关于如何加强企业全面预算管理的思考

一、公司全面预算管理现状与存在问题全面预算不是指财务方面的三张报表：利润表、资产负债表、现金流量表，而是指公司全体员工参与、涵盖全部业务、全流程开源节流控制的一种内部管理工具。随着企业市场化竞争越来越激烈，企业的利润空间和市场占有率越来越小，因此加强内部管理，提高经营水平，降低成本有助于企业提高竞争力和盈利能力，而全面预算管理是企业实现发展战略和经营目标的重要内部管理系统。目前，稍有规模的企业都做预算，但预算管理在实际工作中还是存在诸多问题，如表1、表2所示。表1某企业2020年预算与实际执行差异表单位：万元主要财务指标2020年1-12月上年同期较上年同期增加全年预算目标预算目标完成率营业情况营业额188，617.23249，110.09-60，492.86332，116.9056.79%营业成本185，313.00246，115.42-60，802.42327，698.9056.55%销售毛利润3，304.232，994.67309.564，418.0074.79%销售毛利率1.75%1.20%0.55%1.33%131.58%期间费用销售费用6.429.483.0612.0053.5%管理费用2，804.222，342.82461.43，587.8978.16%财务费用5，027.651，562.473，465.1811，105.9045.27%利润情况利润总额-2，835.96796.00-3，631.96-9，238.4030.70%净利润-3，095.77640.91-3，736.68-9，461.3332.72%人均利润贡献-67.5218.51-465%-219.9630.7%表2某企业2021年预算与实际执行差异表单位：万元主要财务指标2021年1-9月上年同期同期增加较上年全年预算预算目标完成率目标资产状况资产总额260，866.43224，466.8036，399.63268，528.5897.15%负债总额164，843.42153，699.1411，144.28170，260.0496.82%净资产96，023.0170，767.6625，255.3598，268.5497.71%营业情况营业额291，709.60115，692.44176，017.16435，045.7067.05%营业成本288，726.01113，709.18175，016.84429，123.0167.28%销售毛利润2，983.591，983.271，000.325，922.6950.38%销售毛利率1.02%1.71%-0.011.36%75.13%期间费用销售费用6.012.583.4356.4410.65%管理费用2，141.321，657.98483.343，839.0255.78%财务费用3，929.493，827.65101.846，305.2962.32%利润情况利润总额-1，868.73-2，561.95693.22-3，289.5656.81%净利润-1，929.99-2，601.40671.41-3，448.0355.97%人均利润贡献-939.06%-1552.70%613.64%-1581.52%总结现状，全面预算管理中主要存在的问题有以下几点。（一）预算流于形式，只是随大流为了做预算而做预算，没有将预算管理作为内部管理控制的一种重要活动。（二）没有战略规划和年度计划，对宏观经济趋势和政策法规、市场情况等没有调研，对企业自身情况不做分析，预算与企业实际生产经营不协调，闭门造车做预算，导致预算严重脱离实际。（三）预算管理机构不健全，认为预算只是财务部门的事，高层管理者不重视，企业其他部门参与配合度不高。（四）预算落实执行不严，跟踪分析不到位，预算指标没有横向、纵向层层分解，预算执行没有责任主体。（五）预算管理与业绩绩效考核关联度不高，与预算执行主体和个人的考核不紧密，没有奖惩分明。（六）预算管理人员专业性不强，预算编制方法单一、不科学，编制程序不合理，没有形成一套贯穿业务的预算模型。（七）企业信息化程度不高，预算编制、指标分解、执行控制靠手工完成，工作效率不高，数据维度不丰富，不能及时为企业经营分析决策提供支持。二、加强预算管理的必要性在全球经济一体化的趋势下，企业面临的国内竞争、国际竞争愈来愈激烈，企业的生存发展面临严峻挑战。企业除拓展市场份额外，特别需要加强内部管理水平，以提高企业经营能力和竞争能力。全面预算管理作为企业内控工具之一有助于企业战略规划目标和经营计划的落地实施，战略规划和经营计划通过全面预算予以固化和量化，预算的执行与战略目标和经营计划的实现成为同一过程。全面预算管理根据企业战略发展规划，从市场调研开始，以销售量预测为起点，对销售价格、采购、生产、成本、资金、行政运转等全业务链条进行预测，将企业所拥有和控制的资源合理配置，避免资源错配、资源浪费和低效使用，以实现企业利润最大化。面对激烈竞争的企业，不仅仅是通过制度化进行管理，更应将制度进一步标准化、流程化、精细化，将管理渗透到企业的每一个环节。管理不是把制度写出来，更要在企业经营过程中做出来。全面预算管理贯穿企业全过程，在每一个环节每一个流程根据预算进行精细化的管理、控制、考核，让企业预算管理既约束全员又激励全员，降低企业成本，改善企业经营，提高企业盈利能力。同时，通过对预算执行的监控分析可以发现机遇和风险，反馈给决策机构，有利于决策层再决策、调整经营计划、降低风险损失、提高企业效益。全面预算管理让企业生产、采购、销售、研发、技术、财务各部门变成一个整体，已经成为企业降本增效、赢得竞争、防控风险的基本管理工具。三、加强全面预算管理的对策（一）完善预算组织架构体系全面预算管理虽然有效，但落地实施有诸多的挑战，需要企业高层重视、需要有倒逼机制、需要加强企业各部门各子公司对预算管理的重视。实行全面预算管理，一般稍有规模的企业应健全预算管理组织架构体系：决策机构、工作部门和执行主体。决策机构是股东会、董事会、预算管理委员会和经营管理层，股东是最高权力机构，负责审议批准公司的全面预算方案；董事会是法定决策机构，负责制定公司的全面预算方案；预算管理委员会是全面预算管理的专门机构，需要产供销、人财物的负责人参加，成员应该由董事长或总经理担任主任委员，业务副总经理、财务总监、各部门负责人为成员组成，主要职责是预算目标、编制方法和程序的草拟修订，组织实施预算编制，对于预算编制和实施过程中遇到的问题予以协调推动，依据授权审批、分解下达预算目标方案，定期组织考核；经营管理层负责预算管理的日常运行决策，负责组织执行全面预算。工作部门是预算管理委员会办公室，办公室通常设在财务部，大规模的企业可以设置独立的预算管理部，负责全面预算的编制、审核、控制、调整、分析考评等具体工作。执行主体是企业的各职能部门、各分子公司，需要参与预算的编制、执行、控制、考核等。组织机构健全，制度需要跟上。制度如同火车轨道，战略如同方向盘，企业在制度的轨道里，只有一个任务那就是奔着方向向前跑。企业应建立的预算管理方面制度主要有预算编制制度、审批制度、执行控制制度、监督制度、分析考核制度，明确各职能部门和分子公司职责权限，分工负责，各司其职，预算管理委员会加强沟通调度，建立部门间联系机制，信息互通，联同协作，使企业整个计划体系相互衔接完整，为完成企业战略目标和经营计划向前奔跑。（二）加强目标规划与预算编制1.合理设置目标方向错了，前进就是倒退。全面预算管理必须要紧紧依托企业战略规划和经营计划，企业高层和战略规划部门根据国内国际宏观经济形势、行业趋势、国家政策及企业自身实力情况等，规划好战略发展方向，做好企业经营计划。市场销售部门根据战略规划加强市场调研，分析研判市场容量及企业预计的市场占有率。预算目标不能拍脑袋直接定，需要根据战略规划和市场情况分析研判，考虑股东对预算目标的期望值和以前年度实际经营情况以及预期的一些重大影响事项。预算目标的制定需要坚持先进性和可行性的原则，如果不具有先进性，没有挑战性，直接举手就能摸得到天花板，不利于挖掘企业的发展潜力；同样如果目标定得太高，企业怎么努力都实现不了，反而起不到激励作用。预算目标从市场分析研判出发，充分考虑宏观经济、行业发展、市场竞争等外部因素，以及企业自身技术实力、资金状况、生产经营能力和所处发展阶段等内部因素，制定适合本企业的科学预算目标。预算目标在定性分析的基础上，定量测算的方法主要有利润增长法、比例预算法、上加法、标杆法、本量利分析法等，企业根据自身特点选择一种或几种方法科学预测。2.科学编制预算根据预算组织机构职责，合理确定编制流程。全面预算是企业战略目标和经营计划的具体实施落实过程，涉及企业方方面面，需要各部门各子公司上下联动，高度参与，因此全面预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制，不能是财务部或预算部一个部门完成。预算管理委员会根据确定的预算目标，下达各预算执行主体；各预算执行主体按照下达的目标，根据自身实际，编制本部门本单位预算方案上报预算管理委员会工作部门；预算管理委员会工作部门根据上报的方案进行审核、汇总，提出平衡建议意见反馈预算执行主体修正；预算管理委员会工作部门在各预算执行主体修正调整的基础上汇总，进一步修订调整，编制出企业年度预算草案，提交预算决策机构审议，形成年度预算方案，经企业最高权力机构批准后下达执行，由预算管理委员会工作部门组织逐级下达分解预算目标。预算管理委员会工作部门需要合理确定编制方法，预算编制所涉及表格、编制说明和方法由工作部门牵头负责，并全程指导各部门各子公司准确编制预算。编制方法主要有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法，每一种方法都有优点和缺点，企业根据自身经济业务特点和经济活动规律，选择一种或几种方法结合，不同环节、不同项目可以选择不同的预算编制方法。（三）严格控制执行过程预算如果没有执行，那就是数字游戏。预算管理委员会下达预算目标后，执行主体将预算目标层层分解落实到各部门、各环节、各岗位，预算指标分解要详细具体，并与业绩考核体系、预算责任体系相匹配，确保预算严格执行。将全年目标按月、按季度分解为分期预算，对比完成率，在采购环节、销售环节、生产环节、收款与付款、成本费用支出、资产购置、投资融资等业务和事项，实行业务与财务一体化控制，在预算范围内根据预算执行授权审批制度审批执行。根据企业不同行业、不同经营模式、不同发展阶段，预算管理控制的重点不尽相同，对于重点项目必须严格管理，对于非重点项目为提高效率尽可能简化缩短审批流程。预算执行控制中最重要的是开源节流，分析对比行业标杆企业的成本费用，结合企业实际制定成本费用定额标准，将企业的成本费用合理控制在最低范围。预算执行中成本支出控制坚持刚性控制与柔性控制原则，对于重大项目支出，需要仔细审核其合理性，执行刚性原则；对于一些不易区分的项目如行政费用，可以总额控制即柔性控制。健全有效的预算反馈和报告体系，各预算执行主体定期通报预算执行情况，在预算执行中出现重大新情况、新问题或市场发生重大变化，预算执行主体及时客观分析，提出措施和建议方案，决策机构及时修正预算方案，调整预算目标。预算管理委员会工作部门每月及时披露汇总财务信息和预算执行情况信息，对比预算与实际完成率。通过预算信息管理系统，建立预算执行情况预警指标，对预算执行不合理或超指标时及时发出预警信号。决策机构动态掌握生产经营计划完成情况，以便发现问题发现风险及时研究再决策。审计部门、预算管理委员会工作部门每月跟踪审计预算执行情况，出具预算执行情况审计报告，特别针对预算执行中出现的差异进行分析。对于关键性指标，按周或者实时跟踪，并对其发展趋势作出科学合理的预测分析。跟踪分析要客观科学，如果分析不正确、不科学、不及时，会削弱预算执行效果，不利于考核。分析结合市场情况、行业政策变化、税务政策、技术更新进步、企业自身流程管理、成本费用控制等信息因素，收集行业数据、企业历史数据、实际数据、预算数据，通过差异分析法、对比分析法、标杆分析法、结构分析法、趋势分析法、因素分析法、排名分析法、多维分析法等一种或几种方法，从定性与定量多维度分析反映预算执行主体的情况。（四）完善预算绩效考核有人说：“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”，预算考核就是给预算执行主体施加压力，通过对预算执行主体和个人的完成情况按季度、按年度、按周期实施督查、考核验收，为企业奖优罚劣提供数据凭证，为进一步改进预算管理总结经验。预算考核要严格、客观，不能流于形式，考核指标科学合理，考核过程公开透明，奖惩措施公平合理明确，考核的目的是为了优胜劣汰，为了更好地实现企业的战略目标和经营计划。预算考核结果要和预算执行主体与个人的薪酬绩效直接关联，不能“考核好与不好”都是一个样，这样不利于提高预算执行主体和个人的工作积极性。根据预算考核管理办法、预算目标、预算执行情况分析报告、和会计师事务所或上级部门审计的年度财务报