厦门金龙车身绩效考核指标

厦门金龙车身绩效考核指标

厦门金龙汽车车身有限公司

绩效考核指标体系

管理系10人力2班

谢晓文

101207241

目录

第一部分：前言.............................................................................003

第二部分：金龙车身2012〜2013年战略地图.....................................................004

第三部分：金龙车身2012〜2013年战略主题解释.................................................005

第四部分：金龙车身2012〜2013年战略主题强有关识别...........................................006

第五部分：金龙车身各部门2012〜2013年KPI............................................................................................007

第六部分：金龙车身2012〜2013年公司级绩效考核表.............................................028

第七部分：金龙车身各部门2012年3季度KPI考核表.............................................029

第八部分：厦门金龙车身各要紧岗位考核要点.......................................................042

第一部分：前言

绩效指标是公司根据进展需要进行目标制定、目标分解、衡量指标确定、指标定义、指标规划等一系列工作的总

与。

建立绩效指标的核心环节包含：公司战略地图的建立、战略主题说明、战略主题强有关识别、战略主题分解、目

标指标化、指标定义、指标规划等环节。

绩效指标不但能够应用在对部门绩效的考核中，它还能够应用到对岗位、对员工的绩效管理过程中，同时也能够

应用到对公司的绩效改进与调整、部门计划管理、员工培训、员工职业生涯规划等环节。

绩效指标由于公司的进展战略而存在，也必将由于公司战略目标的不断调整而完善。绩效指标不是静止的，它需

要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。通常来讲，绩效指标的调整会根据每月、每季各部门绩效状况与公

司绩效状况进行。

本绩效指标，要紧包含了金龙车身2012年〜2013年进展重点，与KPI形成过程、KPI的应用等。

第二部分：金龙车身2012〜2013年战略地图

财务F

员工LHR规划与人才《5术队伍建■技能促进营销能力

梯队建设

第三部分：金龙车身2012〜2013年战略主题解释

BSC纬度战略主题战略主题解释

业绩提升销售收入：12年0.8亿；13年1亿。利润：12年1000万；13年1500万

通过价格审核降低原材料成本、完善财务成本核算体系，降低制造成本、人工

降低成本

财务角度成本，提高人均劳动生产率

(F)清收货款，拓宽融资渠道，争取国家、省、市政策性扶持资金，金融机构与社

争取技改资金

会资金。

寻找战略性投资利用新区的土地、厂房与设备寻求与国内外公司合作

建立以市场为导向的营销机制，规划民品渠道，军方关系的拓展与提升，建立

顾客角度客户满意度

ISO/TS16949体系，保证质量与交期

(C)

潜在客户开发进展军民品潜在客户，提高产品销售收入

坚持走厂厂、厂校、厂所联合，利用外部资源开发新产品；军品：重点进展军

产品结构调整

品零部件：民品：重点进展汽车零部件

HR体系推进实施人力资源管理体系(薪酬、绩效、组织设计)的建立与实施

提升质量、安全、保密保证建立保密、ISO/TS16949体系，持续改进GJB9001质量管理体系

推进流程/制度建设公司管理流程/制度的建立与完善

内部运作

推进工厂景观规划与实施老区景观规划，05年完成4个新建项目，06年完成12个改扩建项目

(I)

高新区厂区建设新区规划与建设

推进企业文化建设建立及实施企业文化建设规划

技术改造与创新完成生产线建设、产品技术改造与车身产品深层开发

设备升级与保护根据科研、生产需要，合理配置设备，提高设备利用率

治理结构的完善完善公司进展战略委员会、绩效与薪酬委员会、专业委员会等治理结构

HR规划与人才梯队建设完成HR规划，建立人才梯队机制建设，建立并完善员工培训、培养体系

学习成长促进研发队伍建设建立习惯公司产品与市场多元化的技术队伍

(L)促进管理技能提升加强管理人员管理技能培训

促进营销能力提升重点是营销队伍建设、营销队伍素养提升

第四部分：金龙车身2012〜2013年战略主题强有关识别

企

党

质

生

人

资

市

财

技

机冲表总

业

群

量

产

力

产

术

场

务

管

工

安

管

资

管

进

营

投

理

作

全

理

源

理

纬度战略主题展加装

销

BSC资压处

部

部

部

部

部

部

部

部

部

部部部部

业绩提升★★

财务角度降低成本★★★★★★★★★★★★★

(F)争取技改资金★

寻找战略性投资★★

顾客角度客户满意度★★★★★★★

(C)潜在客户开发★

产品结构调整★

HR体系推进实施★★

提升质量、安全、保密保证★★★★★★

推进流程/制度建设★★★★★★★★★★★★★

内部运作推进工厂景观规划与实施★

(I)高新区厂区建设★

推进企业文化建设★★

技术改造与创新★★★★★

设备升级与保护★★★★★

治理结构的完善★★

HR规划与人才梯队建设★

学习成长促进研发队伍建设★★

(L)促进管理技能提升★★

促进营销能力提升★★

小计5485656446666

第五部分：金龙车身各部门2012〜2013年KPI

一、企业管理部KPI

（1）v企业管理部KPI分解

降低成本HR体系推进

治理结构完善推进流程/制度建设

推进企业文化建设

（2）、企业管理部KPI定义

KPI1：治理结构建立时间

计算公式治理结构实际建立时间一计划建立时间。

治理结构要紧包含：战略进展委员会、薪酬与绩效委员会、审计委员会及企业根据自身需要建立的各

指标说明

类专业委员会。

KPI2：事故指标

计算公式当季本部门实际发生的重特大事故的次数。

（1）本部门重特大事故包含：泄密、交通事故、由于工作失误或者失职造成经济缺失；（2）事故类别

指标说明与等级划分具体见公司《事故管理制度》。

KPI3：法律纠纷有效结案数

计算公式当期公司立案的法律纠纷有效结案数。

（1）有效结案以法院调解、裁定或者判决书为准；（2）公司立案法律纠纷数包含期初计划数与期间追

指标说明

加数。

KPI4：部门归口费用操纵

计算公式（本月部门实际发生费用一本月部门预算费用）/本月部门预算费用*100%。

指标说明企业管理部归口的费用项目具体由财务投资部确定。

KPI5：绩效体系正式实施时间

计算公式绩效体系正式实施时间一计划实施时间。

指标说明绩效体系实施包含KPI、CPI考核，并将考核结果与员工绩效薪酬挂钩，并取得总经理确认。

KPI6：各部门KPI达成率

计算公式当期各部门KPI达成实际数»当期部门KPI数量*100%。

指标说明KPI达成以KPI是否达到务必达成值为推断根据。

KPI7：HR体系执行效果有效性评价

差：不能完成公司薪酬体系导入与绩效指标设定的工作；

通常：能完成公司薪酬体系导入与绩效指标设定的工作，但实施不顺利；

计算公式

良好：完成公司薪酬体系导入与绩效指标设定的工作并顺利实施；

优秀：顺利导入实施公司薪酬体系与绩效体系，并取得良好效果。

HR体系实施效果由企业管理部组织总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部、财务投资部及有关

指标说明

人员集体评价。

HR体系实施效果有效，生

评价纬度权重差（60分下列）通常（60~80分）良好（80~100分）优秀（100~120分）

考核指标完全根据公

指标分解基本上按照指标分解非常清晰，

指标分解科指标分解完全没有根司目标展开，指标分

30%公司目标展开，但很同时定义清晰，数据

学性据公司目标展开解充分，能支撑公司

多指标很难考核来源的渠道设计合理

目标实现

考核过程公平，同时

考核过程存在有失公考核过程基本上能表考核过程公平、公开，

考核过程公通过考核使员工能够

20%平的地方，员工埋怨达公平原则，但还存员工清晰自己的工作

平性非常清晰自己未来的

较大在一些局部的问题实际

进展

完全按照公司目标绩

效管理体系开展，应

考核结果应考核结果应用员工觉考核结果仅用于发放考核结果应用广泛，

10%用领域广泛，同时在

用得问题比较多季度奖金员工没有意见

部门内部制订了相应

的应用机制与措施

各部门按照公司要求各部门严格按照公司各部门严格按照公司

各部门内部没有建立

部门内部考建立了有关的考核与规定建立了有关的考规定建立了有关的考

10%相应的内部考核与分

核分配方案，但执行效核与分配方案，执行核与分配方案，执行

配机制

果通常效果尚可效果非常理想

通过薪酬计算，发现

基本上能够按照公司薪酬计算准确，并能

薪酬计算经常出现差薪酬体系中存在的问

薪酬计算20%《薪酬管理手册》进指导其他部门进行绩

错，导致员工投诉题，并能进行有效改

行薪酬的计算与发放效薪酬的内部分配

进

薪酬总额操纵不利，薪酬总额操纵措施到

薪酬总额操薪酬总额完全没有操总额操纵在±10%以

10%总额超过预算的位，总额操纵在±15%

纵纵内

±15%o以内

KPI8：专查活动计划达成率

计算公式当期专查计划实际完成数/计划数*100%。

指标说明专查活动计划包含专查次数、时间、人员、数据输出的时间、查出问题整改情况。

KPI9：年度经营计划通过批准时间

计算公式年度经营计划实际通过批准时间一计划时间。

年度经营计划包含：基本目标、销售计划、生产计划、物资采购计划、人力资源计划、技术改造计划、

指标说明

产品研发计划、财务计划（预算计划、成本计划、费用计划、融资计划）、管理计划等

KPI10：公司一级流程;制度建设规划批准时间

计算公式公司一级流程/制度建设规划实际通过批准时间一计划时间。

指标说明

KPI11：公司一级流程/制度公布计划达成率

计算公式已公布的公司一级流程（制度）数/计划公布流程（制度）总数*100%。

指标说明公司一级流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准。

KPI12：公司一级流程/制度认知考核合格率

计算公式公司一级流程（制度）认知抽查（问卷、交谈）合格人数/抽查总人数。

指标说明认知率280%为认知合格。

KPI13：已公布公司•级流程/制度有效执行率

计算公式己公布公司一级流程（制度）有效执行数/已公布一级流程（制度）总数。

（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或者缺乏执行力度而造成制度无法

指标说明有效执行的，均属执行无效；（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织有关人员小

组评定一次：（3）制度执行有效性评价表见附件。

KPI14：员工严重违反公司一级流程/制度的次数

计算公式经公司认定员工严重违反公司一级流程/制度的次数。

指标说明

KPI15：企业信息化推进计划达成率

计算公式企业信息化推进计划完成项/计划项目总数*100%o

（1）企业信息化推进计划包含：硬件配置、硬件保护、软件开发与升级保护、网络保护、网页制作与

指标说明

更新、计算机服务；（2）企业信息化推进计划务必在考核前完成。

二、党群工作部KPI

（1）、党群工作部KPI分解

促进管理技能提升降低成本

推进企业文化建设推进流程/制度建设

（2）、党群工作部KPI定义

KPI1：部门归口费用操纵

计算公式（本月部门实际发生费用一本月部门预算费用）/本月部门预算费用*100%。

指标说明党群工作部归口的费用项目具体由财务投资部确定。

KPI2：事故指标

计算公式当季本部门实际发生的重特大事故的次数。

指标说明（1）本部门重特大事故包含：泄密、治安保卫事故、由于工作失误或者失职造成经济缺失；（2）事故

类别与等级划分具体见公司《事故管理制度》。

KPI3：企业文化规划通过批准时间

计算公式企业文化规划实际通过公司批准时间一计划时间。

指标说明

KPI4：企业文化建设计划达成率

计算公式当期企业文化建设实际完成项目/计划项目总数*100%。

（1）当期企业文化建设计划项目包含文化建设规划中当期项目与期间追加项目。（2）企业文化建设计

指标说明

划包含宣传计划、活动计划、建设计划。

KPI5：内部刊物（《龙耀东方》）按时出版

计算公式内部刊物（《龙耀东方》）未按时出版的次数。

指标说明未按时出版包含：未在每月15日、30日前出版或者未出版

KPI6：企业文化建设有效性评价

计算公式企业文化建设有效性评价分为四个等级：差、通常、良好、优秀。

企业文化有效性评价由党群工作部组织总经理、副总经理、总经理助理、企业管理部、人力资源部、

指标说明

及有关人员集体评价。

企业文化建设有效性纬度及标准

评价纬度权重差（0~60分）通常（60〜80分）良好（80〜100分）优秀（100〜120分）

员工对企业文化的认知

对员工未开展企业文按计划开展企业文化员工清晰公司文

度非产高，能够清晰地

化宣传与教育，员工有关知识的宣传与教化的内涵与外延，

员工认知度30%描述企业文化的本质，

对企业文化的认知度育，员工对公司企业能够对其他员工

并在日产工组中严格按

很低文化有一定的认知度进行宣讲

照公司文化进行工作

完全按照公司形

未进行企业形象系统企业形象系统运用通象设计系统规范

应用20%应用规范，效果理想

设计常，存在很多不规范公司的各类识别

系统

企业文化体系非产健

企业文化建设未按计

体系的完整能够按照计划执行，企业文化体系健全，对企业日产管理与

50%划实施，企业文化体

性但效果通常全战略决策起到很好的支

系不健全

持作用

KPI7：党群管理流程/制度建设计划达成率

计算公式己公布的公司党群管理流程/制度数/计划公布制度总数*100%。

指标说明党群管理流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准。

KPI8：党群管理流程/制度有效执行率

计算公式党群管理流程（制度）有效执行个数/已公布党群管理流程（制度）总数*100%。

（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或者缺乏执行力度而造成制度无法

指标说明有效执行的，均属执行无效；（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织有关人员小

组评定•次；（3）流程/制度执行有效性评价表见附件。

KPI9：C层级及以上平均培训时数

计算公式参加管理知识培训的C级及以上人员的人均有效培训时间。

指标说明本指标要紧针对C级及以上员工参加的有关管理技巧、知识等培训I,旨在提高管理水平。

KPI10：C层级及以上人员考核合格率

计算公式C层级及以上人员考核合格人数/C层级及以上人员总数*100%。

指标说明C层级及以上人员考核根据公司《主管与中层管理人员考评办法》执行。

三、人力资源KPI

（1）、人力资源部KPI分解

促进管理技能/营销能力提

治理结构的完善升，技术队伍建设HR规划与人才梯队建设

A招聘计划达成率

年规划通过公司

A招樽合格率A05UJ7HR

批准的时间

A关罐岗位空缺数

A治理结构建立时间A核心员工激励机制完成时间

培训计划达成率

A培训考核一次合格率》核心非正常员工流失率

层级及以上、业务人

ACA人才梯队建设规划批准

员、技术人员平均培训时数的时间

A内部晋升机制建立时间

人力资源部2012-2013KPI：

＞绩效体系正式实施时间＞定型产品工时定额窜核

与修定计划达成率

AHR流程席U度建设计划达成率＞薪酬体系正式实施时间

A新组织结构定编方

案完成时间

A各部门二级考核与分配

＞流程/制度有效执行率

HR方案建立个数A部门归口费用控制

AHR体系实施效果有效性评价A事故指标

推进流程/制度建设HR体系建立和实施降低成本

（2）、人力资源部KPI定义

KPI1：治理结构建立时间

计算公式治理结构实际建立时间一计划建立.时间。

治理结构要紧包含：战略进展委员会、薪酬与绩效委员会、审计委员会及企业根据自身需要建立的各

指标说明

类专业委员会。

KPI2：招聘计划达成率

计算公式当季实际招聘人数/计划招聘人数*100%。

（1）招聘人数以实际报到人数为准。（2）计划员工招聘数指年度人力资源规划及当季临时追加的招聘

指标说明

人数。

KPI3：招聘合格率

计算公式试用期满后考核合格新员工人数/全部新员工人数*100%

（1）本指标所统计的员工指年度人力资源规划、用人单位按计划提出及临时追加的用人申请，不包含

指标说明

临时工。（2）招聘合格是指试用期满经公司考核决定留用的新员工人数。

KPI4：关键岗位空缺数

计算公式期内关键岗位人员空缺时间超过公司规定的数量。

（1）关键岗位由人力资源部根据年度进展战略确定，并报企业管理部备案；（2）当某个关键岗位人员

指标说明

连续空缺时间超过2个月即视为岗位空缺。

KPI5：培训计划达成率

计算公式计划培训项目/实际培训项目*100%。

指标说明培训项目以年度培训计划为准。

KPI6：培训考核一次合格率

计算公式培训一次考核合格人数/参加培训人员总数*100%。

指标说明

KPI7：C层级及以上员工平均培训时数

计算公式参加管理知识培训的C级及以上人员的人均有效培训时间。

指标说明本指标要紧针对C级及以上员工参加的有关管理技巧、知识等培训，旨在提高管理水平。

KPI8：业务人员平均培训时数

计算公式|参加业务知识培训的业务人员的人均有效培训时间。

II指标说明I业务人员培训项目务必得到市场营销部与公司批准。

KPI9：技术人员平均培训时数

计算公式参加产品研发、技术管理等知识的技术人员平均培训时间。

指标说明技术人员培训项目务必得到技术进展部与公司批准。

KPI10：内部晋升机制建立时间

计算公式员工内部晋升机制通过公司批准时间一计划时间。

指标说明员工内部晋升机制务必结合新组织结构中的职位进展矩阵。

KPI11：05〜07年HR规划通过公司批准的时间

计算公式实际批准时间与规定时间的差额天数。

指标说明人力资源规划应包含人力资源政策、员工需求及招聘、培训计划、公司薪酬政策等。

KPI12：核心员工激励机制完成时间

计算公式实际批准时间与规定时间的差额天数。

（1）人力资源部需要识别公司核心员工，并编制核心员工名单；（2）核心员工激励机制包含人力资源

指标说明

部根据不一致员工的需求制定相应的政策，与政策实施方案。

KPI13：核心员工流失率

计算公式年度公司核心员工非正常离职的人数。

（1）下列员工的离职不属于非正常离职：晋升、参军、解除劳动合同、劝退、合同到期末续签、除名；

指标说明

（2）核心员工名单应该通过公司批准。

KPI14：人才彳防队建设规划通过批准时间

计算公式实际批准时间与规定时间的差额天数。

指标说明

KPI15：HR"三程/制度建设计划达成率

计算公式已公布的公司HR流程/制度数/计划公布制度总数*100%。

指标说明HR流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准。

KPI16：HR流程/制度有效执行率

计算公式HR流程（制度）有效执行个数/已公布HR流程（制度）总数*100%.

（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或者缺乏执行力度而造成制度无法

指标说明有效执行的，均属执行无效；（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织有关人员小

组评定一次；（3）制度执行有效性评价表见附件。

KPI17：HR体系实施效果有效性评价

差：不能完成公司薪酬体系导入与绩效指标设定的工作；

通常：能完成公司薪酬体系导入与绩效指标设定的工作，但实施不顺利；

计算公式

良好：完成公司薪酬体系导入与绩效指标设定的工作并顺利实施；

优秀：顺利导入实施公司薪酬体系与绩效体系，并取得良好效果。

HR体系实施效果由企业管理部组织总经理、副总经理.、总经理助理、人力资源部、财务投资部及有关

指标说明

人员集体评价。

HR体系实施效果有效性

评价纬度权重差（60分下列）通常（60~8。分）良好（80~100分）优秀（100-120分）

考核指标完全根据指标分解非常清晰，

指标分解基本上按

指标分解科指标分解完全没有公司目标展开，指标同时定义清晰，数据

30%照公司目标展开，但

学性根据公司目标展开分解充分，能支撑公来源的渠道设计合

很多指标很难考核

司目标实现理

考核过程基本上能考核过程公平，同时

考核过程存在有失考核过程公平、公

考核过程公表达公平原则，但还通过考核使员工能

20%公平的地方，员工埋开，员工清晰自己的

平性存在一些局部的问够非常清晰自己未

怨较大工作实际

题来的进展

完全按照公司口标

绩效管理体系开展，

考核结果应考核结果应用员工考核结果仅用于发考核结果应用广泛，应用领域广泛，同时

10%

用觉得问题比较多放季度奖金员工没有意见在部门内部制订了

相应的应用机制与

措施

各部门内部没有建各部门按照公司要各部门严格按照公各部门严格按照公

部门内部考

10%立相应的内部考核求建立了有关的考司规定建立了有关司规定建立了有关

核

与分配机制核与分配方案，但执的考核与分配方案，的考核与分配方案，

行效果通常执行效果尚可执行效果非常理想

基本上能够按照公薪酬计算准确，并能通过薪酬计算，发现

薪酬计算经常出现司薪酬管理手册进指导其他部门进行薪酬体系中存在的

薪酬计算20%

差错，导致员工投诉行薪酬的计算与发绩效薪酬的内部分问题，并能进行有效

放酉己改进

薪酬总额操纵不利，薪酬总额操纵措施

薪酬总额操薪酬总额完全没有总额操纵在±10%以

10%总额超过预算的到位，总额操纵在

纵操纵内

±15%。±15%以内

KPI18：各部门二级考核与分配方案建立个数

计算公式根据计划，本季实际完成的部门二级考核与分配方案个数。

指标说明各部门二级考核与分配方案务必通过实施部门80%的员工签字认可。

KPI19：薪酬《本系正式实施时间

计算公式薪酬体系正式实施时间一计划实施时间。

薪酬体系正式实施前人力资源部应该完成员工定位、薪酬测算、薪酬总额预算，并通过公司总经理批

指标说明

准。

KPI20：绩效/本系正式实施时间

计算公式绩效体系正式实施时间一计划实施时间。

指标说明绩效体系实施包含KPI、CPI考核，并将考核结果与员工绩效薪酬挂钩，并取得总经理确认。

KPI21：定型产品工时定额审核与修定计划达成率

计算公式定型产品工时定额审核与修定实际个数/计划个数*100%。

(1)定型产品工时定额审核周期由人力资源部确定，并报企业管理部备案；

指标说明(2)定型产品工时定额的审核由人力资源部组织生产厂、生产管理部、资产管理部、财务投资部、市

场营销部等有关人员进行确定。

KPI22：新组织结构定编方案完成时间

计算公式新组织结构定编方案实际完成时间一计划完成时间。

指标说明定编方案务必基于对关键岗位进行工作饱与度分析的基础上完成，并得到总经理助理的批准。

KPI23：部门归口费用操纵

计算公式(本月部门实际发生费用一本月部门预算费用)/本月部门预算费用*100%。

指标说明人力资源部归口的费用项目具体由财务投资部确定。

KPI24：事故),旨标

计算公式当季本部门实际发生的重特大事故的次数。

(1)本部门重特大事故包含：泄密、本部门原因引起的工伤、人身伤亡事故、由于工作失误或者失职

指标说明

造成经济缺失；(2)事故类别与等级划分具体见公司《事故管理制度》。

四、资产管理部KPI

(1)、资产管理部KPI分解

降低成本设备升坂与维护

（2）、资产管理部KPI定义

KPI1：资产管理流程/制度建设计划达成率

计算公式已公布的资产管理流程（制度）数/计划公布流程（制度）总数*100%。

指标说明资产管理流程/制度计划数以公司年度流程/制度建设计划为准•

KPI2：资产，字理流程/制度有效执行率

计算公式资产管理流程（制度）有效执行个数/已公布资产管理流程（制度）总数*100%.

（1）由于流程/制度本身存在问题、缺陷、流程/制度修订不及时、或者缺之执行力度而造成制度无法

指标说明有效执行的，均属执行无效：（2）流程/制度的执行的有效性评价由企业管理部每半年组织有关人员小

组评定一次：（3）制度执行有效性评价表见附件。

KPI3：老区景观规划通过批准时间

计算公式老区景观规划通过批准时间•计划时间

指标说明以总经理签字通过为准。

KPI4：设备］支术改造与创新数

计算公式设备技术改造与创新实际完成项口数

指标说明设备技