(缩短流程)、加大管线的孔径(增加产出)。

领导者的条件

组织一定要有领导者，那么领导者应该是属于前述四种行事作风的哪一种？答案是第五种性格「什么都不是型」。事实上，领导人一定是属于四种性格的其中一型，只是为了带领组织完成目标、为组织获取最大的利益，必须忘却自我的存在。千万不要陷入自我性格的陷阱中，而是抽身而出，将自己放在最高点，看清楚每一个人的行事作风的属态。做到「知人善任、适才适所」，才能带领组织快速的往目标迈进。

领导者必备的基本条件

由这个观点来看，领导者与行事作风关系不大，只要能忘却自我、了解别人，那么每个人都可以成为领导者。但是，要成为一个「成功」的领导者，就必须具备一些优秀的条件。除了极少数人是天生的领导者，与生俱来成功领导者的条件，其它大多数的人其实也不必妄自菲薄，因为「将相本无种，男儿当自强」，只要掌握一些原则，勤加练习，则「有为者亦若是」。那么，什么是成功领导者「必备」的「基本条件」呢？那就是做到「五心」和「五德」：

五心

正心「公平」的心、「无私」的心。因为领导人要带领「一群」人、为「一个」共同的目标奋斗，只要有任何一己的「私心」存在，会让组织的成员由怀疑、不信任到众叛亲离；所以，领导人必须要将「一己」的「私心」转化成「一个群体」的「私心」，一切都以组织的最大利益为考虑，只要满足了「组织」的「私心」，也一定会满足「一己」的「私心」。宽心「宽广」的心、「容忍」的心。「宰相肚子里能撑船」、「百川下海，有容乃大」，也就是说领导人一定要有「宽广」的心、「容忍」的心，「对人」才能延揽并整合各种人才，「对事」才能扩大眼界，看清真相。

同心「同理」的心、「同感」的心。人都有情绪，如果不能让组织成员放下「心情」，就一定做不好「事情」，而领导人要有「感同身受」的「同理」心，才能找出组织成员情绪发生的原因，让他们真正放下「心情」，做好「事情」。决心「专注」的心、「拼命」的心。一个人只要「心无旁骛」的「专注」在一件事情上，终有突破困难、甚至屡有创新而达到登峰造极的最高境界；领导者就是要有把自己完全交给组织的「决心」，才能要求组织成员一起「拼命」的完成组织的任务。信心「坚强」的心、「布道」的心。人因为「无知」、「压力」，会对「看不见的未来」产生不安和恐惧，所以领导者就必须以宗教家「布道」的精神，无时无刻展现并且传递「坚强」的「信念」，即使在最艰难的困境，也要「面带微笑」、「永不放弃」，让组织成员「相信」困境就要远扬，美好的「未来」已经「看见」。

五德

五德：「智、信、仁、勇、严」。是【孙子兵法】对于领导人的要求。

智智慧：透过不断的学习与练习「知识」跟「经验」，来内化及累积智慧。范围至少涵盖「领导」、「沟通」、「专业」、「行业」、「语文」「计算机科技」。智库：利用1-2-3的「2分法」，建立一套去腐存菁的数据搜集、信息反应、知识应用的「智库」管理系统。智取：「分析」：针对「现场」、「现况」、「现物」去分析。「判断」：以「2分法」的问「问题」方式去厘清问题。「决策」：「决策」时要以至少提出三个可行方案的「选择题」代替「是非题」。

信信用：没有把握的事不轻易承诺，承诺的事一定做到。信任：用人做事信守「公平」、「公开」、「公正」，所以赢得部属的「信任」。信服：领导者能够以身作则，才能让部属「信服」。仁仁心：站在对方的角度去看事情，易地而处、感同身受。仁言：不批评、不责备、不抱怨。沟通要以「感谢」跟「赞美」开始，也以「感谢」跟「赞美」结束。仁行：把下属当作与自己一样，是个独立自主、应该受到尊重的个体。

勇勇于冒险：领导者要有身先士卒的冒险精神，才能创新、超越、成长。勇于认错：领导者负责一群人的荣辱与性命，有错赶快承认、改变方向，以免一意孤行，酿成不可收拾的灾祸。勇于负责：「功劳留给部属，责任自己承担」，是领导者「勇于负责」的最高指导原则。严

严己：严以待己，宽以待人。严法：立法从宽，执法从严。赏罚分明。严事：追根究底，贯彻始终。严格要求事情的成效。

领导者该做什么

领导者除了下面六件事情外，其它什么都不能做。1.传播理念2.设定目标3.分配资源4.激励5.问「问题」6.策略

传播理念

一个人的神经系统反应快速，可以毫秒为单位计，但是一群人在一起，因为成员间性格不同，互相抵制的结果，组织的神经反应系统就显得有点笨拙可笑。『一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝』，这个故事就是在说明，一群人在一起，非但没有加乘的效果，甚至还得到反效果。所以，领导者的第一个工作，就是「传播理念」，求得一个趋近「志同道合」的团队。唯有领导者能够不厌其烦，以宗教传道的精神，利用各种时间、场合谆谆教诲，把理念深殖在每一个原本「志不同、道不合」的成员心里，尤其确定最终的执行者能够按照领导者理想的「想法」与「做法」去执行，才能让所有成员「志同道合」，达到理念一致、行动一致，完成组织最大的绩效。所以，传播理念就是要传播「志」和「道」。

「志」就是组织的终极「目标」愿景(Vision)「人类因梦想而伟大」，所以组织必须清楚的描绘出若干大胆而扩展的终极目标，并且阐明达到这个理想目标后，会给组织带来什么样的意义。这个「伟大目标」，就是让组织的所有成员「与时精进」、「努力不懈」最大的原动力，也是让组织能够永续经营最大的理由。使命(Mission)「愿景」毕竟还是较为遥远，所以还是要定出中长期的「使命」，以一年、三年、五年、十年的目标，让全体组织更有「成功在望」的「追求意愿」。

「道」就是达到组织终极目标的「方法」态度(Attitude)事情是人做出来的，所以学会「做事」之前，先学会「做人」，而「做人」就是在建立正确的「态度」、「价值观」、「文化」。「态度」代表做事的「意愿」。举凡：「积极」、「热诚」、「创新」、「负责」等正面的态度都有助于提高做事的「意愿」。如果没有「意愿」，「能力」再强也不愿意发挥出来。「态度」是「知易行难」。我们很容易理解什么是正确的「态度」、「价值观」、「文化」，与及实践正确态度的好处，但是，为什么会「行难」？有三个原因：第一，我们很容易「忘记」。所以，需要领导人聚焦设定几个核心的、组织共同遵守的「态度」、「价值观」、「文化」，将它系统化、文字化。第二，学习效果不好，是因为只有学习，没有「练习」。所以，接着就要透过不断的提醒、沟通、教育、练习，让组织成员不容易忘记、不会忘记，进而变成习惯。第三，我们都有「情绪」。尤其，组织运作时，会因争功诿过，加上领导者的私心，很容易的就形成结党营私、抱怨、怪罪别人的「政客文化」，每个人为了保护自己，忙着找失败的理由，哪还记得展现正确的态度？哪有时间找成功的方法？这时，领导人必须祭出一道而且是唯一一道的妙方：塑造一个-停止批评、赞美别人、检讨自己–的「政治家文化」，让正确的「态度」、「价值观」、「文化」受到一个好的环境去保护、滋养、茁壮。

技巧(Skill)「技巧」代表做事的「能力」。组织的最终绩效还是来自于做事，如果只是在人的「态度」、「价值观」、「文化」打转，组织一团和气，但是没有人关心工作的绩效，那么这样的领导只不过是乡愿罢了。所以「技巧」和「态度」一样重要。「技巧」是「知难行易」。只要知道「Knowhow」，做起来就很容易了。但是，「Knowhow」通常是经验的累积，中国人许多「师父」都因「留一手」的私心作祟，所以多以「只可以意会，不可以言传」的理由搪塞，变成「一代传一代，一代也不如一代」。所以领导人要传播好「技巧」的理念，就要：第一，「分享」、「成长」。首先，领导者要卸下「技巧」拥有者的心防，许下承诺，保证他把「技巧」「分享」出来后，他也会得到别人的「分享」，学习到其它的「技巧」，而得到不断的「成长」的机会。第二，「书面化」、「制度化」。让所有「技巧」能够「书面化」、「制度化」，才不致失真或失传。第三，「教育」、「训练」。有了书面化、制度化的的「技巧」后，再透过不断的教育与训练，确定做到「青出于蓝而胜于蓝」才罢休。

设定目标

在「传播理念」提到「愿景」与「使命」是组织终极与中、长期的目标，这些都还不够，因为我们处身高度竞争的时代，状况随时改变，领导者也不得不随时随地跟着设定、调整短期「目标」。而设定目标时有几个原则：将大目标细化到小目标领导人将所负责组织的大目标转化成组织内各次一级组织的目标，重复这样的工作，一直到确定每一层组织、每一个人都有清楚明确的目标为止。任何目标一定要符合组织最大的目标每一个目标的设定，都以不违背组织最大的目标为原则。

目标一定要有时间、人、数量任合目标都要清楚的标示完成的时间、负责的人及数量(如金钱)。随时调整目标「朝令有错，夕改又何妨」，随着时势的演变，要随时检讨对于目标的达成，有没有什么变化？需不需要重新做调整？尤其是在「时间」上的调整。目标同步目标设定或调整完后，就必须不厌其烦的众告周知，确定每一个人都清楚的了解自己的目标及「牵一发而动全身」的道理，努力去达成自己的目标，才能与组织的其它成员「同步」完成组织的「大目标」。

分配资源

设定好了目标，接着就要运用资源才能达成目标。领导者掌握资源，一定要屏弃私心，做好「管理资源」、「经营资源」、「运用资源」，将有限的资源发挥最大的功效。人力人力资源是组织最重要的资产，没有人，组织就无法运作。所以，人力的经营管理要：举才：寻找及任用人才。育才：培育人才。适才：让人才适才适所。时间以组织目标的共同「Schedule」为主轴，其余时间再配合妥善运用。空间运用「5S」原则，创造一个最舒适的工作环境。资金不浪费一铢一毫。设备利用工具提高效率。信息建立一套数据搜集、信息反应、知识应用的管理系统。

激励

「汽车」需要「加油打气」。「汽车」加了油、打了气，最多也只能「打平」在速度上、性能上「规格」的极限。「人」因为有「情绪」、「心情」影响「意愿」，「能力」的表现就很难达到「规格」的极限，加上遇到「情绪低潮」期，简直是没有「心情」去做「事情」。所以，「人」更需要「加油打气」，也就是「激励」。适当时机给予适当的「激励」，「人」就很容易的因为「好心情」、「我愿意」，而把「能力」发挥的淋漓尽致，甚至把远大于「表象能力」千百倍的「潜能」激发出来，来一场「超水平」的演出。所以，我们很清楚的了解「激励」是领导人一件「经常性」、「重要性」的工作。需求与动机。虽然每一个人的「需求」各有不同，但都可以归纳出一些「需求」与「动机」之间关系的共通原则，提供我们在「激励」他人时的参考：事出必有因人的「行为」背后必然有一个「原因」，找出真正的原因，才能对症下药，给予「对」的激励。趋吉避凶人只追求自认对自己有「好处」的目标，所以领导者要找出每个人追求的目标，再因势利导，想办法让他们「认同」并去「追求」组织共同的目标。「心」见为凭人必须「相信」目标是可以达成的，才会「真正」采取行动，所以领导者在设定目标时，要考虑到下属的能力，或者以坚强的说服力，让他们相信目标是能力所及。心有疙瘩如果目标带来的「好处」，虽然大部分都符合自己的期望，但是却有「部分」「好处」非为所需，甚至给个人带来不便或负面的效果，则会降低行动「意愿」。

「局内」或「局外」人在团体内最怕变成不受到尊重、孤独的「局外人」，在未事先参与、知悉的情况下「意外」的接收到一个消息，即使是「好消息」，也可能因为「怀疑」这是一个「阴谋」，而觉得不安、愤怒。相反的，如过事先能让全员参与沟通、了解真相，则即使是一件「坏消息」，也能取得大家的共识与谅解，而合作的服膺决策。

马首是瞻身为组织的领导者负起激励组织成员的重责大任，领导者的一言一行均会看在组织成员的眼里，而且深深的影响他们的情绪。所以，领导者无论在任何情况下，都要保持坚定自信的脸色。激励妙方

建立激励型的组织文化对人-

尊重：尊重在先，服从在后。多数先尊重少数，少数才会真正服从多数。上司先尊重部属，部属才会真正服从上司。信任：信任直属部属，信任合作团队。信任直属部属：疑人不用，用人不疑。信任合作团队：你专注你的、我专注我的工作。诚实：坦白诚实，勇于认错。坦白诚实，才能沟通无碍，发掘真相。勇于认错，才能学习成长，承担大任。热诚：热诚待人，热爱工作。热诚待人，视每一个人为最重要的客人。热爱工作，视每一件工作为最重要的工作。

对事-

明确：第一次就把事情做好。上司或上游单位订定明确目标，也就是「做对的事情」。部属或下游单位誓死达成目标，也就是「把事情做对」。积极：我做的事情，我保证落实。今日事一定今日毕。没有不可能的任务。反省：成功者找方法，失败者找理由。以感谢与赞美别人，来取代批评与抱怨。检讨错误学习成长，并且提出行动方案。创新：勇于创新，如有犯错立刻解决。创新是为了更有效率，所以今天一定比昨天更好。小错是为了避免大错，所以朝令有错夕改又何彷。

激励、再激励、又激励「建立激励型的组织文化」只是一件基础工程，领导者还必须持续不断的主动激励「组织」、「部属」、「同事」、甚至「领导者自己」。「激励」有各种方法，但不外乎掌握三个原则：

对症下药哪一种型？（血型、星座、个性、行事风格等）哪一层次的需求？（马斯若定理）需求背后真正的动机是什么？（如前述）责于私室责备不是激励的一种方法，但它经常是产生激励需要的「因」。人都不希望听到别人对自己的否定，真有需要（例如在绩效检讨时说出部属需要改进的地方）时，也一定要为部属顾及颜面而「责于私室」。

褒于公堂人是群体的组织，他需要组织的认同、肯定，特别是需要群体给予的掌声，所以，有过要「责于私室」，有功则要「褒于公堂」，来满足下列的需求：渴望别人给予「尊重」人之所以跟其牠动物不同，就是因为人有「自觉」、「自尊」，所以需要别人的「尊重」。渴望获得别人的「肯定」受到「尊重」后，再来就需要别人的「肯定」。肯定「成就」、「名位」、「财富」、「学历」等。渴望上级赋予「重任」每个人都不希望自己被当成「闲人」、「剩人」看待，只要能参与重要的任务，哪怕只是一个简单的工作，也能满足他们的成就感。渴望获得「奖赏」不一定是实质的如：「金钱」、「假期」、「奖状」、「奖品」等，有很多时候，大部分的人需要的只是在大庭广众之下，领导者的「口头奖励」，像是「辛苦啦」。

问「问题」

领导者带领组织往目标迈进的过程，「经常要做」、也「大部分做错」的两件事就是「解决问题」与「决策」。为什么「错」？因为部属的「逃避」、「无能」，就把「问题」往上「丢」，结果领导者也「忍不住」、「很配合」的「御驾亲征」去「接」了起来。有时候还算幸运，领导者「亲自」把问题解决了，但是，部属也错过了「承担责任」与「历练」的机会；最不幸的是这种「反授权(应该说是反授责)」，因为领导者「不在现场」、「没有深入了解情况」，仓促之下下错了「决策」、也没有真正的解决「问题」。那么，怎么做才是「解决问题」与「决策」「正确」的方式？那就是领导者一定要坚持不断的用问「问题」的方式，来引导部属去深入思考，直到他们对下面四个「问题」都已经找到「答案」为止。注意！「决策」也是一种「问题」，所以，也可以适用问「问题」的原则。

「问题」是什么？首先要「界定问题」，也就是找出真正的「What？」。到现场。没有到现场的「二手信息」一定会失真：你有没有亲临「现场」？能不能拿出发生问题的相关「现物」？你是不是真的完全了解当时的「现况」？界定问题「问题」之所以成为「问题」，是因为许多问题纠葛在一起，让我们不知道真正的问题所在。所以，到了现场后，就要用「二分法」来界定问题：你能不能「一次」跟我讲「一个」问题？你能不能再次「确定」这些就是你说的问题？除了这些列出的问题，还有没有「其它」的问题？

发生问题的「原因」？再来，就是要「分析问题」发生的「原因」，也就是找出真正的「Why？」。这里唯一要问的问题就是「为什么？」。也就是针对每一个问题，不断的提出：『为什么？』，直到找到「真正」的「原因」。有「哪些」可能的「解决方案」？再来，就是要「解决问题」，也就是找出可能的「How？」。界定了问题、了解了问题发生的原因，答案已经呼之欲出了，但是，通常答案不只一个，所以，绝对不能接受「是非题」式的答案，而是要要求提出「至少三个」的「选择题」式「解决方案」。「最佳」的「解决方案」是什么？有了「解决方案」还不够，一定要要求部属「分析比较」所提出的三个「解决方案」，也就是找出最佳的「How？」。

策略

领导者做好了前面五件工作后，就要把大部分的时间投入第六件最重要的工作：「策略」。策略的意义做对的事「运筹于帷幄之中，决战于千里之外」，领导者必须做好策略规划，也就是「运筹于帷幄之中