中小企业成本管理策略

中小企业成本管理策略第15页成本管理控制是企业管理控制活动的重要的环节，它是根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本管理控制是以成本为控制手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析环节。这些环节按照成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。这三个阶段应该从与成本有关的直接费用和间接费用上着手。在这个过程当中，我们必须明确成本管理控制的环节，系统地来看应该包括生产经营的各个阶段，包括材料供应、产品生产、产品销售三个阶段。◆事前控制：制定目标成本，编制成本预算，分解成本指按照成本预算控制目标，分配到作业中心。◆事中控制：实地的观察记录，作为下期预算改进的参考计算出来差异，进行信息反馈。◆事后控制：分析差异的原因，计算实际成本，提出改进差异汇总分析措施。成本管理控制系统包括主要的核心内容：1、确定目标成本2、将实际成本和目标成本进行比较3、分析差异形成的原因并进行反馈4、在标准成本的基础上计算实际成本目录1、人力资源成本控制与管理2、采购成本控制与管理3、节能降耗控制与管理1、人力资源成本控制与管理企业人力资源成本，是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医疗、保健和福利等各项费用。1.人力资源成本的构成根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将HR成本分为取得成本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面。（1）取得成本取得成本是指企业在招募和录取员工的过程中发生的成本，主要包括招聘、选择、录用和安置等各个环节所发生的费用。取得成本的构成序号成本项目说明1招聘成本√招聘成本是指为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括内部成本、外部成本和直接成本。√内部成本为企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用，外部成本为外聘专家参与招聘的劳务费、差旅费，直接成本为广告、招聘会支出招聘代理、职业介绍机构收费、员工推荐人才奖励金、大学招聘费用等。2选拔成本选拔成本是指企业为选择合格的员工而发生的费用，包括在各个选拔环节（如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程）中发生的一切与决定录取或不录取有关的费用。3录用成本录用成本是指企业为取得已确定聘任员工的合法使用权而发生的费用，包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费等由录用引起的有关费用。4安置成本安置成本是指企业将被录取的员工安排在某一岗位上的各种行政管理费用，包括录用部门为安置人员所损失的时间成本和录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。（2）开发成本开发成本是指为提高员工的能力、工作效率及综合素质而发生的费用或付出的代价，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本。开发成本的构成序号成本项目说明1岗前培训成本√岗前培训成本是指企业对上岗前的新员工在思想政治、规章制度、基本知识和基本技能等方面进行培训所发生的费用。√具体包括培训者与受培训者的工资、培训者与受培训者离岗的人工损失费用、培训管理费、资料费用和培训设备折旧费用等。2岗位培训成本√岗位培训成本是指企业为使员工达到岗位要求面对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。3脱产培训成本√脱产培训成本是指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。（3）使用成本使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。使用成本的构成序号成本项目说明1维持成本√维持成本是指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动报酬，包括工资、津贴、年终分红等。2奖励成本√奖励成本是指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。3调剂成本√调剂成本是指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。4劳动事故保障成本√劳动事故保障成本是指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴等。5健康保障成本√健康保障成本是指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。（4）离职成本离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。离职成本的构成序号成本项目说明1离职补偿成本√离职补偿成本是指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。2离职管理费用√离职管理费用是指在员工离职过程中，管理部门为处理该项事务而发生的费用。3离职前效率损失√离职前效率损失是指一个员工在离开某一单位前，由于原有生产效率受到损失而造成的成本。4空职成本√空职成本是指企业在物色和招聘到离职者的替代人员之前，由于某一职位出现空缺，可能会使某项工作或任务完成受到影响，由此而引起的一种间接成本。2.企业招聘成本控制与管理中小企业经常采用招聘方式吸纳人才，招聘成本成为中小企业中必要的开支。（1）制订详细的招聘方案在招聘实施以前中小企业应该制订详细的招聘方案，对招聘的时间、招聘岗位、招聘要求、招聘流程和招聘方法做出科学规划，使招聘人员对招聘目标了如指掌，在招聘实施的过程中可以提高效率和收获较好的效果，从而可以提高招聘成功率，以减少重新招聘带来的麻烦。（2）选择科学的招聘方法不同岗位的员工要求的胜任力特征也有所差异，所以对于不同岗位在招聘方法上应有所区别，不同岗位的招聘过程，选择适宜的方法能够避免不必要的费用支出，从而降低选拔费用。如，有研究表明，对于技术人员的招聘，招聘效果与实操成绩的得分相关系数较高；对于文秘人员招聘，招聘效果与笔试和面试的综合成绩相关系数较高。（3）选择合适的招聘渠道招聘渠道主要分两种，即直接招聘渠道和间接招聘渠道。直接招聘渠道主要为校园招聘和人才专场招聘，间接招聘渠道是委托招聘、猎头招聘、网络、媒体。如，对于中小微企业而言，校园招聘一般不需要支付场地费用和广告费用，且校方也希望邀请企业进行校园招聘。校园招聘的对象主要是没有工作经验的大学毕业生，有长期人才规划的企业采用这种校园招聘的方式网罗优秀人才是比较合适的，但是对于技术人员的招聘，一般需要应聘者有一定的工作经验，采用委托招聘和在媒体发布广告的方式比较合适。（4）选择合适的招聘渠道招聘渠道主要分两种，即直接招聘渠道和间接招聘渠道。√校园定向招聘√人才专场招聘√委托招聘√广播电视、媒体广告招聘√行业、专业网站及论坛√企业内部招聘√招聘启示√员工推荐√猎头公司招聘3.企业培训成本控制与管理中小企业培训成本可分为直接成本、间接成本和机会成本。中小企业员工培训成本的构成类别构成说明直接费用培训需求分析成本培训需求分析的费用，若企业借助外部的专家则要支付咨询费，包括培训需求分析人员的工资、问卷调查等需求分析方法的费用。培训设备费用若设备可重复使用则可按其折旧费计算。培训人员的工资即支付给培训人员的工资，若为外聘的则还包括交通费和食宿费。受训人员的工资由于员工培训需占用一定的工作时间，从企业角度，这段时间员工没有为企业创造价值，当培训为完全脱产培训时这部分费用更高。培训教材和手册费用制作或购买培训教材和手册所发生的费用。培训的管理费用在培训过程员工的食宿、场地、水电等方面的费用。间接费用培训的机会成本所有用于培训的投入在其他领域可获得的收益。其他培训需要其他环节的支持，比如形成规范、构建程序、界定方法等所耗费的物质，时间和信息资源等。培训费用明细类别构成说明授课费内部费用内部兼职讲师讲课津贴。外训费用外部培训机构合作费用、继续教育费用等。外聘费用外聘培训师授课费。网络远程学习工具费用。食宿差旅费外训费用内部培训师外派食宿差旅费、外派员工培训食宿差旅费。外聘费用外聘培训师差旅费、住宿费及餐费。内部费用内部培训实施期间食宿费用。培训材料费内部费用●培训场地费，指集中培训时租赁培训场地的费用。●培训资料费，如教材编印、培训资料制作、购买培训光碟和书籍等费用。●培训文具费，如麦克风电池、证书、学员牌等的费用。培训成本控制手段：□合理分析培训需求□针对不同群体实施菜单式培训□做好培训后的转化工作，保证受训人员把所学知识、技能进行应用□合理设计培训协议防止员工流失□培养内部兼职培训师2、采购成本控制与管理案例2010年11月23日，蒙牛、伊利、光明等国内市场占有份额较大的乳制品企业均已证实对旗下各类液态奶制品价格进行调整，提价幅度为2%-10%不等。经调查发现，以光明优倍奶的订户价格例∶200ML装从每杯3.5元上调至3.8元，980ML装从12.5元上调至13.2元。此外，蒙牛特仑苏牛奶、伊利金典牛奶在部分超市的每箱售价也提高了3元左右。部分酸奶产品价格也微有上调，涨幅在2%-4%之间。业内人士指出，此番提价最主要的原因就是原奶等原料大幅上涨。2010年10月份全国平均原奶价格为3.02元/公斤，同比上涨24.3%，2010年初至2010年10月份的涨幅已达12.8%。原奶涨价则是受三聚氰胺事件的影响，许多奶农倒掉了存储原奶，甚至放弃了奶牛养殖，导致奶源紧张，原奶供不应求。此外，白糖等原材料涨价，也反映在了牛奶的零售价格上。注意：采购成本的误区※成本就是价格、越低越好。※成本管理就是谈判、压价。※供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。※Price?=Cost从经济学的角度来看，成本是为了特定目的而付出的用货币测定的最大价值。简单来说，成本是单位或者个人为了获得某物而付出的代价。这是站在使用者的角度来看成本。比如说，学生要想考高分，就要付出时间去努力学习，时间就是获得高分的成本。从会计学的角度来看，成本是为生产和销售产品（服务）所耗费的资源用货币计量的值，是生产经营过程中的全部耗费。概括：就是消耗了什么，什么就产生了成本，比如，生产矿泉水瓶需要将塑胶材料转换成水瓶，因此消耗了的塑胶材料就产生了成本。价格是客户购买产品（服务）所愿意支付的费用，用货币计量的值来表现。例如，对于很多产品（服务），其成本是价格的组成部分，供应商通常依据成本来制定价格。在成本的基础上，加上一些费用和利润就成了卖给客户的价格。在此情况下，买方不会期望购买价格等同于产品的成本，否则供应商就无利可图。◆采购成本采购成本指与采购原材料、部件及其相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。√开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成本。√采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。√生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓费等。√质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。√售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。◆各成本构成要素分析单价材料费主料辅料不良率加工费（设备、二次加工、检查）管理费利润1）材料费材料费主料（材料单价*使用数量）辅料（材料单价*使用数量）损耗率（%）不良率（%）材料价格信息获取√原料价格行情与历史记录√有良好合作关系供应商信息渠道√关键原料上游厂商价格信息情报收集√竞争对手关键材料价格状况√同类产品合格率水准2）加工费加工费设备工费（设备费率*工时）直接间接后续工费（加工工时*工资率）直接间接检查工费（检查工时*工资率）直接间接不良率加工费信息获取√当地平均工资收入水平√从人力资源部门获取相关劳动力成本信息√深入供应商生产现场了解产品加工工时3）设备费率设备费率信息获取√确定设备原始购入价值√确定设备使用寿命√确定设备折旧方法√了解设备生产效率√设备产能利用率4）管理费用管理费用=（材料费+加工费）*管理费率管理费用的内涵：a.事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等b.销售管理费用：广告促销、业务费用c.售后服务费用：客户服务、维护、备品5）利润利润=（加工费+管理费用）*利润率◆降低采购成本方法1.通过VA/VE优化采购成本2.通过目标成本法管理采购成本3.早期供应商参与降低采购成本4.招标采购5.采购成本控制ABC法6.折扣1.通过VA/VE优化采购成本价值分析是为了以最少的成本来达到产品必要的机能，而对产品的机能做有组织的分析。人们买货品，并非买货品“本身”，而是买货品具备的「机能」、「工作」、「服务」。因此，价值分析是分析“某一零件的机能如何，能否以更低的成本来完成同样机能”。发生成本的重头2.通过目标成本法管理采购成本目标成本法是一种以市场导向，对现有产品的制造、生产服务的过程进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法。全过程是指供应链产品生产到售后服务的一切活动，包括供应商、制造商、分销商在内的各个环节；全方位是指从生产过程管理到后勤保障、质量控制、企业战略、员工培训、财务监督等企业内部各职能部门各方面的工作以及企业竞争环境的评估、内外部价值链、供应链管理、知识管理等；全人员是指从高层经理人员到中层管理人员、基层服务人员、一线生产员工。目标成本法在作业成本法的基础上来考察作业的效率、人员的业绩、产品的成本，弄清楚每一项资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计、原材料采购阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程中降低成本或者销售过程中来获取利润。目标成本法对于工厂采购而言，是通过预计未来销售市场的价格来确定今天原材料采购品的价格。这与传统上的采购品定价不同。传统定价方法：成本＝利润-销售价格成本定价法：预计未来目标利润＝采购价格＋制造成本目标成本法的形式供应链成员企业间的合作关系不同，所选择的目标成本法也不一样。一般说来，目标成本法主要有三种形式，即基于价格的目标成本法、基于价值的目标成本法、基于作业成本管理的目标成本法。基于价格的目标成本法这种方法最适用于契约型供应链关系，且供应链客户的需求相对稳定。在这种情况下，供应链企业所提供的产品或服务变化较少，也就很少引入新产品。目标成本法的主要任务就是在获取准确的市场信息的基础上，明确产品的市场接受价格和所能得到的利润，并且为供应链成员的利益分配提供较为合理的方案。在基于价格的目标成本法的实施过程中，供应链成员企业之间达成利益水平和分配时间的一致是最具成效和最关键的步骤：应该使所有的供应链成员都获得利益，但利益总和不得超过最大许可的产品成本；且达成的价格应能充分保障供应链成员企业的长期利益和可持续发展。基于价值的目标成本法市场需求变化较快，需要供应链有相当的柔性和灵活性，特别是在交易型供应链关系的情况下，往往采用这种方法。为了满足客户的需要，要求供应链企业向市场提供具有差异性的高价值的产品，这些产品的生命周期较短，增大了供应链运作的风险。因此，必须重构供应链，以使其供应链成员企业的核心能力与客户的现实需求匹配。基于作业成本管理的目标成本法这种方法适用于紧密型或一体化型供应链关系，要求供应链客户的需求是一致的、稳定的和已知的，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。为有效运用这种方法，要求供应链能够控制和减少总成本，使得成员企业都能由此而获益。因此，供应链成员企业必须尽最大的努力建立跨企业的供应链作业成本模型，并通过对整体供应链的作业分析，找出其中不增值部分并进行扣除，实现供应链总成本的合理化。目标成本法的实施程序STEP1以市场为导向设定目标成本STEP2在设计阶段实现目标成本，计算成本差距STEP3在生产阶段运营持续改善成本法以达到设定的目标成本步骤一：以市场为导向设定目标成本根据新品计划和目标售价编制新品开发提案。一般新品上市前就要正式开始目标成本规划，每种新品设一名负责产品开发的经理，以产品开发经理为中心，对产品计划构想加以推敲。编制新品开发提案，内容包括新品样式规格、开发计划、目标售价及预计销量等。其中，目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论（考虑市场变化趋势、竞争产品情况、新品所增加新机能的价值等）后加以确定。开发提案经高级主管核准后，即进入制定目标成本阶段。步骤二：在设计阶段实现目标成本，计算成本差距目标成本与公司目前相关估计产品成本（即在现有技术条件下，不积极从事降低成本活动下产生的成本）相比较，可以确定成本差距。由于新品开发一般并非全部零部件都会变更，通常变更需要重估的只是一部分，所以目前相关产品成本可以现有产品加减其变更部分成本差额算出。目标成本与估计成本的差额为成本差距（成本规划目标），它是需要通过设计活动降低的成本目标值。步骤三：在生产阶段运营持续改善成本法以达到设定的目标成本新品进入生产阶段三个月后，检查目标成本的实际达成情况，进行成本规划实际的评估，确认责任归属，以评价目标成本规划活动的成果。进入生产阶段，成本管理即转向成本维持和持续改善，使之能够对成本对象耗费企业资源的状况更适当地加以计量和核算，使目标成本处于正常控制状态。3.早期供应商参与降低采购成本早期供应商参与是指产品开发阶段，客户与供应商之间，关于产品设计和生产以及模具、机器、夹具开发等方面所进行的技术探讨过程。通过让供应商早期参与到新产品开发及持续改进中，供需双方都可以从中受益。一方面，供应商可以很好地了解制造商的需求、企业文化及决策方式，这些都能够帮助他们更有效地达到制造商的预期需求。另一方面，制造商也可以比较清楚了解供应商的质量、技术发展蓝图，适宜的库存管理计划，从而更容易抵御供应链的不确定性。这些战略帮助企业彼此很好地进行沟通，实现知识共享，改善决策水平并提高双方的绩效水平。4.招标采购招标又称公开竞标，招标是一种按规定的条件，由卖方投报价格，并择期公开当众开标，公开比价，以符合规定的最低价者得标的一种买卖契约行为。采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性地从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。招标采购是政府采购最通用的方法之一。招标采购可分为竞争性采购和限制性招标采购。基本的做法差不多，其主要的区别是招标的范围不同，一个是向整个社会公开招标，一个是在选定的若干个供应商中招标，除此以外，其他在原理上都是相同的。招标采购具有自由公平竞争的优点，可以使买者以合理的价格购得理想实现，并可杜绝徇私、防止弊端，不过手续较繁、费时，对于紧急采购与特殊规格货品无法适用。案例比如A想要购进一批设备，他让招标公司来替他招标，立即把全国生产这种设备的厂家召集起来，把价格比较一下，选价格最低的那个厂家作为供应商。5.采购成本控制ABC法ABC分类法对于采购库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A类、B类和C类，A类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的B类物料受重视程度稍差，而C类物料价值低，仅进行例行控制管理。ABC分类法的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。A类材料的采购：占用资金多的A类材料采用订货的形式，必须严格采取定期订购，订购频率可以长，进行精心管理。A类材料采购方式采取询价比较采购、招标采购。采购前，采购人员做好准备工作，进行市场调查，货比三家。对大宗材料、重要材料要签订购销合同。材料进场必须通过计量验收，对材料的质量报告、规格、品种、数量，认真验收合格后入库，进行货款结算材料计划的检查与调整，做到及时、有效纠正偏差。B类材料的采购：B类材料是指批量不是很大的常用材料、专用物资，定货渠道采取定做及加工改制，主要适应非标准产品、专用设备等。B类材料采购方式可采取竞争性谈判。采购方直接与三家以上的供货商或生产厂家就采购事宜进行谈判，从中选出质量好、价格低的生产厂家或供货商。B类材料订货方式可采用定期定货或定量定货。B类材料无需像A类材料那样进行精心管理，但其材料计划、采购、运输、保管和发放等环节管理，要求与A类材料相同。C类材料的采购：C类材料是用量小、市场上可以直接购买到的一些物资。这类材料占用资金少，属于辅助性材料，容易造成积压。C类材料进货渠道可采用市场采购，定货方式采用定量定货。必须严格按计划购买，不得盲目多购。采购人员要认真进行市场调查，收集采购材料的质量、价格等市场信息，做到择优选购。6.折扣数量折扣现金折扣贸易折扣季节性折扣3、节能降耗控制与管理◆中小企业常见的浪费类型及内容序号类型浪费内容1原材料与供应品的浪费·原材料请领太多，多余的却未办理退料·现场混乱、用错原材料或是原材料放置不正确，排列不整齐·缺乏有效防止原材料外流、避免损失或被偷的系统·生产不良，未立即停止生产2机械设备和工具的浪费·缺乏工作计划，使机械设备未得到充分利用·未定期进行检查，使机械设备未保持良好状态·机械设备和工具缺乏必要的保养，任受潮湿、灰尘、锈等侵蚀·小作业使用大型机械设备，重工作使用小型机械设备·缺乏正确的操作，或缺乏良好纪律滥用机械设备3人力资源的浪费·未对员工详细说明工作内容，不能使员工对工作产生兴趣·未根据人的能力、特长安排岗位·未对下属的进步与个人生活表示关心，随意指责下属的过错·缺乏标准工时教导的概念，缺乏人员效率管理的数据4时间的浪费·缺乏生产作业计划，造成等待或停工待料·工具、原材料等缺乏定置管理·员工有在岗聊天，擅离工作岗位等不良习惯·办公室文件乱放，增加管理及寻找的时间5空间的浪费·原材料、各种不用的物品不合理摆放·不良品、废弃物未及时处理·不用的机械设备占据空间·随意在通道上放置物品，导致通道不畅◆从细节上杜绝浪费节约是对整理工作的补充和指导，推行的重点应该从机械设备保养、物品摆放、废物利用、环境整洁等方面进行，应该以明确的制度从上而下从细节上杜绝浪费。1.落实整理、整顿工作以消除空间上的浪费2.遵循时间的科学使用法以提高工作效率3.制订合理的能源或资源使用标准以减少浪费1.落实整理、整顿工作以消除空间上的浪费（1）彻底落实整理、整顿的各种动作。（2）不断地整理、整顿和检查，清除不需要的物品，重新检讨空间布置的合理性，消除空间上的浪费。2.遵循时间的科学使用法以提高工作效率（1）消除“拿起”、“放下”、“清点”、“搬运”等无附加价值动作。（2）避免“寻找”、“等待”、“避免”等动作引起的浪费。（3）制订合理作业标准和工作标准，严格执行，提高工作效率。3.制订合理的能源或资源使用标准以减少浪费（1）减少库存量，排除过剩生产，避免零件、半成品、成品在库过多。（2）避免仓库、货架、天棚过剩。（3）避免卡车、台车、叉车、运输线等搬运工具过剩。（4）避免购置不必要的机器、设备。（5）避免出现多余的文具、桌椅等办公设备。◆开展修旧利废活动修旧利废活动是加强企业管理，减少浪费、降低成本费用的有效途径。小微企业要鼓励各车间自主创新，修旧利废，小改小革，并做好记录。同时，为使这项工作有持续性，要制订相应的实施细则，确定修旧利废管理标准的职责、内容、要求及奖励与考核标准。◆开展节能降耗活动中小企业可以在全公司范围内开展“节能降耗，从我做起”活动，要求广大员工从实际出发，要注意节能降耗，从每个人做起，从身边做起，从点滴做起，从举手之劳做起。1.建立健全能源管理机构2.实行节能降耗目标管理3.制订并实施节能降耗计划和工作方案4.从员工节能抓起5.采用先进的技术成果节约能源1.建立健全能源管理机构为了落实节能降耗工作，必须有相对稳定的节能管理班子，管理和监督能源的合理使用，制订节能计划，实施节能措施，并进行节能技术培训。企业能源管理机构应以企业领导挂帅，由各级职能部门人员组成节能降耗领导小组。2.实行节能降耗目标管理A、建立节能降耗标准和目标B、节能降耗目标分解C、对节能降耗目标的实施过程进行控制（1）建立节能降耗标准和目标节能降耗标准和目标要解决的问题：>>使用某一项节约技术或措施到底能够节约多少水、电、气。>>使用什么测量仪器。>>用什么测量方式。>>用什么样的计算模型进行节能效益计算。>>如何测量。>>如何计算节能效果。制订节能降耗标准和目标的依据如下：>>要参照《综合能耗计算通则》、《企业能耗平衡通则》、《评价企业合理用电技术导则》、《节电措施经济效益计算与评价方法》等国家和地方的标准；>>要横向按本行业中先进企业为参照，纵向按照本企业上年同期实际消耗水平为依据，核算合理的技术改造节约额度，确立年度节能降耗的各项定额目标。节能降耗标准和目标建立的要求：>>对涉及能源消耗的项目要建立定额手册，按月核减定额目标。>>在各项目的节能降耗标准和定额目标制订后，企业还要定期动态地调整定额，使之不断适应本企业的需要。（2）节能降耗目标分解企业制订节能目标后，要将节能降耗定额目标按月、按专业分解落实。要层层分解到基层，与经济效益挂钩，使全体员工完成自身的节能降耗分目标，从而完成企业的整体节能目标。（3）对节能降耗目标的实施过程进行控制1）做好能源消耗的原始记录和建立能耗台账>>企业各个部门应认真做好能源消耗的原始记录，建立能耗台账，并按规定向企业报送能耗定额考核情况。>>用能部门在考核期内发生超定额消耗能源的应认真分析超耗原因，并按规定向企业报送定额消耗能源分析报告，制订整改措施，以利节能降耗。2）进行严谨的财务日常核算>>企业要进行严谨的财务日常核算。采用按目标预算与实际支出情况进行对比分析的方法，对能源消耗支出进行分析，找出差异，寻求解决的办法。3）执行节能降耗考核与评价制度>>还