供销大集内部控制管理手册-房地产业务管理（在建型）(一)

供销大集

ccoop

供销大集集团股份有限公司

内部控制管理手册

（房地产-在建型）

2017年

目录

一、总述..................................错误!未定义书签。

二、基本控制目标..........................错误!未定义书签。

三、总体控制要求..........................错误!未定义书签。

四、不相容权限............................错误!未定义书签。

五、风险控制矩阵..........................错误!未定义书签。

（-）RE01.组织保障.....................错误!未定义书签。

（二）RE02.房地产项目设计及立项管理.....错误!未定义书签。

（三）RE03.房地产项目采购管理...........错误!未定义书签。

（四）RE04.房地产项目施工管理...........错误!未定义书签。

（五）RE05.房地产项目成本管理...........错误!未定义书签。

（六）RE06.房地产项目销售管理...........错误!未定义书签。

（七）RE07.房地产项目招商运营管理.......错误!未定义书签。

（八）RE08.评价与考核管理..............错误!未定义书签。

六、流程图................................错误!未定义书签。

七、权限指引..............................错误!未定义书签。

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房地产业务管理（在建型）

1总述

本手册所称的房地产业务管理是指供销大集集团、专业公司中

国集）及其下属子公司开展的地产生产经营活动，包括房地产

项目的投资立项、项目设计、项目施工、销售等业务活动。房

地产业务管理（RE）的主要工作涉及以下八个部分：

1.1组织保障

1.2房地产项目设计与立项管理

1.3房地产项目采购管理

1.4房地产项目施工管理

1.5房地产项目成本管理

1.6房地产项目销售管理

1.7房地产项目招商运营管理

1.8评价与考核管理

2基本控制目标

为有效管理和组织公司房地产业务管理相关活动，防范或降低

业务开展过程中可能存在的招投标过程不合规、施工安全及质

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量事故、资金回笼困难等风险，通过实施必要的基本内部控制

要求和措施，旨在实现以下基本控制目标：，

2.1战略目标

2.3.1编制合理房地产开发计划并加以落实，实现公司整体战略规划。

2.3.2为公司经营、发展提供资金支持，保障公司持续、稳定、健康

发展。

2.2合规目标

2.2.1合理保证设计单位的选择、施工图报审等符合相关法律法规和

公司相关规章制度；确保项目施工符合《建筑法》、《建设工程

质量管理条例》等相关法律法规和公司的相关规章制度。

2.2.2保证公司房地产销售业务经营符合国家有关法律、法规和公司

内部规章制度的规定；保证销售合同符合合同法等国家法律、

法规和公司内部规章制度的规定。

2.3财务目标

2.3.1合理保证财务报表真实、准确反映设计、施工及销售过程中所

发生的成本和费用。

2.3.2保证销售收入及应收账款真实、准确和完整；按照成本管理对

投资成本进行控制，保证投资项目成本在公司可控范围内，达

4

到以最低成本完成要求的投资开发的目标。

2.4经营目标

2.4.1合理保证公司设计管理工作的规范化、制度化，加强设计质量、

设计变更管理和设计阶段成本控制的力度，保护公司利益。

2.4.2强化工程质量管理，满足工程质量全面符合设计及国家有关技

术规程、规范的要求，确保工程目标责任的达成。

2.4.3制定合理的营销战略，市场调查及经营预测方案，确定年度销

售政策及销售价格，合理保障营销业务及售后服务的执行力

度，获取经营利润。

3总体控制要求

供销大集设置专业公司供销中国集负责公司房地产业务统筹

管理工作，对各下属子公司地产业务操作进行管理、指导及监

督；各下属子公司负责地产业务的具体操作与实施。房地产业

务管理内部控制重点是：

3.1房地产项目设计及立项管理：保证项目设计概念符合公司产品

定位和战略发展规划；确保项目决策的科学化、民主化，减少

或避免投资决策的失误；设计单位选择执行严格的招采程序，

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设计费用定价合理，设计费付款经过严格审核，保证公司资金

安全。

3.2房地产项目采购管理：保证公司建立科学、有效的供应商准入、

评价机制，及时准确制定采购所需物资，满足项目生产运营需

要"呆证采购价格合理，物资与服务质量符合要求。

3.3房地产项目施工管理：对工程进度管理、质量管理、安全文明

施工、工程洽商、工程付款、工程验收等内容进行规范。保证

施工设计合理，施工及监理单位等第三方的选择执行严格的招

标程序并经有效审批；建设单位、监理单位对工程施工过程中

的施工质量、安全管理要点进行重点监督、控制，确保工程施

工目标的实现。

3.4房地产项目成本管理：保证工程项目成本测算及时、准确、全

面，依据充足；合理保证公司能够及时的掌握成本信息，适时

监控成本执行情况；保证目标成本的调整经过审批后执行，并

建立目标成本执行考核机制，确保控制目标成本执行，有效控

制项目成本，保障公司利益。

3.5房地产项目销售管理确保建立健全的公司营销规划管理机制,

确保营销规划科学，合理，且经有效授权审批；制定合适的定

价机制，确保产品定价经过适当审批；加强营销的监督、管理,

及时完成销售计划指标，确保房款及时收款，保障定金、首期

款及按揭款入账真实准确。

3.6房地产项目招商运营管理：建立科学合理的招商管理机制，为

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地产项目后期招商运行提供良好基础，保证项目目标的实现。

4不相容权限

针对房地产业务管理各环节，梳理明确不相容职务，不相容职

务应互相分离、制约和监督。如下不相容职务必须分离：

4.1供应商评估与审批

4.2招投标相关文件的编制与审核

4.3目标成本的制定与审批

4.4目标成本的审批与执行

4.5目标成本的执行与监督

4.6目标成本的执行与考核等

4.7营销策划的编制与审批相分离；

4.8销售价格的制定与审批相分离；

4.9营销费用的支出与审批相分离；

4.10销售合同的起草与审核相分离。

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5风险控制矩阵

(-)RE01.组织保障

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三级流程控制点控制目标房地产业务管理-控制活动描述

及单据

RE01.01C1建立合理完整的职能体1.集团公司制定针对不同类别下属单位的具体管控目标，明确集权部门职能说

组织架构组织架构系，确保业务目标的实和分权的边界，明确母子公司之间的相互关系；制定明确的管控范明书

设置现、业务风险得到有效围和管控边界，包括战略、文化、资金管理、人事管理、重大事项

控制管理、重大营销和采购政策管理、重大资产管理等。

2.集团公司明确对专业公司及下属子公司各项管理事务归口管理部

门，制定各部门在管控上的主要职责，并形成部门职能说明书。房

地产业务板块集团公司、专业公司(中国集1下属分子公司具体

职能包含以下方面：

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三级流程控制点控制目标房地产业务管理-控制活动描述

及单据

2.1集团公司总部负责地产业务整体管控措施及管理制度的制定；

2.2专业公司（中国集）负责地产业务重大事项管理、重大营销和

采购政策管理、重大资产管理、大额资金管理工作，对下属子公司

开展工作指导及考核；

2.3下属子公司按照集团公司及专业公司管理要求，在其监督指导

下开展房地产业务相关的各项具体工作。

C2合理设置地产业务相关1.集团公司制定专业公司及下属子公司组织机构及人员编制办法，岗位职责说

部门职能岗位的岗位职责，保证严格控制机构设置，机构设置应精简高效，职能不能交叉，业务不明书

划分不相容岗位相分离能重叠；专业公司及子公司人事管理制度与集团公司保持一致，控

制管埋层次，严格定员，按照科学合理、精简效能来设置工作岗位，

工作岗位设置应符合内外部监管要求的不相容岗位要求。岗位编制

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及单据

完成后应编制岗位职责说明书明确各岗位工作内容及任职要求。

2.专业公司及下属子公司的人事管理制度和岗位编制及变动情况应

及时向上级公司提交备案；专业公司及各下属子公司管埋层的人事

变动应向集团公司汇报并备案。

3.集团公司为房地产业务的总体管控单位。专业公司（中国集）开

展具体地产业务规划、实施及考核工作。房地产业务板块各下属子

公司设置产品管理部门、工程管理部门、营销管理部门、招商管理

部门、计划财务部门等职能部门具体开展房地产各项业务。

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（二）RE02.房地产项目设计及立项管理

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及单据

RE02.01C1保证项目设计概念符1.公司与海航设计签订《设计总承包合同》，由海建设计选择负责项设计总承

规划设计管概念设计前合公司产品定位和战目工程的设计院。合同内容的修订工作由成员公司产品管理中心牵包合同

理期工作略发展规划头，计划财务中心、驻派法务人员、专业公司产品管理中心参与。合

同修订完成后，呈报公文至集团公司审批。

2.成员公司产品管理中心负责收集政府以及公司各项设计需求，统一

整理后编写设计任务书，经部门经理审核后，组织任务书的评审会议，

会议须公司领导及各部门经理出席，会议出具会议纪要，并将设计任

务书呈报至成员公司审批（若金额大于1000万的需要报至集团公司

审批），审批通过后下达设计任务至设计院。

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及单据

C2保证项目设计概念符1.设计院反馈初步的概念设计图，由公司产品管理中心组织设计研讨评审会议

设计概念评合公司产品定位和战汇报会，设计院携设计图参会汇报，公司领导、各部门经理参会发表纪要、概

审略发展规划修改意见，同步记录的会议纪要须包含概念设计图内合格部分与修改念设计图

意见的记录。

2.经过多轮设计研讨汇报会的反复修改讨论，最终通过会议确定概念

设计图定稿。

C3保证项目设计概念符1.公司产品管理中心根据规划指标和产品定位要求，对代建公司下达控制性详

控制性详细合公司产品定位和战控制详细规划的设计任务书。细规划及

规划设计略发展规划2.控制详细规划设计完成后,由代建公司组织规划设计评审，设计院其审批公

参会汇报，公司领导及各部门经理参会评审提修改意见。经多次评审文

后，通过会议确定控制性详细规划方案。

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及单据

3.代建公司将控制详细规划方案提交审批程序,呈报人提报至产品管

理中心经理审核、人资行政中心会签后，经副总经理、总经理审批。

4.审批通过后，由产品管理中心报建人员报送政府审批。

RE02.02C4确保项目决策的科学1.公司确定目标地块后，抽调各部门成员成立立项编写小组，准备前可行性研

项目可行性项目可行性化、民主化，减少或避期开发立项资料，立项资料内须包含成本测算、运行指标测算、政府究报告、

研究研究免投资决策的失误，提政策导向、概念设计图等内容，并形成《可行性研究报告》。会议纪要

高项目开发建设的经2.立项资料编写完成后，集中开研讨会论证立项内容，参会人员应当

济、社会效益包括各部门负责人和立项编写小组成员，形成的会议纪要内须包含修

改意见。

3.经多次集中研讨会后，通过会议形成最终的项目立项文件资料。

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及单据

RE02.03C5确保地产项目立项依1.公司呈报立项公文，经专业公司相关职能部门会签、分管领导审核,立项公文

项目立项申项目立项申据充足，立项过程得到审核后上报至集团公司总部相关职能部门会签、分管领导审核，最终审批记录

请与审批请与审批有效执行，立项文件经报上级公司审批。

有效审批2.上级公司批复后，可按照立项内容开展相关工作。

C6确保项目前期建设过1.立项审批结束后，产品管理中心牵头制定《项目总控计划》，计划项目总控

项目前期建程得到严密的监控，符内规定项目各阶段的时间节点和工作目标。计划、政

设合政府对项目时间节2.项目各阶段开始前，产品管理中心的报建人员通过邮件请示部门领府批准文

点的要求导阶段工作内容，经同意后开始执行阶段工作。件

3.涉及到设计相关的工作阶段，报建人员通过邮件告知设计人员项目

相关规划限制要求，设计人员配合准备相关申报材料。

4.项目阶段工作结束后，将取得的政府各类批准文件（如：房地产权

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及单据

证、用地规划证、规划许可证等）由专人保管，按照各项目分别装订

成册，由部门领导和人资行政中心定期检查。

RE02.04C7明确阶段设计管理方1.非EPC设计管理机制，是指公司全面独立行使设计管理职能，包括

阶段设计管确定设计管式，确保各设计管理均设计公司选择、组织设计方案评审、设计方案报建等全部项目设计管

理理机制科学有效理工作。

2.EPC设计管理机制，是指公司作为设计管理需求方提出设计需求，

由代建公司既作为乙方行使代建职能，同时也行使管理职能对公司的

设计管理进行全面监控。公司仅负责设计需求提报、参与设计评审、

最终设计方案确定、项目方案报建等工作。

C8确保设计方案合理，为1.非EPC设计管理机制下，由公司产品管理中心编写各项目设计阶段阶段设计

项目设计需施工组织设计做好准任务书，并下达至已签订合同的设计院进行各阶段设计。设计院的选任务书

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及单据

求申请备择参照"RE03.02C4自建邀请招标采购流程"。

2.EPC设计管理机制下，由公司产品管理中心编写各设计阶段任务书

（修详规方案、建筑方案、施工设计），提交至代建公司，由代建公

司确定设计院。

RE02.04C9确保设计方案合理，为1.1非EPC设计管理机制下，由公司产品管理中心组织设计评审活动，评审会议

阶段设计管设计方案选施工组织设计做好准设计院携设计方案参会接受评审，公司各相关部门经理、产品管理中纪要、设

理择与确定备。心分管领导参会，代建公司相关领导参会，评审会上对设计方案进行计方案报

评审，并将方案意见及要求记录在评审会议纪要内。若初次评审不通备文件

过，须再次召开设计评审会议对设计方案进行讨论。

1.2非EPC设计管理机制下，评审会议通过的设计方案上报至海建设

计（专业公司）进行报备，报备完成后由产品管理中心报建人员执行

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及单据

报建工作，上报相关政府机构执行行政审批。

2.1EPC设计管理机制下,由代建公司组织设计评审活动，设计院携

设计方案参会接受评审，公司各相关部门负责人、产品管理中心分管

领导参会，评审会上对设计方案进行评审，并将方案意见及要求记录

在评审会议纪要内。若初次评审不通过，须再次召开设计评审会议对

设计方案进行讨论。

2.2评审会议通过的设计方案由产品管理中心报建人员执行报建工

作，上报相关政府机构执行行政审批。

CIO确保设计方案合理，为1.由公司主动提出设计变更需求，下达《工作联系单》至设计研究院，工作联系

非EPC设施工组织设计做好准完成设计方案变更流程，公司进行签字确认。单、研讨

计方案变更备。2.若由施工、监理单位提出设计方案变更请求，产品管理中心组织研会议纪要

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及单据

讨会议对变更方案进行探讨，若评审设计方案变更合理，下达《工作

联系单》至设计研究院，完成设计方案变更流程，若不合理则驳回变

更。

C11确保设计方案合理，为1.公司或代建公司提出设计变更申请，由代建公司判断是否影响项目设计变更

印C设计方施工组织设计做好准功能、工期、成本目标及质量。申请；技

案变更备2.若受影响，则需公司参与技术、经济评估，评估后判定不合理则驳术、经济

回变更；判定变更合理则由代建公司完成设计变更流程，公司进行签评估报告

字确认。

3.若项目功能、工期、成本目标及质量不受影响，则由代建公司独自

进行技术、经济评估，评估后判定不合理则驳回变更，判定变更合理

则由代建公司完成设计变更流程，公司进行签字确认。

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及单据

C12设计费付款经过严格1.由外部设计院提出《付款申请函》，产品管理中心负责对《付款申付款申请

非EPC设审核，保证公司按照合请函》进行审核，审核通过后的《付款申请函》作为附件提交应付款函、付款

计费付款同约定按时、准确付款公文审批。若为预付款项则须将《设计合同》、《付款申请函》作为确认单、

附件提交预付款审批公文流程。设计合同

2.若为进度款付款需分别经应付款公文审批、预算公文审批后方可交

由计划财务中心执行付款流程。

3.付款完成后，产品管理中心相关人员登陆工程管理平台，填写《付

款确认单》进行付款登记。

C13设计费付款经过严格1、项目设计费由代建公司审核，审核同意后填制《EPC设计产值确EPC设计

EPC设计费审核，保证公司按照合认单》，由公司签字确认。产值确认

付款同约定按时、准确付款2.《EPC设计产值确认单》签字后，由代建公司填制《EPC设计付款单、EPC

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及单据

单》，并须公司签字确认。设计付款

3.代建公司将《EPC设计产值确认单》、《EPC设计付款单》作为附单、印c

件，呈报预算公文审批（若工程类超过100万、咨询类100万则须设计付款

先在GS系统中呈报集团公司大额资金支付申请），全部审批完成后审批公文

方可交由计划财务中心执行付款流程。

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（三）RE03.房地产项目采购管理

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及单据

RE03.01C1及时准确制定物资需公司和代建公司于每年年末组织采购计划研讨会，采购需求部年度采购计划

年度采购计采购计划制求计划，满足生产运营门相关人员、代建公司派驻项目组成本管理人员、双方负责人

划定与审批需要参会，会议讨论确定下一年度采购需求，并由代建方编制《年

度采购计划》，于每年12月15日前通过邮件报备至海航基础

采购管理部，海航基础至下属各公司应当遵守"无计划不采购"

原则。

C2确保采购在年度采购每年6月份为采购计划调整时间，公司和代建方组织采购计划年度采购计划

采购计划的计划之内，并得到严格研讨会，并于6月15日前将下半年新增采购项目或者原计划

调整与审批的监督与审批中需调整、变更的项目汇总，通过邮件报备至海航基础采购管

理部。

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及单据

RE03.02C3合理选择采购方式，保根据公司实际运营情况，房地产项目采购主要指工程类和服务《津大集发展

采购执行采购方式选证服务价格质量进度咨询类采购，其中工程类采购包括工程施工、材料设备采购等，有限公司采购

择等符合公司要求服务咨询类包括项目评估、建筑设计、造价咨询、工程监理采管理办法（试

购等，可选择采用邀请招标、询价、单一来源采购方式，具体行）》

采购方式的适用范围参照《天津大集发展有限公司采购管理办

法（试行）》执行。

C4确保招标过程得到完1.采购小组按照《年度采购计划》中计划内容，邮件请示海航项目概况表、

自建邀请招整监控，满足项目选择基础采购管理部和集团公司相关分管部门，并填写《项目概况采购启动条件

标采购最优供应商的采购需表》和《采购启动条件符合性评审表》，表内包含项目基本概符合性评审

求，在质量最优的情况况和供应商资质等级要求等，海航基础采购管理部据此制定表、供应商考

下选取最为合适的采《招标时间计划》和拟邀请供应商名单反馈至采购小组。察报告、供应

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及单据

购方案2.采购小组严格按照《天津大集发展有限公司供应商管理办法》商遴选报告、

进行供应商的遴选。同时根据实际需要就供应商相关情况编制工程量清单、

《供应商考察报告》、《供应商遴选报告》并进行公文呈报，招标控制价、

若工程类200万、咨询类50万元以下须呈报至成员公司各职招标请示、评

能部门会签、分管领导会签、总经理签批；工程类超过200万、标报告

咨询类50万以上须经成员公司总经理审批后上报至专业公司

各职能部门会签、分管领导会签、专业公司董事长审批，最终

报至集团公司各职能部门会签、分管领导会签、首席执行官签

批，详细审批路径参见《海航基础采购流程管理办法》。

3.采购小组统筹组织编制招标文件，文件内须包含且不仅限于

《工程量清单》和《招标控制价》等内容。

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及单据

4.采购小组根据采购计划、项目概括编制完成《招标请示》，

并进行公文呈报，公文呈报路径与上述供应商遴选公文呈报一

致。

5.采购系列文件经报批同意后，采购小组负责向拟邀请供应商

分别单独发投标邀请函及招标文件。

6.采购小组根据招标文件规定，在规定时间内向拟邀请投标人

进行澄清、说明及纠正，答疑内容以书面和电子邮件的形式发

给所有的拟邀请投标人，根据工程实际情况选择是否组织拟邀

请投标单位进行现场踏勘。

7.开标前组建评标委员会，组成成员需严格保密，且数量不得

少于5人，要求为奇数，应随机抽选海航实业工程评标专家库

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及单据

内对应专业专家。评标委员会成员禁止是采购小组的组成人

员、制作人员、发出人员、接收人员。

8.评标小组根据招标文件规定的评标办法完成评标，采购工作

小组根据评标委员会推荐结果,编制《评标报告》并呈报公文。

招标全过程同步邮件抄送海航基础风险控制部备查。

C5确保招标过程得到完1.200万以下代建项目的招标采购工作由代建公司代为执行，中标通知书、

代建邀请招整监控，满足项目选择招标流程参见公司"自建邀请招标采购流程"，公文呈报路径招标合同

标采购最优供应商的采购需上级公司为代建公司，且每项公文审批须同时经公司审批，呈

求，在质量最优的情况报路径为成员公司相关职能部门审核、分管领导会签、总经理

下选取最为合适的采签批。

购方案2.200万以上代建项目的招标采购工作由海航基础完成，《中

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