长城物业福州地区公司卓越绩效自评报告样本

卓越绩效评价（）P1类目1领导120检查组织高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织治理以及组织如何确立它道德、法律和社会责任。条目1.1高层领导70高层领导者是如何领导？阐明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。阐明高层领导者如何与员工沟通并勉励高绩效。着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”1.1a愿景和价值观高层领导者如何确立组织愿景和价值观？高层领导者如何通过组织领导系统将组织愿景和价值观展开到全体员工、核心供应商和合伙伙伴、顾客和其他利益有关者（合用时回答）？她们个人行为是如何反映出其对组织价值观承诺？愿景和价值观确立：高层领导根据公司总体愿景、发展战略以及组织将来几年来发展趋势，与组织各层级职工充分讨论和沟通后，拟定了海峡西岸物业管理综合实力前三甲组织愿景，以及服务业主、报效社会为使命主导价值观。组织愿景和价值观展开：在拟定了组织愿景和价值观后，高层领导者通过组织领导系统，开展公司层级培训、管理处层级培训，例如入职培训、寻常工作中贯彻，以培训、沟通尚有每个星期一早读诵读形式，一级一级地将组织愿景和价值观展开到全体员工，让组织各级职工都能清晰组织愿景和价值观；在与核心供应商和合伙伙伴合伙时，及时地将组织愿景和价值观、组织所要达到盼望值和原则传递给对方，使其在达到组织愿景和价值观时于组织能保持一致步调。个人行为对组织价值观承诺：高层领导者以身作则、身体力行地参加到组织愿景和价值观实现过程中，例如高层领导者在愿景和价值观拟定之后，将其实现过程分解到年度绩效目的中，高层领导者始终时刻关注目的实现过程，时常与组织各级职工沟通实现目的方式以及目的实现进度，在遇到困难时候适时予以指引和协助，促成目的实现。(2)高层领导者如何身体力行地推动一种哺育、规定和实现守法行为和道德行为环境？遵纪守法环境哺育：高层领导倡导遵纪守法、合法经营守法行为，通过制定董事会禁令、与各级负责人订立授权书明确权利和责任等方式来约束和实现上述目。在经营范畴上，公司严格遵循守法经营，不超过物业管理为主业经营范畴；同步组织依法纳税，准时缴交各项税收。高层领导倡导公平公开公正、敬业、团结、诚信道德行为，积极参加社会福利援助行动，例如积极带头参加及组织汶川地震灾区捐款活动；高层领导者通过组织培训、举办活动等办法来哺育和规定实现守法行为和道德行为环境，例如开展、参加团队拓展活动，举办趣味运动会来增进团结；通过竞聘选拔职位空缺等方式体现公平公正公开。(3)高层领导者如何创立一种具备可持续性组织？高层领导者如何创立一种增进绩效改进、使命和战略目的实现、创新、具备竞争力或领军地位，以及保持敏捷性环境？如何创立一种组织和员工学习环境？她们如何亲自参加组织继任筹划和培养将来领导者？创立可持续性组织：（两个环境创立）高层领导对组织可持续发展理解/采用决策和举措高层领导在事业领域上坚持“一元为主，专业经营”。业务上以物业全委托进行管理，以“高品质提供+低成本扩张”战略手段，做好在管每一种项目，以口碑赢市场，保持品牌和效益良性循环，从而实现“创中华物业管理民族品牌”公司战略目的以及组织可持续发展。——增进绩效改进方面，领导者建立了进度跟踪和改进办法，当目的实现浮现偏差时及时调节。——使命/战略目的实现方面——创新方面，高层领导勉励新技术、新办法运用，充分发挥管理提案制度作用。——具备竞争力或领军地位方面，高层领导始终坚持高原则和高规定增进组织进步，不断学习、运用新管理办法，保持不断进步。——保持敏捷性方面，高层领导者注重行业信息和有关政策、法规收集、整顿，适时依照状况变化不断调节。高层领导对“创立组织和员工学习环境”理解高层领导十分注重组织和员工不断学习，重要通过培训手段来实现，通过制定年度、月度培训筹划并将筹划落到实处，不断提高组织和个人管理水平，增进组织进步。高层领导亲自参加“组织继任筹划和培养将来领导者”高层领导将继任者和将来领导者培养做为一项重要事项来对待，并将继任者培养筹划列入有关部门人力资源部长期绩效目的中，通过公开竞聘方式选拔人才，建立人才储备库，为将来领导者培养建立坚实基本，而每一次竞聘选拔，高层领导均亲自参加其中，物色和选拔人才。

卓越绩效评价（）P2类目1领导120检查组织高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织治理以及组织如何确立它道德、法律和社会责任。条目1.1高层领导70高层领导者是如何领导？阐明高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。阐明高层领导者如何与员工沟通并勉励高绩效。着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”1.1b沟通和组织绩效高层领导者如何与组织全体员工沟通并激发她们？高层领导如何勉励整个组织内进行坦诚、双向沟通？高层领导是如何就核心决策进行沟通？高层领导者如何在员工奖励和承认方面担当积极角色以增进高绩效和强化以顾客和业务为中心？沟通渠道：办法：高层领导与全体员工沟通渠道重要是通过面谈、会议、培训和总经理信箱、公司OA系统等方式来实现。展开：——坦诚、双向有利激发努力工作（高层领导者规定各级负责人应定期、不定期与职工进行沟通，听取她们建议和意见，并做好每一次沟通记录）——核心决策方面沟通（例如在制定管理处年度绩效超额奖励时候，高层领导召集财务管理部、人力资源部等有关部门及专业对口人员充分讨论并重复研究后才最后拟定方案；例如在制定棕榈泉国际花园年度绩效目的时，高层领导者充分征求了各职能部门意见后才最后定稿）对员工奖励与承认，领导担当积极角色（参加限度和支持限度）——在增进高绩效方面分公司经营团队对给公司作出重大贡献职工予以奖励，月度绩效评估中就有及时体现；年度个人绩效评估尚有“卓越贡献”职工评比，服务之星授予年度内客户服务提供体现特别突出者。获奖职工还可以通过度公司推荐到总部参加竞选，获得“总经理特别奖”。分公司奖励形式还涉及：1.通报表扬2.即时奖金3.奖励性假期4.奖励性旅游5.参加外部培训6.出国考察

7.绩效年金8.职级工资上浮9.工资定级。——在强化以顾客和业务为中心方面与服务有关核心过程还设立了：1.典型物管案例奖，授予在分公司范畴有重要推广和借鉴意义物业管理案例；2.先进管理提案奖，对年度内已实行管理提案进行效果评审，评审成果为前三名管理提案授予“年度先进管理提案奖”；3.先进TCS（全面顾客满意）小构成果奖，结合分公司“TCS小构成果”发布会评比成果，由总部及分公司品质管理部门组织评比；4.安保品质管理专项奖，分公司每月开展一次评奖活动，针对管理处安保管理方面奖项；5.有关服务流程每月排序评比，分公司对重要有关服务流程均进行了评分排序，例如客户服务、安保品质、作业层职工满意度等，督促管理处改进服务品质；6.其他即时奖励项目，依照实际状况和职工体现公司及时予以奖励。高层领导者如何确立对行动注重以完毕组织目的、改进绩效和达到愿景？高层领导定期评审哪些绩效指标以便采用必要行动？高层领导者在组织绩效盼望中如何顾及均衡地为顾客及其她利益有关者创造价值？组织绩效：行动筹划：（办法）——完毕组织目的办法：通过制定年度绩效目的以及月度绩效目的形式完毕组织目的。——改进绩效办法：通过依照月度绩效目的完毕状况制定改进办法办法达到绩效改进。——达到愿景办法：全员参加到愿景拟定和实现愿景过程中来，制定组织将来五年战略规划及行动举措，明确分工、逐级推动。（学习）高层领导者定期评审绩效指标涉及了财务收支状况、管理处各项费用收缴率、员工离职率、预算执行状况、培训实行、体系执行检查状况、行政效率、绩效目的完毕状况等，高层领导者通过月度绩效评估方式评审上述目的，依照评估成果适时制定改进办法，以便促成上述既定目的实现。（整合）绩效盼望中均衡“为顾客及其她有关利益者创造价值”——上述目的中培训实行、体系执行检查状况、行政效率、绩效目的完毕状况是衡量为顾客创造价值绩效指标。——财务收支状况、各项费用收缴率、员工离职率、预算执行状况则是衡量为其她利益有关者创造价值绩效指标。上述指标定期评审较好地均衡了顾客和其她利益有关者创造价值。卓越绩效评价（）P3类目1领导120检查组织高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织治理以及组织如何确立它道德、法律和社会责任。条目1.2治理和社会责任50组织如何治理和承担社会责任？何作为阐明组织治理系统。阐明组织在承担其公共责任，保证道德行为和履行良好公民义务方面是如。着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”1.2a组织治理(1)·管理层行为责任归属；·财务方面责任归属；·运营透明性以及治理机构成员选取与公开政策（合用时回答）；·内、外部审计独立性；·利益有关者和股东利益保护（合用时回答）。组织治理系统：董事会组织治理系统构架董事会监事会监事会经营班子经营班子组织治理办法组织治理办法是通过绩效评估方式来实现。管理层行为责任管理层行为责任要视详细实际状况来区别，例如经营责任，如果管理侧决策是在公司董事会授权范畴内所做决定，则其行为责任由公司来承担；而如果其超过了授权范畴决策，则是其个人行为所应承担。财务方面责任财务方面责任是由会计法规、会计准则、会计制度等行业规章来约束，所有财务方面所做决策是必要在国家法律法规和规章制度容许范畴内。运营透明性（治理过程内部控制）组织在治理过程中是由内外部共同监督完毕，内部涉及了董事会在内所有职工监督，外部则重要是指组织顾客监督。组织在经营过程中，同样本着透明公开原则，组织经营状况和工作状况是定期向客户发布并接受其监督。内、外部审计独立性组织内部审计是由公司上一级财务管理部门审计人员来执行，而外部审计则是聘请组织以外会计师事务所进行。利益有关者和股东利益保护如股权收益、员工权益、供方权益等。股东利益保护重要是以股东分红形式体现；员工权益保护重要通过与每位职工均订立劳动合同，保障其合法权益；此外通过职工薪资和福利方面调节机制，同步为了维护职工利益，组织还成立了工会，并且实现了员工持股股权勉励机制。在供方权益方面，组织坚持“与合伙方真诚合伙，共创价值”理念，建立了《服务供方管理》程序及有关作业指引书，公开、公平、公正地选取重要服务供方和原材料供应商，订立供货合同，保障双方权益；同步对于较大工程，建立了对外招投标制度。公司开展效能监察，对招投标工作实行过程监督，保证公平、公正。(2)如何评价治理机构成员绩效（合用时回答）？高层领导者和治理机构如何运用这些绩效评审成果来增进组织进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统领导有效性（合用时回答）？组织治理绩效评价：高层领导者绩效高层领导者评价是由五年战略规划委员会以及公司团队绩效评估小组来完毕，评估小组依照公司年初与高层领导者所订立《年度绩效目的筹划书》以及《五年战略规划筹划书》理解实际完毕状况和收集有关数据，汇总后形成评估报告。团队绩效评估小组涉及了公司董事会成员、各职能部门及相相应专业口人员。组织治理绩效评价成果应用团队绩效评估小组所形成评估报告，是在收集了团队绩效目的实际完毕状况和关于数据基本上形成，因而报告能直观地体现出实际完毕状况与目的值之间差距，对于未完毕目的筹划任务，团队绩效评估小组还将详细分析未完毕详细因素，涉及主观和客观两个方面，同步还将依照因素制定在下一阶段改进筹划，这样也就保证了这些绩效评估成果能较好地增进组织进一步发展、改进自身及治理机构和领导系统领导有效性。卓越绩效评价（）P4类目1领导120检查组织高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织治理以及组织如何确立它道德、法律和社会责任。条目1.2治理和社会责任50组织如何治理和承担社会责任？阐明组织治理系统。阐明组织在承担其公共责任，保证道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为。着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”1.2b法律和道德行为(1)组织如何解决产品、服务和运营给社会带来任何不良影响？组织如何预测公众对当前和将来产品、服务和运营隐忧？组织如何以一种积极方式来应对这些隐忧，涉及采用资源可持续运用过程（合用时回答）？为达到或超过法律法规规定，组织实行核心过程、测量指标和目的是什么（合用时回答）？在应对组织产品、服务和运营有关风险方面，组织核心过程、测量指标和目的是什么？公共责任方面（法律法规规定）：物业服务与运营方面给社会带来不良影响解决：——由于物业管理行业属于服务行业，对社会不良影响远低于制造业、工业等行业，但组织仍采用了积极办法来减少不良影响，例如在环保方面，组织始终坚持以ISO14001环境管理体系原则指引寻常工作，在寻常保洁消杀过程中始终使用合格药剂以达到环保规定；在能源消耗方面始终规定节能降耗，不断创新和采用新技术减少能源损耗；在公共卫生方面，组织坚持定期地对居住环境进行“除四害”等工作，以保持干净生活环境。——满足法律法规核心过程、测量办法和指标ISO14001环境管理体系组织如何倡导并保证在所有交往中道德行为？组织用以推动并监测在治理构造、整个组织内部以及在与顾客、合伙伙伴及其他利益有关者交往中道德行为核心过程和测量指标是什么？组织如何监控和解决违背道德行为？道德行为方面：公司倡导交往中道德行为——与顾客交往中倡导：为业主节约每一分，让业主满意多一分；持续提高顾客满意度——与合伙伙伴交往中倡导：与合伙方真诚合伙，共创价值——与其她利益有关者交往中倡导：守法经营（对政府）、有效保护环境，合理运用资源（对社会）、保障所有职工身心健康，协助职工实现自我价值（对职工）、增进行业良性发展和有序竞争（对行业）——核心过程/测量指标：投诉解决及时率、顾客满意度、职工满意度、员工内部晋升率等监控和解决违背道德行为：公司通过制定《董事会禁令》以及订立各级负责人《授权书》明确权限范畴形式来监控寻常道德行为，对于违背道德行为，组织除了在道德上谴责以外，还会根据《董事会禁令》规定和公司有关规章制度予以解决。卓越绩效评价（）P5类目1领导120检查组织高层领导者如何引领组织并保持组织可持续发展。也检查组织治理以及组织如何确立它道德、法律和社会责任。条目1.2治理和社会责任50组织如何治理和承担社会责任？阐明组织治理系统。阐明组织在承担其公共责任，保证道德行为和履行良好公民义务方面是如何作为。着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”1.2c对关键社区支持组织如何积极地支持和强化核心社区？如何拟定核心社区并决定组织参加和支持重点领域？组织核心社区均有哪些？高层领导者和员工如何为这些社区改进做出贡献？公益支持：公司拟定公益支持区域组织始终秉承“服务业主、报效社会”愿景在进行经营活动，在做好顾客即业主服务同步，也将报效社会做为一项重要公司公民应尽义务来对待。公司将帮扶贫困群体做为组织参加和支持重点领域，例如在5月四川所发生重大地震灾害时，积极地号召涉及高层领导者在内所有职工为地震灾区捐赠，并组织公司职工奔赴灾区参加灾后重建工作。除此之外，组织还在其她领域从事了诸多公益活动，较好地履行了一种公司公民义务，为社会做出了积极贡献。卓越绩效评价（）P6类目2战略策划85检查组织如何建立战略目的和行动筹划。也检查组织如何实行其所选取战略目的和行动筹划，如何在客观状况下进行变化，以及如何监测进展状况。条目2.1战略制定40组织如何制定战略？着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”2.1a战略制定过程(1)组织如何进行战略策划？核心过程环节有哪些？谁是核心参加者？过程如何辨认潜在盲点？组织如何拟定在“组织简介”P.2已经简介战略挑战和战略优势？组织长、短期策划时间区间是如何？这些时间区间是如何设定？组织战略策划过程如何与这些时间区间相适应？战略策划：战略策划采用办法：分公司在公司战略管理委员会指引下制定战略筹划活动，公司战略管理委员会依照分公司战略规划评估状况，以及年度管理评审和卓越绩效模式评价状况，组织发展战略规划年度评估与调节。分公司战略管理机构定期组织对本级发展战略规划执行状况进行评估，以保证发展战略规划按预定方向和目的发展。战略策划过程核心过程环节是战略举措选取和衡量核心绩效指标（KPI）拟定。核心参加者是公司高层领导者（经营班子）和各级负责人。潜在盲点认别在于如何精确地把握此后市场发展趋势以及组织在核心领域如何应对市场变化办法。所拟定战略挑战与战略优势战略挑战：（1）市场资源：由尚未成熟福州物业管理市场中脱颖而出，形成长城品牌是市场方面核心挑战。（2）流程资源：项目职工特别是与业主接触面职工服务特质创新及体现，专业及规范操作流程贯彻与执行、专业服务供应商管理等是流程方面核心挑战。（3）人力资源：人力资源（质量和数量）满足不了业务发展需要；人力资源成本与管理费用减少矛盾呈发展趋势；（4）财务资源：管理费收缴率提高和管理费成本投入矛盾是财务资源方面核心挑战。（5）行政资源：公司现行制度执行力是行政方面核心挑战。战略优势：（1）长城物业公司管理体系和其品牌效应长城物业所拥有完善、专业公司运营模式和管理体系，以及在全国范畴内所拥有极大知名度与美誉度，为分公司在福州地区拓展提供了有利宣传基本。（2）与名城地产良好关系建立和维持名城地产在福州及全国各地扩张，加之长城物业与其建立合伙关系，无疑为长城物业承办其开发项目方面提供了先天优势。长、短期战略策划时间区间划分（时间表）长期战略：中华物业管理民族品牌。基于组织“服务业主、报效社会”使命以及“顾客满意经营”核心价值观，组织以“中华物业管理民族品牌”为组织愿景，并将它作为组织长期战略目的。短期战略（—）：海峡西岸物业管理综合实力前三甲。在组织长期战略目的指引下，组织短期五年内发展目的为：海峡西岸物业管理综合实力前三甲，综合实力重要以全委托物业管理规模、年营业收入、年净利润三个指标为衡量。组织在战略策划是正式基于上述几种指标进行制定，在时间上则是充分考虑公司往年数据以及将来几年内公司发展趋势来制定，整个过程是一种逐年递增趋势。组织如何保证战略策划考虑到下列这些核心因素？作为战略策划过程一某些，组织如何收集和分析与下列核心因素有关数据和信息？组织优势、弱势、机会和威胁；对在技术、市场、顾客偏好、竞争或法规环境方面重要变化初期跟踪；组织长期可持续性；组织执行战略规划能力。战略策划对核心因素考虑：——组织优势、弱势（内部环境分析----SW分析）优势：长城物业品牌优势以及近年沉淀物业管理理论与实务优势名城地产稳定房地产开发数量专业与成本优势依托公司，资源丰富整个福州起点较高，初试管理面积大、楼盘影响力高弱势：物业管理是个微利、地区性与本土化非常强行业，公司在福州前期避免不了浮现“水土不服”状况当前公司在福州人力资源状况不是很抱负名城物业处在公司并购行为初期，新旧公司文化、理念、管理办法存在一定限度、层面矛盾与冲突，任何一种并购行为需要时间来缓和阵痛，但时不待我、机失毋来公司在福州所管理物业类型高品位很少，获利能力不具备很强竞争力，规避风险能力不强，有待提高——组织机会、威胁（外部环境分析----TO分析）机会：整个福州物业管理市场相似当年深圳，经济迅速发展带来房地产市场活跃，物业管理行业蓬勃发展，物业管理市场逐渐成熟，业主物业管理意识逐渐提高。威胁：福州其她本土物管公司发展成熟，融侨等物管公司已具规模，加之更适应本土，具备相称强竞争力，此外，某些境外大物业管理公司纷纷瞄准福州物管市场，竞争日趋激烈。——组织核心竞争力分析（长期可持续性分析）（1）长城物业公司管理体系和其品牌效应长城物业所拥有完善、专业公司运营模式和管理体系，以及在全国范畴内所拥有极大知名度与美誉度，为分公司在福州地区拓展提供了有利宣传基本。（2）与名城地产良好关系建立和维持名城地产在福州及全国各地扩张，加之长城物业与其建立合伙关系，无疑为长城物业承办其开发项目方面提供了先天优势。核心成功因素：专业--长城物业二十年服务品质与管理经验积淀保证，具备专业智慧和技能，并有不断改进办法；资源--公司资源支持；拓展—福建物业管理市场迅速发展，名城地产稳定开发量。卓越绩效评价（）P7类目2战略策划85检查组织如何建立战略目的和行动筹划。也检查组织如何实行其所选取战略目的和行动筹划，如何在客观状况下进行变化，以及如何监测进展状况。条目2.1战略制定40组织如何制定战略？着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”2.1b战略目的(1)组织核心战略目的及其完毕时间表是如何？这些战略目的中最重要目的值是什么？核心战略目的：核心战略目的——目的：海峡西岸物业管理综合实力前三甲——目的值年度年拓展全委托项目面积（万m2）7070808090全委托管理面积（万m2）201271351431521营业收入(万元)16512442470065007500净利润(万元)33144350570800——平衡记分卡应用（见附件）——战略地图（见附件）(2)组织战略目的如何体现其战略挑战和战略优势？组织战略目的如何考虑在产品、服务、运营和商业模式方面创新机会？如何保证战略目的能平衡组织长、短期挑战和机遇？如何保证战略目的能平衡所有核心利益有关者需要。战略挑战与战略优势：依照SWOT分析，咱们提出了公司当前和将来几年也许面临机遇与挑战、优势和劣势（如下表），同步依照拟定战略挑战和战略优势，拟定了公司核心成功要素和组织核心竞争力，并拟定了战略目的。Strengths当前优势Weaknesses当前劣势长城物业品牌优势以及近年沉淀物业管理理论与实务优势名城地产稳定房地产开发数量专业与成本优势依托公司，资源丰富整个福州起点较高，初试管理面积大、楼盘影响力高物业管理是个微利、地区性与本土化非常强行业，公司在福州前期避免不了浮现“水土不服”状况当前公司在福州人力资源状况不是很抱负名城物业处在公司并购行为初期，新旧公司文化、理念、管理办法存在一定限度、层面矛盾与冲突，任何一种并购行为需要时间来缓和阵痛，但时不待我、机失毋来公司在福州所管理物业类型高品位很少，获利能力不具备很强竞争力，规避风险能力不强，有待提高Opportunities面临机会Threats面临威胁□整个福州物业管理市场相似当年深圳，经济迅速发展带来房地产市场活跃，物业管理行业蓬勃发展，物业管理市场逐渐成熟，业主物业管理意识逐渐提高□福州其她本土物管公司发展成熟，融侨等物管公司已具规模，加之更适应本土，具备相称强竞争力，此外，某些境外大物业管理公司纷纷瞄准福州物管市场，竞争日趋激烈为全面保证公司战略制定过程科学性和战略目原则确性，公司借助了标杆学习和顾问监督办法。标杆学习使公司发展视野跳出市场竞争既有水平，瞄向标杆基准，赶超竞争对手最佳水平；管理顾问全程参加战略制定过程，提供理论指引、监督流程实行。基于平衡计分卡四个成效区域制定公司长期战略目的，以公司价值观为取向，兼顾了顾客、员工、股东、合伙伙伴和社会利益平衡。各方利益均衡实现，以绩效指标形式得以保障，例如：净资产收益率保障了股东对资产回报规定、绩效评估优良率不断增进员工绩效水平和能力提高等等。卓越绩效评价（）P8类目2战略策划85检查组织如何建立战略目的和行动筹划。也检查组织如何实行其所选取战略目的和行动筹划，如何在客观状况下进行变化，以及如何监测进展状况。条目2.2战略展开45组织如何展开战略？着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”2.2a行动筹划制定和展开组织如何在整个组织内制定和展开行动筹划以实现组织核心战略目的？组织如何保证行动筹划核心成果可以保持？行动筹划：组织设立了经营战略管理委员会和规划发展部（综合事务部）负责战略管理有关工作。组织战略规划由战略管理委员会统一领导，规划发展部（综合事务部）牵头，各职能部门参加制定。制定过程中运用战略地图和平衡记分卡理念和办法，通过编制年度战略地图，从财务、客户、内部运营和学习成长四个维度进行制定和展开，分解到每个部门和个人保证战略可行性。在制定规划时，组织充分考虑了组织内部能力和各个有关方需求。在展开过程中沿每个层级进行细化。在既定战略目的和战略发展方案下，规划发展部（综合事务部）分析拟定各职能占了目的，经经营战略管理委员会审核后下发，各有关职能部门对公司战略目的、战略选取、职能战略目的等进行充分讨论，制定职能行动筹划。规划发展部（综合事务部）汇总平衡各职能战略规划形成组织五年发展规划报告，其中涵盖了市场发展规划、人力资源规划、财务资源规划等子规划。最后由经营战略管理委员会组织各部门重要负责人进行评审，通过后下发各部门执行。组织如何保证有足够财务和其她资源用于支持组织行动筹划完毕？组织如何分派这些资源来支持行动筹划完毕？组织如何评价行动筹划带来财务或其她风险？财务和其她资源：支持行动筹划资源分派公司从财、物、人三个方面，通过各职能部门年度绩效目的筹划、年度经营筹划和预算，统筹调度各项资源配备，实现战略目的与资源匹配。财务资源配备：通过预算机制和费用支出控制以及授权机制，对年度费用收支筹划进行全面分析，对将来资金需求做出相应预测。实物资源配备：通过房屋本体维保筹划、设备设施大中修筹划等详细筹划，从基本设施、设备管理等方面对公司物资资源进行科学安排和调度，以实现资源保值与增值。人力资源配备：公司通过人力资源规划进行人才构造调节、人才素质提高、市场拓展能力提高、管理理念提高等工作，以满足公司战略目的规定。公司通过对管理人员、客服人员、市场人员以及作业层职工有针对性地培训，全面提高人员素质；实行外部引进和内部培养相结合方式培养一批有创造性先进人才；建立健全人才储备机制、竞争上岗、薪酬与贡献挂钩人员聘请和勉励机制。（3）如果客观状况规定对行动筹划做出变更并迅速执行新筹划时，组织如何建立并展开修改后行动筹划？客观状况变化时：当客观状况发生变化时，组织规划发展部门会依照实际状况变化，组织各有关主管部门和设计领域负责人，对实际发生变化状况进行研讨，对原先制定行动筹划进行变更，而后提交给组织战略管理委员会和高层领导者审核后，发布新行动筹划，组织开始按新筹划实行。例如组织其中一种绩效目的为建立分公司级管理体系，但由于总部原定筹划发生了变化，因而分公司及时对原定筹划也进行了相应调节，暂停了三级体系编制。卓越绩效评价（）P9类目2战略策划85检查组织如何建立战略目的和行动筹划。也检查组织如何实行其所选取战略目的和行动筹划，如何在客观状况下进行变化，以及如何监测进展状况。条目2.2战略展开45组织如何展开战略？着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”2.2a行动筹划制定和展开（4）组织核心长、短期行动筹划是如何？在产品和服务、顾客和市场方面，组织也许会有哪些预期变化？如果有，如何应对？长、短期行动筹划：在产品和服务方面——核心人力资源筹划1人力资源增值和效能最大化。2打造专业物业管理人团队。3实现职工和公司共同发展，建立员工与公司利益共同体协作机机制。4培养和储备先进基层管理团队。5实现内部顾客满意。6建立人才储备机制。 ——核心服务流程筹划1通过提高管理品质，完善以居住物业为主不同类型服务模式。2丰富社区文化活动建设，稳固客户与物业公司良好沟通渠道。3提高物业管理技术输出能力。。4采用合理对策，减少不健全有关法律法规对物业管理经营带来压力。在顾客和市场方面——核心市场拓展筹划1仍以高品位住宅为核心业务，不断向商业和写字楼物业拓展；以福州市场为中心，适时向厦门市场拓展。2辨认客户贡献价值，对核心客户维持与其密切关系，从中挖掘更大潜力；对于潜在客户、中介等需保持良好关系，定期联系。3在适当时间成立品牌管理部，整合品牌，运用长城品牌扩大福州及周边市场占有率。4在营销方面，贯彻长城物业“诚信经营、性价领先、专业服务”三要素服务产品价值，树立“专业服务”产品形象。（5）由长、短期战略目的及行动筹划导出核心人力资源筹划是如何？对于员工带来潜在压力，以及在员工能力和配备需求上潜在变化，这些筹划是如何应对？核心人力资源筹划：所有行动或筹划都必要由人去执行，只有合格人才配备到位，才有目的实现基本。因而，组织人力资源重要从数量和质量上考虑与战略目的保持一致性，数量上规定人才干不断满足组织日益扩展市场趋势，质量上规定人才要满足各岗位所需要专业技能以及适应不断发展行业管理水平。同步组织还积极制定和适时调节职工职业生涯规划，以期职工与公司共同发展。（6）组织用来追踪行动筹划进展状况核心绩效测量项目或指标有哪些？组织如何保证该测量系统覆盖了所有核心展开领域和利益有关者？行动筹划追踪：核心绩效测量项目或指标（KPI）卓越绩效自评得分、建立分公司级管理体系、顾客满意度指数、职工满意度、开发商满意指数、往年拖欠款回收额、银行托收户数、内部晋升率、建立公共能耗分摊制度、公共能耗收支平衡、创优保优、净利润、市场新增利润。卓越绩效评价（）P10类目2战略策划85检查组织如何建立战略目的和行动筹划。也检查组织如何实行其所选取战略目的和行动筹划，如何在客观状况下进行变化，以及如何监测进展状况。条目2.2战略展开45组织如何展开战略？着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”2.2b绩效预测依照2.2a（6）中拟定核心绩效指标，组织长、短期筹划时间区间预测绩效是如何？如何拟定这些绩效预测？组织如何将预测绩效与竞争者或对照组织预测绩效相比较？如何将其与核心标杆、目的及以往绩效相比较（合用时回答）？如何保证过程符合预测？如果与竞争者或对照组织当前和预测绩效相比存在差距时，组织将如何应对？绩效预测：绩效预测办法——与竞争对手比较组织通过行业某些调查报告以及数据，尚有其她渠道所得到竞争对手信息数据，与组织自身绩效进行对比，从而找出两者之间差距——与核心标杆目的比较——与以往绩效比较组织每一年度都会对绩效目的完毕状况进行评估，并得出数据和评估报告，例如每年均有客户满意度调查，这些评估所得到数据都将用于绩效比较。——符合预测过程每一种绩效目的均有相相应举措来支持，这些举措是在综合了以往数据和经验以及将来预测基本上制定，组织在实现绩效过程中，始终是环绕这些筹划举措来开展，因而保证了绩效实现过程会符合预测。——与预测绩效比较当与竞争者或对照组织当前和预测绩效相比存在差距时，组织将找出差距详细因素和差距幅度，依照因素和幅度制定相应改进筹划，例如组织客户满意度调查，组织可以从调查报告中看出，组织在哪些方面需要改进，就会依照这些方面制定相应改进筹划，去缩小差距或达到预测绩效。卓越绩效评价（）P11类目3以顾客和市场为中心85检查组织如何拟定顾客和市场规定、需要、盼望和偏好。同步也检查组织如何与顾客建立良好关系，以及如何拟定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展核心因素。条目3.1对顾客和市场理解40如何获得与运用对顾客和市场理解？着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”3.1a对顾客和市场理解组织如何辨认顾客、顾客群和细分市场？环绕当前及将来产品和服务，组织拟定应赢得顾客、顾客群和细分市场？在这一过程中如何将竞争者顾客及其潜在顾客和市场都考虑在内？顾客、顾客群和细分市场：顾客和市场当前/将来物业服务规定、需要、盼望和偏好——目的顾客群基于咱们产品和服务，咱们顾客是物业管理全委托服务和物业管理征询服务需求者。开发商(前端潜在客户)、业主、业主委员会、单一大业主、征询项目有关方等都是咱们顾客群。长城物业福州分公司各个顾客群体和各个细分市场均由图表3.1a-1中所示来拟定。顾顾客群咱们顾客前端潜在客户终端客户全委业务顾客征询业务顾客核心客户普通客户写字楼业务顾客商业楼业务顾客其她业务顾客住宅业务顾客项目征询顾客公司征询顾客其她征询顾客大业主业委会成员有成见客户特殊需求客户普通业主使用人访客接触面分类业务类型分类顾客敏感度分类业务类型分类业务类型分类顾客心理分类顾客特性分类图表3.1a-1长城物业顾客群细分——本区域细分市场为了保证市场占有率，公司总部根据福州分公司实际业务开展状况，结合福州分公司所在地都市调研数据及目的都市调研数据，拟定了福州分公司和目的都市细分市场，建立了目的都市准入机制，为拟定将来建立新目的都市设定了原则，为规避进入尚未成熟市场提供了根据。调研和评估（福建区域调研2个都市，福州和厦门）参照都市状况、人口状况、都市国民经济（GDP）、都市物业管理服务收费水平及最高价、都市住房现状、将来开发用地规模等要素。基于区域市场成熟度、区域市场发展水平和公司服务定位等因素，咱们对市场细分，并且时刻关注市场变化，不断向逐渐成熟各层次细分市场区间拓展业务，创新服务。福州分公司以区域差别为变量进行市场细分，重要是为了满足各区域不同客户需求差别性，建立聚焦福州分公司区域产品特性和品牌。（图表3.1a-2）分公司福州厦门定位高档住宅别墅高层住宅图表3.1a-2长城物业区域市场拓展定位表本区域营销目的（顾客和市场战略目的/战略方向）——核心成功因素分析或重要障碍因素分析——竞争者顾客考虑——潜在顾客和市场考虑业务发展必要与顾客及市场保持密切联系，长城物业福州分公司每年都会多次对顾客及市场需求进行调研，该项评估来自于经营环境评估及市场评估，其中市场评估运用各种信息渠道来收集关于顾客、顾客需要、竞争对手、竞争对手顾客和潜在顾客数据。通过对获得数据分析形成顾客、市场需求调研报告。该份报告详尽描写了时间段内各项顾客需求指标及市场分析。依照报告信息福州分公司制定了详细五年规划，以及在规划时间内所采用必要行动。通过编制福州地区市场分析报告，可以看到这一过程中不但保证了咱们顾客，对她们需求以及对咱们市场、对咱们成长机会有有效理解，也使咱们看到了这种理解正处在不断更新及变化之中。（2）组织如何运用来自顾客声音来拟定核心顾客规定、需要和不断变化盼望（涉及产品与服务特性）及其对于顾客购买或确立关系相对重要性？这些倾听办法如何因顾客、顾客群或细分市场而异？如何将源自当前和以往顾客有关信息和反馈（涉及营销和销售信息、顾客忠诚和顾客保持数据、顾客推荐、得/失分析、投诉数据等），用于产品与服务开发、营销、工作系统和工作过程改进，以及新业务机会开发？顾客声音运用：收集渠道：如问卷调查访谈研究反馈分析互联网数据现场报告分析办法：如亲和法类比法趋势法定期评价目聚焦：核心顾客规定、需要、盼望变化倾听方式：——因顾客群而异事例——因细分市场而异事例信息分析与分析成果应用分析何信息，所引起应用事例如：分析投诉信息，引起了办法改进——办法改进举例分析何信息，所引起应用事例如：分析投诉信息，引起了办法改进——过程改进举例——系统改进举例——新业务开发举例服务买受人买受惊喜服务服务提供者现场提供原则组织管理者管理规定原则严守原则+技能创新换位思考+管理创新充分沟通+现场督导服务买受人需求盼望原则图表3.1a-3顾客满意经营原理图长城物业福州分公司不论是针对何种类型顾客，始终都将“顾客满意经营”(图表3.1a-3)这一核心价值观贯穿于整个服务过程中。公司深知要满足顾客及提供优质服务给顾客，必要先理解顾客对物业服务规定，才干超越顾客盼望、满足顾客所需。因而订立了一套听取及理解顾客声音机制，以有效地接触业户及捕获其心态。保证从顾客声音中理解其需求，从而导入相应服务来满足客户需求，从而使咱们顾客可以享有到超前服务，真正做到想顾客之所想，成为其放心服务供应方。通过对调研成果分析，咱们总结了不同类型顾客需求：（见图表：3.1a-4）顾客类型顾客需求开发商楼盘得到良好售后物业管理服务以增进她们楼盘销售住宅业主、业委会享有良好物业管理服务，使她们所拥有物业可以保值增值商户业主营造提供良好经营环境，获得更多商机征询项目有关方提高她们物业管理服务水平，获得更高服务价值图表3.1a-4顾客需求分析福州分公司透过各种渠道收集业户意见，上门拜访、问卷调查、会议、电话、互联网、传真、信函等。长城物业特别安排不同管理阶层向顾客进行拜访，涉及高层领导、职能部门、项目经理、专业主管等，透过面对面对话，显出咱们对听取顾客声音诚意。通过物业服务满意度调查，以理解顾客对福州分公司提供之服务整体意见，及顾客对个别服务范畴比较价值，藉此确认现行服务之改进空间。此外，每年年度投诉分析，可以理解顾客不满。长城物业福州分公司依照顾客及市场需求提供了更完善服务内容，在顾客需求不断发展和演进同步，咱们通过确认这些新机遇来不断拓展咱们市场。卓越绩效评价（）P12类目3以顾客和市场为中心85检查组织如何拟定顾客和市场规定、需要、盼望和偏好。同步也检查组织如何与顾客建立良好关系，以及如何拟定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展核心因素。条目3.1对顾客和市场理解40如何获得与运用对顾客和市场理解？着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”3.1a对顾客和市场理解(3)组织如何运用顾客声音提供信息和反馈，使组织变得更为关注顾客以及更好地满足顾客需要和愿望，并辨认创新机会？·最佳服务实践（运用顾客声音反馈信息改进后应用）应用广度与深度——更为关注顾客事例应用广度与深度——更好地满足顾客事例——辨认创新机会事例福州分公司始终致力于改进顾客沟通之机制，以保持最有效之办法与顾客接触。透过有效沟通方式，长城便可以理解顾客规定及盼望，作为制定物业服务发展方针元素，从而不断满足这些盼望。因而，长城定期检讨沟通机制有效性。例如：以往顾客拜访重要由客服助理进行，当公司检讨此机制时，为加强拜家访渗入范畴及全面性，长城采用必进拜家访模式，项目经理及职能部门定期参加拜家访活动，共同走到最前线听取顾客意见，达到优质管理之境界。通过与顾客充分沟通与交流，咱们深知当前市场上顾客需求并非只是单一物业管理，她们更但愿得到尊重、理解以及获得更优质、更透明、更人性化服务，她们需要有知情权，并但愿参加到家园建设中来。“贴心管理服务模式”就是应业主需求及市场环境变化而产生，通过了咱们多次与业主代表、业委会及单一业主多次沟通、探讨，逐渐成型“贴心管理服务模式”。一方面在福州“世茂外滩花园”实行，并且在实行过程中始终在完善，并开始在福州区域内个管理处履行。(4)如何使理解顾客和市场倾听和学习办法与组织经营需要和发展方向，涉及市场变化，保持同步？对公司经营和发展所起作用（整合）：——对物业服务管理需要增进通过各种媒体（电视、广播、报刊、网站等）宣传信息关注和收集，以及政策环境分析等方式，精确判断和预测目的市场顾客和市场需求新办法以保持与市场变化同步。随着市场不断变化，咱们新增了通过公司、分公司持续在网上公众社区论坛、房地产有关网站理解顾客和市场需求新办法以保持与市场变化同步。——满足市场变化需求为使顾客需求调查办法符合福州分公司战略发展方向，满足战略规划制定和布置需要，咱们从三个环节入手，保障与系统一致性。调查周期：寻常和定期需求调查，为整体顾客需求分析提供根据，分析成果作为形成新服务模式提供信息来源，协助各管理进行服务效果改进。调查形式：需求调查形式重要是依照重要客户特性拟定，选取顾客习惯、以便方式有助于顾客对调查主观接受限度、提高调查精确性，从而得到公司新服务模式提高可靠信息。调查内容：顾客需求调查内容有着明确战略指向，为实现“服务业主，报效社会”公司远景，品质管理部侧重调查公司重要顾客群，理解顾客如何感受到服务需求。——与战略方向/战略目的一致性评价在每年“管理评审”中，作为组织绩效评审一项内容，质量管理部负责根据上述三点，评价顾客需求调查方式合用性。而在战略布置阶段，质量管理部依照目的顾客群和细分市场校正成果，以及公司战略调节，不断改进顾客需求调查办法。卓越绩效评价（）P13类目3以顾客和市场为中心85检查组织如何拟定顾客和市场规定、需要、盼望和偏好。同步也检查组织如何与顾客建立良好关系，以及如何拟定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展核心因素。条目3.2顾客关系与满意45组织如何建立关系及增强顾客满意和忠诚？着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”3.2a顾客关系建立(1)组织如何建立着眼于赢得顾客、满足并超越其盼望、提高其忠诚与重复惠顾、获得良好口碑顾客关系？客户信息资料收集：依照分析客户特点及需求，进行分类建档，CRM系统、分公司品质督导专线制定有关负责人，管理处经理负责收集业主委员、关鍵客户有关资料；分公司市场拓展部负责收集开发商及合伙伙伴有关资料。顾客关系建立：分公司市场拓展部、项目管理处定期对信息进行分类、记录，根据客户特点和客户心理分析客户需求，制定相应客户关系维护方案并组织有关部门负责方案实行，定期对客户关系进行效果评估。(2)组织核心顾客访问途径是如何供顾客查询信息、进行交易和提出投诉？组织核心顾客访问途径是什么？如何保证将这些接触规定展开到顾客反映链中所有人员和过程？顾客访问途径：分公司管理处按公司统一VI设立客服中心，为客户提供一站式服务，并在客服中心明显处告示投诉电话；顾客入住前，为顾客提供《居家指引》，指引内告知顾客管理处和分公司品质管理部征询服务及投诉电话；顾客社区BBS内告知管理处信息征询及投诉电话；CCPM公司网站投诉。核心顾客访问途径：分公司管理处对业委会采用公示式、交谈式沟通，重大节假日问候；管理处经理每月2次与业委会寻常服务管理工作交流，管理处每月定期在社区宣传栏内贴粘《管理处月度管理报告》并提交业主委员会，管理处每季度定期在社区宣传栏内贴粘《管理处经营财务报表》并提交业主委员会。分公司高层参加开发商组织各类协调会议，对项目发生重大事件与开发商函件方式沟通，每月提交项目管理经营报告。管理处经理每月2次对开发商有关部门经理进行访问，理解开发商需求。顾客查询信息、交易及投诉信息传递：分公司管理处对社区关鍵客户采用上门及电话回访方式沟通，管理处经理每月必要上门回访关鍵客户1次送《长城物业人》报并将回访成果形成《管理处关鍵客户回访报告》走OA办公自动化公文流转；分公司物业管理部门进行二级电话抽查方式回访顾客，对《管理处关鍵客户回访报告》信息进行有效性回访；公司物业部进行三级电话抽查方式回访，对《管理处关鍵客户回访报告》信息进行有效性回访，保证公司对核心顾客理解，将服务管理过程信息进行有效传递。分公司管理处在重大节假日或顾客生日时，进行上门问候理解顾客物业服务需求并送小礼物。(3)组织如何解决顾客投诉？如何保证投诉能得到有效、迅捷解决？如何使顾客不满意、重复惠顾及顾客推荐流失减至最小（合用时）？如何积累和分析投诉信息以供整个组织及合伙伙伴改进之用？顾客投诉解决：分公司管理处客服中心受理顾客投诉时，客服助理认真倾听顾客投诉，并对客户发现局限性表达感谢；对于待改进投诉应依照实际状况予以解释，并回答客户将与导致问题单位进行沟通争取解决；对于无效投诉应阐明事实真相，并进行有针对性解释。管理处职工有责任在接到客户投诉后第一时间转告客服助理，协调有关人员解决投诉问题。管理处每天二次对有发布本社区信息公共网站上内容进行浏览，积极搜寻关于公众对本管理处投诉。管理处客服中心当值客服助理将当值期间所有投诉记录在《客户中心值班登记表》及客户投诉受理后2小时内将投诉内容录入公司CRM系统。对所有有效投诉和待改进投诉，管理处及时组织人员查找因素、制定纠正和防止办法。重大问题管理处经理应及时向公司分管领导报告。对于无效投诉应由管理处经理（客服主管）上门沟通，或编制公示，以公示形式与客户沟通。对投诉及时可以解决问题，客服助理应当在接到投诉后及时予以客户必定答复。对状况较为复杂或暂时无法明确责任问题，客服助理应当在接到投诉后与客户商定再次答复时间，时间不超过三个工作日。客服助理应当在商定期间内，与客户沟通投诉解决成果（进展状况）。对于公共网站内投诉，客服助理应当在公共网站即时或请示上司后以签名或不签名形式回答。顾客投诉有效、迅捷：分公司管理处受理投诉对危及客户人身、财产安全事项及影响客户正常生活设施、设备故障，正在进行违背物业管理法规或《业主管理规约》事项需及时派员进行解决。其他投诉受理后，原则上也应即时解决。若无法即时解决，客服助理与客户保持相应沟通，沟通频度每3天1次直到受理投诉解决完毕。客服中心当值客服助理每天接班后前30分钟，对三天前仍未关闭客户投诉状况进行梳理一次，理解投诉解决进展后回答客户；对超过10天还没解决或没有解决好投诉，要告知管理处经理。客服主管要掌握每天客户投诉状况，每月对上月客户投诉记录后编制《客户投诉解决报告》，报公司质量管理部。对受理后15天仍未解决或没有解决完投诉，管理处经理向分公司总经理报告。顾客不满意最小化：投诉解决完毕后，客服中心当值客服助理在24小时内对客户进行回访。客户不满意解决成果，要将客户意见作为新投诉进行重新解决，直到客户满意。积累和分析投诉信息以供整个组织及合伙伙伴改进之用：管理处有效及时将客户投诉录入CRM系统，为积累和分析投诉信息以供整个组织及合伙伙伴改进提供数据。(4)如何使组织在建立顾客关系与提供顾客访问途径方面办法与经营需要及发展方向保持同步？顾客关系对公司作用：分公司每年组织一次管理评审，将管理服务过程中顾客关系和客户管理有关审视其与否与分公司经营与发展方向协调同步，对于环境产生新变化和顾客新需求制定针对性系统解决方案，使咱们客户关系管理与之协调发展。卓越绩效评价（）P14类目3以顾客和市场为中心85检查组织如何拟定顾客和市场规定、需要、盼望和偏好。同步也检查组织如何与顾客建立良好关系，以及如何拟定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展核心因素。条目3.2顾客关系与满意45组织如何建立关系及增强顾客满意和忠诚？着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”3.2b顾客满意拟定(1)组织如何拟定顾客满意、不满意和忠诚？这些拟定办法如何因顾客群而异？如何保证组织测量能获取可采用办法信息用于超越顾客盼望？如何保证组织测量能获取可采用办法信息用于赢得将来业务和获得积极推荐（合用时回答）如何将顾客满意和不满意信息用于改进？顾客满意指数测评：分公司结合了公司发展状况，每年组织一次顾客满意度测评策划工作，在测评表格内增长更具备针对性，将测评后数据进行分析改进。针对普通客户顾客群咱们重要通过顾客满意度调查、社会公众网站和各社区网络论坛收集她们意见，针对核心客户咱们通过定期上门沟通或专项讨论会，收集她们满意与不满意，针对政府和行业咱们通过参加各类公开评比来收集她们不满意和满意，针对开发商和业主委员会咱们重要通过寻常工作沟通方式来收集她们满意和不满意。测评成果应用和改进：分公司品质管理部负责对顾客满意指数信息集中解决和研究，她们对顾客信息收集都进行了系统分类，并对顾客满意指数调查样表采用了专业分类办法，这些办法可以使咱们获得信息和数据被归纳到有关专业口，咱们专业人员可以通过她们对专业知识纯熟掌握找到问题根源，通过数据研究和过程改进需求制定针对性解决方案，系统解决方案将被推广到各管理处，使单项满意度指数较低项目在管理处业务各范畴内得到整体改进和提高。(2)组织如何就产品、服务和交易质量对顾客进行追踪，以获得及时可采用办法反馈？顾客满意跟踪：在服务质量跟踪方面分公司品质管理部通过抽样检查办法辨认管理处品质管理系统问题，推动管理处项目品质管理整体水平提高；公司品管理部对项目专项服务进行原则制定，品质管理部进行专项检查和督导，保证项目专项服务技能品质管理各专项水平提高，管理处重要负责品质实行和改进。依照对客户发布服务承诺，分公司规定所有管理处每月向业主发布月度管理报告，以便客户理解咱们服务质量，按照分公司管理体系对服务产品质量进行持续改进，规定管理处通过与业主委员会定期沟通和对业主有筹划回访，跟踪管理处服务品质，对于经常关注咱们顾客，咱们会经常于之沟通咱们服务质量和所采用技术办法。分公司品质管理部针对各社区网络论坛上提出问题进行专项回答。(3)组织如何获取和使用与竞争者相对照顾客满意信息？★如何获取并使用与其他提供类似产品或服务组织、和/或行业标杆相对照顾客满意限度信息？比较用顾客满意度获取与使用：分公司确立了海纳物业为行业标杆和永安物业为竞争对手，并定期组织进行标杆公司和竞争对手调研，实地考察和研究咱们行业标杆和竞争者，针对咱们薄弱环节设定咱们向标杆公司和竞争对手学习科目，有针对性调研竞争对手和标杆公司数据信息，以便用于咱们专项过程改进。另一方面，对那些未能实地考察和上门交流标杆公司和竞争对手咱们通过行业交流和政府发布数据、陌生访客等方式广泛收集于咱们需求项目数据，用于作为咱们持续改进参照。(4)组织如何使其拟定顾客满意办法与经营需要及发展方向保持同步？顾客满意对公司增进：分公司通过导入平衡积分卡和战略地图管理思路，在流程构面对客户构面支撑同步，需要满足流程构面对财务构面支撑，通过三个构面之间互相支撑和有机协调，从而使咱们研究顾客满意对策与经营需要和发展可以保持同步。卓越绩效评价（）P15类目4测量、分析和知识管理90检查组织如何拟定顾客和市场规定、需要、盼望和偏好。同步也检查组织如何与顾客建立良好关系，以及如何拟定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展核心因素。条目4.1组织绩效测量、分析和改进45组织如何测量、分析并改进组织绩效？着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”4.1a绩效测量20(1)组织如何选取、收集、校准和整合数据和信息以监测寻常运营及组织整体绩效，涉及战略目的和行动筹划有关进展？核心组织绩效测量是什么（涉及核心短期和长期财务测量指标）？组织如何选取、收集、校准和整合数据和信息以监测寻常运营及组织整体绩效，涉及战略目的和行动筹划有关进展？长城物业一贯强调以事实作为管理及决策根据，因此分公司高层领导非常注重于建立一套有效及完备体现测量机制，以保证分公司能获得足够及精确数据，并且适时地增援寻常运作和管理层决策。分公司每一步行动筹划都建立在信息收集、数据对比基本上，依照掌握各类信息结合经验，通过测算、评估、筛选、设想等办法预测将来发展趋势、拟定相应对策以及战略策划。分公司依照物业服务行业行业特性以及在福州区域宏观经济发展趋势、市场容量和需求、竞争对手动态、都市规划发展布局、居民消费水平、政策法规以及公司当前各项资源因素，做好机遇与挑战、内部优势与劣势SWOT分析。分公司通过如下途径收集分析关于数据和信息：通过各类网站、报刊、专业信息书籍、第三方专业征询公司调研等及时获取有关信息；保持与政府有关部门、行业协会、媒体和同行之间良好沟通、协调，获取信息；分公司有关职能部门、管理处通过公司内部各类报表、办公自动化系统、客户关系管理系统、绩效考核制度、办公例会等，理解和掌握分公司寻常运营状况、财务状况和资源分布与配备状况等内部信息；参加行业内组织沟通交流会，获取先进经营技术理念和及时市场信息；每年进行客户满意指数测评，理解客户需求和盼望，对客户不满意项制定改进办法并纳入绩效考核筹划；每年进行职工满意指数测评，同步通过行业协会、公司交流获取行业满意指数评价状况，理解自身局限性和竞争对手状况；每月分公司品质管理部组织实行管理处客户服务质量排名，通过对客户回访满意指数、现场品质检查等方面综合数据，评预计算出管理处服务质量综合排名，从而拟定各管理风险级别，对风险度级别较高管理处分公司将进行重点督导和改进；福州分公司每年初进行培训需求调查，同步分公司不定期组织对培训效果进行评估，及时掌握职工对培训内容掌握状况；福州分公司分为三级检查机制：分公司每季度组织交叉检查工作，品质管理部及各职能部门每月不少于三次对管理处进行检查，分公司各管理处负责人作为项目负责人，每日对社区品质状况进行检查，对发现问题及时进行纠正，并制定防止办法避免重复发生。管理处各项目组主管协助管理处经理，每日对本项目组职工工作状态进行检查。管理处各项目组班长每日不定期对各班组进行检查，对于不合格事项及时纠正。通过各类测试、现场品质检查、夜间查岗等方式及时理解管理处品质状况获取信息。通过服务创新机制以及管理提案制度建立，勉励和激发分公司职工服务创新思维，通过服务创新申报表以及管理提案申报表形式提交分公司，分公司通过评审机制对所提交内容进行可行性评估，对于采纳信息分公司将纳入改进筹划并实行。以上信息收集办法和检查办法已经纳入分公司C版体系文献进行固化。核心组织绩效测量指标是什么（涉及核心短期和长期财务测量指标）？如何运用这些数据和信息来支持组织决策及创新？福州分公司将“海峡西岸物业管理前三甲”定为分公司愿景，并将它作为长期战略目的。在长期战略目的指引下，长城物业福州分公司五年总体发展目的为：五年内全委托签约物业服务面积目的：超过521万平方米；年总收入：超过7500万元人民币，年净利润：超过800万元人民币。福州分公司绩效管理体系是依照对公司战略目的层层传递，根据公司整体战略规定制定分公司战略目的，并层层传递、贯彻和贯彻，来引导和勉励员工行为，保证个人目的、部门目的与公司目的一致，从而实现分公司目的与使命。通过员工个体绩效持续改进，实现公司整体绩效改进和提高，使分公司目的得以详细化，落到实处。分公司依照公司发展状况、外界环境变化制定适合公司发展长短期规划发展目的，年初福州分公司依照战略目的制定分公司KPI（核心绩效指标），分公司KPI层层向下分解形成部门、管理处KPI，继续向下分解形成职工KPI，每半年分公司各单位负责人对本单位KPI完毕状况进行半年总结，对有差距工作找出主线因素，制定后续改进办法和筹划完毕时间。每季度分公司各单位负责人对本单位职KPI完毕状况进行评估验证，对于在实行过程中局限性及时予以指出、纠正并协助予以改进。分公司绩效目的测量系统是以战略为导向、涵盖各个成效区域和经营管理各个环节动态、综合测量体系,涉及了高层领导绩效、战略发展绩效、过程绩效和员工绩效四个不同层面绩效测量重点，运用平衡计分卡办法均衡实现了各个有关方需求和利益。绩效指标贯穿于公司寻常运作各个领域和层级，组织战略和经营管理决策均是基于各级组织绩效指标和外部（竞争物业管理公司、行业先进及标杆）绩效指标测量成果进行。(2)组织如何选取和保证有效地运用核心对比数据和信息，以支持组织运营和战略决策及创新？组织如何选取和保证有效地运用核心对比数据和信息，以支持组织运营和战略决策及创新？比较数据和信息通过标杆对比法、行业先进水平对照、先进公司交流以及竞争对手比较而获得。咱们在平衡计分卡四个成效区域内，进行对比指标选取，目就是要推动组织过程和经营过程上改进与创新。并藉由参加对比活动，像同行业间交流、会议以及公司内部和外部标杆研究，咱们可觉得组织引进新观点和创意。通过咱们积极参加其中对整个物业服务行业内部进行了评估。在这些评估中，对比性数据被以为是为改进提供了一种良好机会，而这些数据重要用于经营测量和决策制定。分公司通过召开专项会议、暂时会议、半年度﹨年度评审会等形式对核心对比信息进行分析研究，依照获取有关信息为分公司战略决策以及分公司运营提供有关根据。(3)组织如何保证其绩效测量系统与业务需要和发展方向保持同步？如何保证绩效测量系统对迅速或意外组织内外部变化保持敏感性？组织如何保证其绩效测量系统与业务需要和发展方向保持同步？如何保证绩效测量系统对迅速或意外组织内外部变化保持敏感性？分公司按总部要规定召开总结评审会议，重新审视修正年度绩效目的筹划实行状况，对于内外部环境变化所引起变化及时进行调节。同步对平衡计分卡四个构面核心绩效指标内容进行实时监控，管理处、部门每月均需要依照部门年度工作筹划制定月度绩效目的筹划报分公司进行审核，分公司依照公司总体战略发展状况，适时协助管理处调节或追加绩效目的筹划内容，以更加适应公司整体战略发展需求。咱们通过如下某些办法来保持咱们绩效测量系统能始终紧跟业务需求和业务方向变化。每年使用ISO9001进行内部评估（参照ISO14001、OHSAS18001）。来自内部改进推动力，例如：TCS（全面顾客满意）小组活动、过程改进、管理提案和最佳实践等。整个组织定期进行绩效评审。为保证公司战略目的实现，公司通过导入平衡记分卡和战略地图工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面对下属单位进行绩效测量，变化了以往只注重财务数据偏科现象，保证了公司均衡发展。此外在战略规划阶段，咱们依照战略目的校正，对测量指标、对比指标、及其有关数据信息进行修订，同步对数据信息收集办法和渠道进行改进。卓越绩效评价（）P16类目4测量、分析和知识管理90检查组织如何拟定顾客和市场规定、需要、盼望和偏好。同步也检查组织如何与顾客建立良好关系，以及如何拟定导致获得新顾客、顾客满意、顾客忠诚、留住顾客、拓展业务和可持续发展核心因素。条目4.1组织绩效测量、分析和改进45组织如何测量、分析并改进组织绩效？着重方面详细规定评价指引“办法—展开—学习—整合”4.1b绩效分析、评审和改进25(1)组织如何评审其绩效和能力？如何运用这种评审来评价组织成就、竞争绩效以及与战略目的和行动筹划有关进展？如何运用这种评审来评价组织对变化着组织需要和运营环境挑战迅速响应能力？组织如何评审其绩效和能力？分公司通过对现状检视及对将来预测，以及对内外部环境分析，对当前优势和劣势，以及面临机遇和挑战分析如下：Strengths当前优势Weaknesses当前劣势住宅物业服务优势明显，口碑及品牌影响力较强，加之分公司对新接项目定位调节，物业服务类型也在不断丰富，增强了品牌整体形象；福州区域内管理规模效应较好，扩张势头迅猛；社会关系维护状况良好，社会及行业内较受推崇；市场大环境逐渐规范也为规范公司发展赢得先机；有效成本管理与控制与财务预算精细化管理；先进信息管理系统。人力资源滞后于分公司发展需求；欠缺大型办公楼（政府机关办公等）及大型纯写字楼、商业类型项目管理经验,在拓展该种类型项目时受到阻碍；服务创新能力不强，核心价值创造过程管理局限性；重要服务供方管理不够完善；福州区域品牌推广不够；福州区域客户需求与市场需求不致。Opportunities面临机会Threats面临威胁福州及周边都市经济增长迅猛，物管市场空间辽阔；物权法推动物管市场规范化进程，二手盘放量增长；成功物业类型及合伙模式开拓增进迅速发展；公司并购经验。五大行向福州物业市场挺进，加剧了市场竞争；服务供方提供能力削弱；经济危机及管理成本上升；《物权法》有关法规出台以及业主维权行为不理性；物权法颁布，各种经营及停车收入有所减少。图表4.1b-1SWOT分析一览表福州分公司通过对优劣势分析，得出组织当前绩效水平，从而找出局限性，以便于进一步改进，提高组织绩效水平。如何运用这种评审来评价组织成就、竞争绩效以及与战略目的和行动筹划有关进展？如何运用这种评审来评价组织对变化着组织需要和运营环境挑战迅速响应能力？福州分公司通过优劣势分析、与竞争者及标杆对比，同步依照组织预期绩效、以往数据分析，以校正为达到战略目的而设计组织绩效，并将其与组织战略目的和行动筹划有关连。如何将组织绩效评审成果转化为持续性改进和突破性改进优先顺序安排和创新机会？如何将这些优先顺序和机会展开到整个组织工作单位和职能层次，以便为制定决策提供有效支持？如何将这些优先顺序和创新机会在供应商、合伙伙伴和协作者中加以展开，以保证协调一致？（合用时回答）（2）如何将组织绩效评审成果转化为持续性改进和突破性改进优先顺序安排和创新机会？如何将这些优先顺序和机会展开到整个组织工作单位和职能层次，以便为制定决策提供有效支持？如何将这些优先顺序和创新机会在供应商、合伙伙伴和协作者中加以展开，以保证协调一致？（合用时回答）如图表4.1b-2所示，公司按月收集数据与以往数据进行对比，拟定与否有变化状况，分析与否需要改进，制定改进办法。年度所收集数据与公司规划指标、历史数据、行业原则、竞争对手进行比较，分析公司现状，为公司决策提供数据和建议。涉及到公司战略规划数据，进行五个维度数据平衡、比