绩效管理2(1)课件

2024/4/18绩效管理2(1)本章目录内容第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标与标准体系的设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定与应用第四节360度考评方法2绩效管理概述1、绩效的定义（什么是绩效？）2、绩效考评与绩效管理3、绩效管理中的角色（五种管理者）4、员工为什么需要绩效管理1、绩效的定义完成了的工作任务（1）绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率与效果，即员工的工作过程。绩效管理是一个循环过程。它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）4、员工为什么需要绩效管理？5第一单元绩效考评的方法考核效标通常分为三类：1）特征性效标：员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标：考量员工的工作方式和工作行为。3）结果性效标：工作标准是衡量工作结果的关键。第一节绩效考评的方法与应用61、品质主导型：适合于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力考评，但主观性大、操作性和效度差。2、行为主导型：适合于对管理性、事务性工作进行考评。3、效果主导型：适合于生产操作等岗位，有短期性的缺点。4、综合型：主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。与考评效标相对应，绩效考评可分为以下类型：71)排列法2)选择排列法3)成对比较法4)强制分布法5）结构式叙述法行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法1)关键事件法2)行为锚定等级评价法3)行为观察法加权选择量表法强迫选择法81)目标管理法绩效标准法直接指标法4)成绩记录法5）短文法6）劳动定额法结果导向型评价方法1）、图解式绩效评价量表法2）、合成考评法3）、日清日结法（OEC）4）、评价中心技术综合型考评方法9日清日高管理模式是

做对、做到位的基础和保障说了≠做了≠做好了≠做对了≠做到位了今天做到位了≠明天做到位了≠永远做到位了什么叫做不简单？能够把简单的事情千百万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。该管理法：员工自主管理，随时纠偏、不断进步的方法，化繁为简、以简驭繁的管理良方。改错题绩效考评方法在实际应用中。可能出现以下各种偏误；分布误差-包括宽厚误差、苛严误差和自我中心效应；晕轮误差，是指考评中出现的所谓的“以时点代替时段”的现象；个人偏见，这种误差总是对受评者产生不利的影响：优先效应，是指考评者根据受评者最近的绩效信息-对其考评期内的全部行为作出的总评价：近期效应，是指考评者根据受评者最初的绩效信息，对其考评期内的全都行为作出的总评价：后继效应，是指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录。对考评者在本考讦期内的评价所产生的作用和影响。请指出上述描述中存在的5处错误并加以改正。绩效评估十大误区晕轮效应趋中趋势

心太软 心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见像我近因效应（近期行为偏见）政治压力对比误差指标理解误差完美主义盲点从众心理员工ABC得分图表分析题:某企业正在进行绩效考评，其中考评人员A、B、C的打分结果如下图所示。请根据此分别分析这三位考评人员的考评误差，并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。参考答案从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。1．宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2、苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3．中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。案例分析题MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。案例分析题如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被评为4等的人在公司占极小的比例）。评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为[水上飞]（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。19案例分析题员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；第一个承诺：承诺必胜（Win）。表达的是成员要抓住任何可成功机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评。第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey），高阶主管面谈（ExecutiveInterview），门户开放政策（OpenDoorPolicy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。案例分析请您结合本案例，回答以下问题：（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分）(2)对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12分）表1MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表考评等级评等标准PBC—1PBC—2PBC—3PBC—4第二节绩效考评指标体系设计适用不同对象范围的考评体系组织绩效考评指标体系；个人绩效考评指标体系；不同性质指标构成的考评体系品质特征型绩效考评指标体系；行为过程型绩效考评指标体系；工作结果型绩效考评指标体系；指标体系的设计原则针对性原则；科学性原则；明确性原则；23绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标24一般绩效评价体系以控制为中心，指标体系的设计与应用都是为了控制的意图；是自下而上根据个人以往的绩效产生；以财务指标为主，非财务指标为辅；来源于特定的程序，是对过去行为与绩效的修正；战略导向的KPI体系以战略为中心，指标体系的设计与应用都是为战略目标服务；是在组织内部自上而下对战略目标层层分解产生；结合财务与非财务指标；来源于组织战略目标与竞争的需要；关键绩效考评指标的设计与应用25案例分析目前，越来越多的企业已经开始认识到绩效考核对企业的重要作用，就目前的企业需求来看，很多的人力资源项目集中在绩效考核和薪酬管理方面，但不少企业又走向了另一个极端：把绩效考核当作医治任何病症的良药，一发现企业运转不良，就想实施绩效考核。A公司和B公司是两家房地产公司，A公司各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的的痕迹。B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。案例分析A公司组织结明晰，权责较分明；组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。不足之外是人员结构不够合理，某些重要岗位人员素质明显欠缺，国企的惯于做法又使有能力的新人难以冒出来。有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解。不足之处是目标的制订没有考虑环境的变化，有些目标没能落实。年中考核，与工资不挂钩；实施本项目时是上半年，进行的是上半年度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告。所以员工对年终的考核非常重视，下半年的工作完成的很出色。案例分析在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈，不管成绩好还是差，公司各级领导特别是人力资源者领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，起到了应有的导向作用。自始至终得到了公司人力资源部主管的大力协助，反映了公司高层对该项目的重视，因而员工也很重视。公司自己在年终时进行了考核，结果比较公正，得到了广大员工的认可。案例分析B公司组织结构比较混乱、落后：组织结构不太合理，表现在部门之间分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事。公司没有成文的岗位职责。很多员工不知道具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。无明确的目标，缺乏科学性：很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司下到各个部门，都没有明确的目标。考核直接与薪酬挂钩：本项目实施时正好是春节前不久，公司领导将考核的结果直接用于薪酬调整和年终奖金的发放。案例分析由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制订得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分。造成员工对考核有很强的抵触情绪。没有独立的人力资源部，由办公室分管。办公室主任对这个项目不是太热心，协作力度很不够。考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带来了负面影响。对以上两家公司，采用的考核方法是完全一样的，这套方法也是其他公司成功运用过并得到了众多学者承认的。问题：1、绩效考核在整个人力资源体系中处于什么地位？为什么？（8分）2、有人说，绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的不好，负作用是很多的。结合A、B两个公司的实施情况予以论述。（5分）3、为什么两家公司绩效考核结果的差异会这么大？对于完善的PAS(绩效考核系统简称PAS）而言，一般应具备以下哪些条件？（7分）要点：1、核心地位（3分）。绩效考核要以职务分析为基础，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（简称PAS）的原因。对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的关键。（5分）要点2、考核要有客观的认识，不能盲目实行，对目的、条件、后果都要有充分的认识。就目的而言，可能包括引导员工的正确行为，为晋升、调配提供依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的条件对比，看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。（5分）要点3、对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条件相关的（2分），但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的（1分）。PAS是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。与公司战略相连接，高层主管的全力支持，全体员工的主动参与，结果和绩效相结合评价指标，考核方法的客观性，KPI设计方法一：综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）——关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述——关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间35案例说明：第一步：确定组织目标与业务重点背景介绍：1、某集团公司成立于1988年，截至2000年，工业总产值已达220亿元，经过八年的快速发展，目前已经建立了良好的运营组织和技术平台，其中很多专利已经达到世界先进水准，目前在职人员4000余人，其中博士，硕士，高级工程师，高级管理人员已经占职工总人数的40％以上，主要研发队伍人数1200人，已经连续三年在行业团队竞争排名中第一，仅96年已经排名行业26位，近年尤其迅速。战略目标/使命：成为专业行业的第×名，通过技术创新，低成本制造为目标客户提供快速服务，采用市场领先形式，获得高利润与增长1、进行战略研讨与目标明确，使团队中关键岗位人员认可团队使命与目标2、提炼出组织目标要点：技术变革与创新，市场领先，客户服务，制造优秀3、根据资源配给百分比拟定权重：30％25％10％8％36举例参考：某集团公司战略目标分解示意图公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力质量成本交货流程和IT信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度371、产品多样性定义：依据细分的各种目标群，提供与竞争对手不同的，高质量，多样化产品。2、采取的手段：增加产品差异化程度新产品开发量增加产品设备功能增加第二步：确定策略目标与手段技术创新产品多样性相应市场速度研发成本控制1、研发成本控制定义：管理研发成本，缩短研发周期，提升研发品质。2、采取的手段：缩短研发周期建立研发成本控制制度加强核心研发人员激励扩大研发产品推向市场量1、相应市场速度定义：同样成本下高速度为客户提供具有商业价值的产品。2、采取的手段：缩短研发周期产品标准化管理流通渠道规范与建设扩大老产品器件的使用38第三步：定义关键绩效指标以及确定标准关键业绩指标确定原则衡量要点重要性原则：对整个公司的整体价值和业务重点的影响可操作性原则：指标必须有明确的定义和计算方法，以及数据来源可控性原则:该指标有明确的责任人，并有较大控制力关联性原则：指标之间有一定的关联性量化管理原则：“不能衡量它，就不要管理它”该指标可量化么？是否有可信的衡量标准？该指标是否与战略有关联，是间接还是直接？该指标的责任人容易明确么？该指标名称是否是量化的表现形式（比率，绝对数量等）分解纬度：质量，数量，成本，时效四个方面39关键业绩指标挑选依据（八问）指标是否使用通用语言定义能否简单明了的语言说明是否有可能被误解？一问：该指标是否容易被理解？指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制二问：该指标是否可控？是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算不准确？三问：该指标是否可以信任？是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？四问：该指标是否可以实施？指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准五问：该指标是否可衡量？有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？六问：该指标是否可低成本获得？指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？七问：指标是否与整体战略一致？指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？八问：指标是否与整体指标一致？40指标提取名称规范化，指标标准要求量化技术创新产品多样性相应市场速度研发成本控制增加产品差异化程度：产品功能增加量（每年不少于30个新功能）新产品开发量增加：新产品开发数(按照规定时间新研制产品数量依次为：10个，4个等）产品设备功能增加：产品线宽度（改进设备后可以实现最多产品生产种类量）缩短研发周期：研发周期提前×天建立研发成本控制制度：《器件购买管理办法》在4月份完成检查违规率小于3％加强核心研发人员激励核心人员评估准确度关键人员流失率小于4％扩大研发产品推向市场量：新产品市场转化率缩短研发周期：MCE值小于1或者20天产品标准化管理：新产品文档准确率生产工艺标准制定速度流通渠道规范与建设：供货商管理规范运输管理规范运输违规次数扩大老产品器件的使用旧器件重复使用率41绩效结果通过四个方面考虑形成指标数量产量，销售额投诉次数接听电话数量发射卫星次数/个数违章次数拜访客户次数产品线宽度成本利润率成本费用人工成本实际费用预算费用每小时费用人均劳动生产率质量合格产品数量差错率违规率合格率投诉率平整度员工满意度，服务满意率时限及时率截至2003年3月份前2月4日——3月4日期间中午12点前提交中午12点前完成(质量符合要求）下午15：00之前42人力资源部KPI关键绩效指标——招聘费用预算达成率指标定义/计算公式——(实际招聘费用/计划费用)*100%数据来源——招聘费用实际及预算资料关键绩效指标——培训费用预算达成率指标定义/计算公式——(实际培训费用/计划费用)*100%数据来源——培训费用实际及预算资料43

KPI设计方法二：综合平衡记分卡（BalancedScorecard）

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略44尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡记分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上都是用错的。一个形象的比喻：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个“导航仪”的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。平衡记分卡的概念很简单，是一个增强公司长期战略计划编制的工具。其功能在于识别和监控企业各个层级上的关键衡量标准，目的是将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。它从财务、顾客、业务流程和内部学习这四个方面，帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。45BSC背后的疑惑有一个非常有意思的现象。尽管平衡记分卡开始渐渐地掀起热潮，但我们在中国经理人网上相关调查表明，仍有30%比例的人表示“不知道平衡记分卡是什么。”采访中，我们曾致电不少知名企业的中层管理人员，包括华为、爱立信等，他们对平衡记分卡的认识也是一脸茫然。但华为人力资源人员告诉我们，其实在2000年开始，华为已经将平衡记分卡的概念用于管理中了，只是没有明确告知员工，这叫平衡记分卡而已。所以很可能，你的企业也一样。在你对平衡记分卡一无所知的情况下，你可能已经在使用它的思路和理念了。46来自创始人卡普兰教授最新的答案是：

我从来没有说过平衡记分卡只能从这四方面去思考和实施，只是这四方面具有科学性且能从一定的程度上衡量一个企业是否健康。事实上你可以根据企业的具体情况来调节，可以四个方面，也可以少于或多于四方面。只要能最大程度地适合你的企业，就是最好的。47另一个困扰的问题源自一直以来的一种观点：BSC有一定的适用范围，一般是在一个业务单元的基础上，比如一个事业部，一个子公司，整个公司等一个比较完整的业务单元，这样才有四方面的平衡问题，比较健全。但不适用于部门和个人。有趣的是，我们同时也看到一个经典的美孚石油成功实施BSC的案例，BSC实施到最后，美孚公司连送油的，卡卡车的司机都会从他的角度去想战略，他送油去加油站时会了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括他们的家属每天都开始关注这些，关注出错率等，因为整个公司的这些指标都和个人的收入挂钩，这能影响他们和家人能不能考虑出去度假有关。这样实际上把战略和每个人都联系起来了。48平衡积分卡是一种战略管理和业绩评估工具，它提供一种全面评价系统，它主要通过测量企业的四个基本方面，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。这四个基本指标分别是财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营过程业绩指标以及学习与增长业绩指标。49案例分析题MT公司的成绩报告表是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。MT公司员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理等。员工制定目标的执行要求老板和下属参与。MT公司每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作合作伙伴，MT公司称之为KEYWORKPARTNER，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密的联系，使考核达到全方位。案例分析题有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区，出现两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并参与进来，了解其中情况，解决存在的问题。在MT公司刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。对有创造性的人MT公司会破格调级。问题：MT公司的绩效评估体系，主要采取什么方法？这种方法有何特点？案例分析平衡记分法。1、将绩效评估与企业发展战略联系起来；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任。2、指挥作用，使个人、团队业务和公司的目标密切结合；3、激励作用；为奖罚提供依据。4、酬薪和晋升都与绩效评估紧密挂钩。Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标