企业内B端产品的调研和运营方法

企业内B端产品的调研和运营方法笔者目前就职于一家电商公司，岗位Title是“项目经理（流程分析）”。职能是接收或提出系统需求、规划业务流程设计、业务培训和运营效果跟踪。这个岗位在互联网电商公司比较少见，一般的电商公司由产品经理负责接收需求和出方案。这个岗位类似传统IT的需求分析师，但因为电商行业比较年轻，目前我工作内容还不像传统需求分析师那么规范，于是更多是自行在摸索岗位流程和深挖岗位技能。所以这篇文章除了分享自己所识所解，也是对自己几年工作的方法论沉淀。欢迎交流。笔者目前归属业务部门而非产研团队，所属业务部门负责公司的产品开发，公司的主营行业是服装饰品。这篇文章主要是介绍大的工作流程和框架思路，往后再有其它文章展开具体案例。文章内容适合产品经理、业务分析师、需求分析师等岗位对于需求的调研和挖掘，也适用于产品经理、项目经理对项目的安排，以及产品运营岗位的用户运营。一、基本工作流程（一个闭环）六个流程参考了芭芭拉·A·卡克诺德的《7步掌握业务分析》、《PMP项目管理》，以及了解市场类似岗位工作流程，结合自己的工作，总结而出，仅作为参考。另外这个闭环比较适用于单个项目或需求，当有多个流程共同进行时，会同时穿插不同阶段的项目，以后再讲。1.环节一：发掘和接收需求这一环节主要目的是判断当前阶段重点，结果是识别需求。通常很多岗位会定义为这一阶段为“接收需求”，但对于一位注重业务流程的分析师，这一阶段更重要的是自己挖掘需求。2.环节二：需求理解和引导此环节的主要目的是确认具体需求的背景、目标（最好可衡量），和业务共同梳理流程和细节，确保达到业务预期目的。通常业务人员首次提出的都是一个具体的功能，往往要深入探讨后得出可实现可落地的具体方案。和第一阶段的区别主要是具体功能的深入探讨。此阶段的难点是建立信任度和专业度。3.环节三：解决方案设计和评估这环节的目的是和产品输出最终落地方案，主要是探讨最终实现方式。此过程最重要的是对当前产研部门工作重心的了解，将业务的预期涵盖和嵌入开发计划中，可能面临业务目标的阶段性分拆。4.环节四：排期和项目管理此环节主要由产品先和开发人员评估技术实现方案和排期，需求分析人员主要的工作是确保时间符合业务预期，更多是作为一个项目经理的角色进行资源协调。5.环节五：上线验收和推广环节五接近流程尾部，主要确保上线操作符合业务期望，验收完成后进行培训和推广。此环节可能会发现很多开发前的漏洞，如遇到，需要考虑功能是否仍可上线。如上线需要和业务讨论可接受度，并安排进下一次迭代。如果可能的话，最好组织业务间的经验分享。6.环节六：目标的复盘和纠偏最后一个环节，其实也是下一大阶段的起点。这一阶段主要是复盘业务使用效果，评估和初始目标的偏差。此阶段很容易被忽视（尤其当需求未正式立项时），但又是一个很重要的事。因为这一阶段才能真正积累对业务流程的认知，如果效果不进行复盘，很容易沦为一个实现需求的机器，无法在今后过程中真正引导业务和把控需求的主动权。二、各环节的具体流程这一部分是对六个环节的细致解说，主要介绍每一环节的细致步骤、具体技术和方法。参考同样来自《7步掌握业务分析》、《PMP项目管理》，以及自己的实践。涉及的技能技术以后的文章再详细展开案例。1.发掘和接受需求1）理解业务和部门现在和未来阶段的目标

目的：保证自己对公司大方向战略规划的理解正确。操作：了解公司公式的OKR、内部战略分享文件、外部对公司的报道、公司财报，以及竞争对手的动作。技术技能：公司共有文件发布渠道的了解、对信息的敏锐、开放的信息吸收、不断地学习。2）理解自己所在部门对于机构的价值目的：确保自己的价值和优势地位（尤其是当刚到新公司新岗位时）。操作：公司组织架构和管理层级了解、部门当前工作在汇报中的重要程度。技术技能：对隐形信息的判断。3）了解干系人目的：岗位的影响者及被影响者。流程分析这一岗位，涉及的有项目发起人、项目经理、用户、用户上级、QA、专家、开发人员、数据库人员、供应商等等。操作：了解组织架构，了解工作流程涉及的人。浅层的了解只是知道人名、岗位、工作内容。而深层的了解则是了解影响力、性格、能力、喜好、人员关系链等内容。技术技能：干系人评估（内容过大，以后的文章中会具体展开）。4）接收需求，记录需求池目的：好记性不如烂笔头。另外对需求进行归类和优先级排序。操作：EXCEL表或在线文档都可。5）根据目标和现状差异梳理疑问初级阶段操作：从自己角度输出对公司业务的理解，和对现状的疑问，从宏观角度输出现状思考。此环节不一定会和外部交流，当然有会更好。深入阶段操作：当入职2-3个月后，已经初步了解公司问题，可以从中间层和微观层梳理业务问题，列出清单，进一步准备落地的优化改善方案。2.需求理解和引导1）了解业务目标、达成情况目的：重点是业务管理层对于现状的理解和未来预期，当然操作层也会有指标，但更重点要关注宏观要求。操作：单纯地了解情况不难，难点更在于如何与管理层建立良性关系和信任感，因为要了解的是业务的核心指标。一般可以通过从上（更上层管理者）到下的引荐，或者从下（对操作层的支持）而上的渗透沟通来慢慢建立深层关系。技术技能：干系人评估、沟通管理。2）理解业务部门操作流程、运营方法目的：重点是了解执行层的操作方式和运营步骤。操作流程指系统或线下的一个个步骤。而运营方式更多是他们操作背后的管理方法和思路，可能是隐性不可直接获知的。操作：访谈、轮岗、梳理流程图（注意观察业务实际操作可能和描述的不一致）。技术技能：业务流程记录模板、需求核心组件记录（数据、过程、规则、主题）、根本原因分析（5WHY)、问正确的问题、有效地记录。3）明确需求目的，尽量量化出可衡量指标目的：确认业务需要解决的问题，因为实现方式很可能会偏离目标。操作：单个流程中多个需求优先级排序，多个流程的优先级排序。技术技能：KANO模型。4）流程梳理目的：明确方案的主流程和分支，尤其分支非常容易遗漏。操作：每个分支点都要做横向扩充，需要考虑有无需要反向流程的场景；主流程为主，副支需要考虑频率概率。技术技能：矩阵分析、决策树、概率树。5）考虑整条流程上的所有干系人操作目的：为了可能提升全流程效率，除了内部用户，也尽可能考虑外部用户使用流程。6）明确干系人中有效的决策者目的：确认当前方案的所有影响相关方，尤其是企业内组织结构复杂时。操作：每个最小颗粒度组织单位中，都需要确认四类用户RACI，即决定者、执行者、（辅助）监督者、知情者。有时候这些人员的职能并不明确也不明显，还需要流程人员确认相似职能者，或推动业务负责人确认相关人员。技术技能：干系人评估。3.解决方案设计和评估1）和业务讨论初步解决方案目的：尽可能梳理出多个方案和业务碰，以便和产研讨论时可做选择。技术技能：头脑风暴、HMW分析、元素拆分法。2）梳理系统流程，和产研输出实现方式目的：此步骤主要由产研团队输出可执行方案，需要1-3周左右，最重要是确认实现方案符合业务目的（不一定能符合预期）。3）风险预估目的：评估流程风险和设置应对方案。4）和重要干系人（对接职能人员、资深用户）确认目的：和重要干系人确认最终方案和交互效果。技术技能：词汇库、用例、原型。5）确认效益指标需要的数据埋点目的：尽可能确保需求上线后需要的效果可观测。操作：跟产研确认数据埋点是否可统计（简单覆盖量统计）、是否落数仓（较多且复杂的明细数据，不适合直接从操作系统导出）。4.排期和项目管理1）评估WBS、排序、历时估算、沟通机制、风险目的：保证项目、需求，按时、按质、按量交付。技术技能：参考《PMP项目管理》。2）组织定期的需求反馈方式、协调优先级、安排资源目的：和业务、产研双方分别开展定期的需求讨论会，重新明确当前问题点和需求优先级。技术技能：80/20规则、时间盒。3）需求和项目的具体排期目的：需要产研侧输出具体的开发、测试、上线时间，并知悉业务。5.上线验收和推广1）验收：产研验收、流程人员验收、重点业务人员验收目的：确保产品功能性无异常、大流程符合业务操作。注意点：确保产研验收通过后，再进行业务验收。和重点业务提前1-2天预约。2）正式上线推广培训目的：面向所有用户教授其使用方法，B端产品功能性比较复杂，都需要专门的培训。操作：面授培训或者线上培训。面授试用于复杂功能、运营要求比较深的功能、创新性高不确定使用效果的小范围测试。线上培训适用于人数众多的小功能培训，最好不要超过半个钟。注意点：当流程改动比较大或过于复杂时，最好找部分业务人员先试行，再全面推广，因为可能会出现意料不到的问题。3）组织业务间的深度分享目的：开展分享会，鼓励资深用户分享自己的操作和运营方法。一方面真实用户的分享信服度更大，有利于推广产品的使用。另一方面大带小，真正地推动提升用户的运营能力。6.目标复盘、纠偏1）效益评估，和目标差距的复盘目的：确认效果是否和预期相符，如果不相符需要总结经验教训，落到下一个迭代的计划中。操作：一般是统计相关指标，在前面第二步“需求理解——明确可衡量效益”已确定的。复盘周期根据项目实际情况安排，可以日、周、月不同的维度进行统计。2）定期汇报目的：让项目相关方了解项目进展和目前问题。操作：根据项目需要，一般以周或双周频率展开项目会议，重要性特别高的项目还需要以周维护展开。当项目进入平稳运行阶段后，可以月维度进行。注意点：出色地呈现、接受批评性建议、认识你的弱点并克服它们。3）项目交付目的：明确项目可完结，资源可投入其它