值得借鉴的IT部门绩效管理考核

通常来讲企业绩效考评是由人力资源来做，市场部门、生更产部门绩效考评相对成熟部分，IT部门因为技术上独特征，人力资源部极难将绩效考评做得很透，信息主管或CIO肯定要处理这方面问题，或参与建立IT部门绩效考评体系，但和技术相比这可能是有挑战和难度任务。企业内部针对资科中心等各部门做年底考评，大家也面临着很多困境，到底该怎么考评，大家无从考评。对开发人员考评还比很好处理，测试人员考评就极难处理，以她们发觉问题来衡量好，还是以遗漏多少程序漏洞为依据进行考评，就极难判定。维护人员考评就能难了，开发人员比较轻易用结果来衡量，维护人员兢兢业业地工作，只是处理了运行故障问题，怎么量化她们贡献真有难度，假如像软件企业那样拿统计表要用户签字话，很繁琐，一签字就有责任，用户部门比较反感。技术服务处人数相对而言比较多，有七八十人。她们比较分散，对那些人管理，尤其是考评太难了，通常对她们考评是双向，她们是大区形式。技术服务处本身是直线，对她们没有愈加好依据来做考评，是很迷惑地方。IT架构和绩效考评企业对信息化渴求已经是一个趋势，IT架构合理性是进行深度绩效考评管理基础要素，正如信息化实施需要建立信息化战略框架上一样，企业首先处理好IT架构问题。天宝国际集团中有三、四家全部是做变压器，即电视、音响上面变压器。IT部门技术人员不多，也就五、六个人，但电脑就有几百台，即使有很多个应用系统，但没有形成一个规模。从组员、和投入上来讲，现在还差一个层次，正在进行结构调整，逐步增加投入。天宝国际采取中心运作制，设置了五大部分：制造中心、财务中心、PMC中心、人力资源中心、研发中心，部分制造中心下面还分一部、二部、三部，部有部长，部下面还有科。人力资源部由细分为：人资部分、能资部门、后勤部分，IT部门是人力资源中心下面新增加一个科。未来也会也会变成事业部，全部是独立核实，下面所属全部利润全部独立分开，包含成本、材料、报废率等。天宝国际有很多全部很实用应用系统，有报价系统，专门做产品快速报价。还有一个是配套部分系统，像产品分析汇报，在生产之前做一个汇报给生产部门。系统其实全部比较简单，不过个数比较多，所以在评定时候往往会有一个惯性。现在买系统太死板，或有部分功效根本没有，这也是评定ERP时候做错进度原因，明年ERP会继续拿出来作为一个工作内容继续寻求好产品。汪牧青介绍了现在比较多见架构形式：独立IT部门或中心、在总裁或总经理办公室下面、在财务部门下面，在人力资源中心下面比较少见，天宝国际情况是将行政后勤等部门全部放在人力资源中心，作用和地位和行政后勤部门相当。即便独立核实，没有直接向总裁负责花，地位也是不一样。大家对天宝架构进行了分析，认为这种方案不符合信息化发展趋势，说明老板不重视IT，咨询顾问企业也没有这方面经验。计算机世界传媒集团是一个多中心结构，熊伟介绍了可借鉴架构：我们集团分十多个事业部，每一个部就是一个中心，大部分全部有十多个利润中心，包含计算机世界报，经理事业杂志、微电子世界杂志、消费电子世界报……这些媒体是部分利润中心，调研机构也是利润中心，经济世界在线也是利润中心，我们五个分企业也是利润中心，这些利润中心全部是平齐;成本中心，印务就是成本中心;还有支持中心，人力资源、信息管理部全部是支持中心，全部是平齐，管理人员全部叫CIO。卢本平继续介绍了天宝在IT架构方面正在发生转变，以前电脑开发方法以个人主义方法为主，出现了一个局面就是系统多，维护人员接收不过来，这种局面很尴尬。以前做全全部是虚假一面，老板看了以后认为也没有达成真正管理目标。现在我们有专业顾问企业替我们做，目标是对组织架构方面进行调整，下一步做广位分析和广位绩效，和竞争、行政方面东西，现在所做全部是自我评价。作为主管要去管下属，没有特殊情况，也不好意思减她们分，或给她打90分，原始是100分，减到90分以下，就会扣工资。假如过得去话，91分是这么多钱，95分也是这么多钱。假如有系统投诉、电脑投诉话，就给她98分、99分。这次参会期望能多学习，为企业搜集部分怎样进行IT绩效考评经验。考评标准和方法徐锋林：实际上要知道绩效考评到底是为了处理什么问题，绩效考评目标实际上是激励职员愈加好地去工作。考评要从整个企业发展角度来制订这些方案，具体在操作时候，不一样企业有不一样方法，依据企业本身情况来制订考评制度。我提是两个标准性方法，具体操作会有很多工作，标准大家全部知道，具体怎么去利用这些标准就是各个企业事情了，要依据自己企业情况去做。绩效考评归根到底是要激励职员，要把这个目标搞清楚，是实践所提倡价值。就像以前所说“人管人管死人”。绩效考评是为了愈加好地去促进职员，愈加好工作是最终目标，达成这个目标我们绩效考评目标也达成了。帮助进行会议统计徐锋林介绍了教授在这方面提议，她说：我刚刚去做了一场统计，是中国人民大学劳感人力学院副院长孙健敏教授讲，那次讲座内容是绩效考评和职员激励。她说中国企业存在两个误区：第一，我们习惯于把考评分数定成100分，再逐一往下减。实际上减时候，分数极难打，这像李总说，分数全部很高，减不下来。实际上应该怎么搞呢?国外有一套做法，实际上试用下来也是合理。全部职员起点分全部是60分，然后把企业所提倡精神和企业所要求职员达成什么样目标，依据这个宗旨来定考评指标，有指标能够忽略了不要，然后把企业反对哪些东西作为扣分指标，给予强化，这么分数差距就很大了。还有一点打分只是一个目标，不过你要团结大多数，因为有一个最显著原理孤立全部是少数人，所以优异不能百分比极少，假如你限定了优异只能是10%，那么就会适得其反。要扩大优异职员百分比，能够像华为那样优异搞80%，20%人不行，毕竟在整个企业里面捣乱人极少，所以要扩大优异职员百分比，这么做绩效考评才能激励职员。起点分不能定100分，因为需要扣分，大家还有一个面子问题，把起点分定成60分，我们企业提倡部分方法、宗旨、提倡部分东西就把这些指标分数定得高一点。比如职员忠实度，勤勤恳恳、任劳任怨加班等指标，以加分形式加进来。任何人进到考评季度时候，大家起点全部是60分，在考评时候，企业提倡项目就加分，企业不提倡、反正确就扣分。汪牧青分析到，我们百分制制度是假定一个人是十全十美，再从中挑毛病。60分是指普遍人，做得好就表彰，这个理念也正确。不能搞考评搞成批评和自我批评，要搞成表彰和自我表彰。在评价方法方面，能够采取360度、平衡计分卡等多个手段进行全方面考评，除了主管往下评，业务部门帮助评，下级也要对上级评，这个在考评体系里还是能够引入。傅柳燕所在企业在评价方面采取了自评、主管评和老板评三个层次进行综合评价，得到最终评价分，比起单独由上级评定要更合理部分，在她们分体系中，自评占30%，直接上级评分占30%，老板评分占40%。大家对自我评分做法有些担忧，可能出现不符合实际评判结果。也有部分企业有自我评分安排，但到不将结果合并最终评分中去。傅柳燕介绍她们做法是在自评部分作了很多细化，根据实施效率、态度、工作能力等多个方面进行评分，每一项评一个小分，最终得到加权平均分。自我评分增加进去后，需要进行后期调整，让职员了解到自我认识是否正确，全部和帮助她们更正缺点和发扬优点是有帮助。是否将自评加入总评分中，要看企业文化影响力怎样，企业文化强烈企业这方面风险会小部分。滕胜具体介绍了她们做法，我们企业也做三个评：自评、初评、复评。自评分数评上去以后，初评只是在自评上面做部分调整，很多主观全部变了。依据她自己来做部分判定，以后逐步把自评改成了内部评，没有自我评，做一个内部交叉评定，然后再来初评和复评。要我来给自己打分话，我认为这个月自己打分要比上个月高一点，结果真高一点。其实做部门主管全部有这么心态，不是说她对评价会很主观，假如你认为自己评定还能够，你就这么评下来，经过加加减减以后，最终分数反而比表现好还高一点。大家对评分方法进行了讨论，傅柳燕认为每一个绩效考评措施全部有优点和弊端。有比较软性、有比较硬性，也有软性和硬性相结合。我认为目标性最关键，最终能够实现对职员激励和对自己监督。腾胜则表示，绩效考评最关键问题是假如你做出来东西不能正式反应问题，像IT电脑部门这种，大家认为技术性很好。评定让有人感觉到不公正，不能表现出价值，但不作绩效考评更难管，和大锅饭一样是不行。我们基础上从这多个方面做，作绩效考评时，先强调我们要求，我们做考评不依据技术来，首先依据你服务，第二是预防，第三是完成工作量或技术水平。大家假如全部达成一致了，评定起来就比较轻易接收。不是我是技术高手我分数一定高，企业里面IT不是需要很高高手，也留不住这么高手。案例分享:来自天音通信肖刚进行了沙龙中最完整案例分享，她说我是天音通信发展，一听大家全部知道是卖手机，在广州、深圳做部分零售，大家全部街上看到部分店面。我们关键以摩托罗拉产品为主，还有索爱等部分大品牌作全国性批发，每十二个月四百到五百万销售，利润在100个亿左右。我们总部在新闻大厦，在全国有30多个分企业，100多个办事处。整个IT架构是由总部集团建立起来，下面还有两个子企业，一个是零售，一个是售后服务，手机维修。两个子企业相对独立，有自己IT部门，总部对IT部门做部分计划和服务，有部分关键服务可能放在我们这边比很好管。我们这一块IT部门有20多个人，现在分成两块：一块是开发，关键针对企业内部业务系统，二次开发和具体用户需求做小系统;另一块是运行管理，后台机房、用户日常电脑故障。在明年还有一个二级行政部门出来，应用于管理整合。现在绩效考评这块没有自己特殊方法，30多个分机构全部是依据整个企业考评指标来走。我们每个分企业全部有一个兼职IT人员，每十二个月有两次培训，做当地分企业IT维护人员。这个人员考评是每个月考评一次，由IT部门做出业务考评，针对整个IT环境，比如分支机构，服务器管理，相对关键关键业务系统、CRM系统维护，还有一块是日常电脑系统，收发邮件或常见小问题等，每个月我们会对反应过往返馈量作一个综合总结。比如分企业那边有10万个用户忘了邮箱密码，我要对分企业维护人员每个用户减一分，具体有一个处罚。我们每个月对分企业信息兼职人员做考评以后会有一个奖惩，第一名有多少奖金，第二名有多少奖金，因为她是一个兼职，这一块只是奖没有罚。到年底时候会依据12个月，她绩效考评来评定年度，这个情况中间会大一点，这块是对分企业信息管理考评。对于总部，现在分两块：一是开发，我们关键跟项目走，现在用户部门在现有基础上要增加一个模块，这个开发在项目立项时候，项目经理说必需明确项目考评方案，要像老板要算清5万块钱奖金，具体在每个阶段怎么分发、怎样考评，要有一个明确做法，具体项目做得怎么样，会统计到年底来进行考评。我们按季度、按月来做，全部是统一到年底考评。开发这一块有部分项目做完了，还有部分资金分配，有部分项目定计划，完成情况，具体投入……比如我原来要开发这个项目，计划要20万，结果花了30万去做了，这就作为年底考评一个关键指标。运行这块相对不是尤其规范，这方面极难量化，基础上也是在推进ITSM这一套东西，效果不是很好;还有一块是前段维护，假如有热线电话打进来，先填一个维护申请表，然后统计每个月维护、具体具体响应时间，统计出来但有时候表现不出来，每一个人做事情难度不一样。她去干那件事情，用了一小时，而且很辛劳;换另外一个人去，十分钟就搞定了，极难量化，这是具体维护人员本身水平问题。还有一个问题就是本身水平不高，但恰好这个问题她知道怎么弄。现在基础上关键从用户满意度来看，首先看投诉情况，另外做部门定时调查、发邮件，我们维护人员每个月或是每个季度全部有定时不定时抽查，做一个统计到年底时候进行评价，后台关键把关键服务做一个考评，也会有一个机构来专门打分。我具体做这些考评统计时候，没有具体上按一套软件去做，明天能把这一套软件做出来，现在很简单自己做一个小数据库，管理有点跟不上。还有部分东西具体到年底做考评时候，人力资源部把整个考评方案公布出来，我们现在是每十二个月12月份由人力资源部发到每个部门，每个部门学习一个星期。每个部门做现在IT部门KPI指标时只提出了两点：一点是相互进步系统，IT有开发这一块，整个在年初做计划时候提出;另外一块是满意度，关键包含到两块，关键故障或响应度，或系统稳定性，具体以IT部门作一个内部细化，内部分解时候就是具体问题，具体在做时候，能够利用行为参考法，去年我们打分是百分制，具体每个人先自评，然后上级再打一次。最终部门责任人针对这两块再去和职员面谈。今年我们做了部分改革，相对简单很多，叫五分制。在可操作性上会好操作很多，我们现在直接就是12345，你是什么分直接一选就行了。我们关键考评三块：一块是个人业绩，每十二个月依据你岗位职责，每十二个月年初制订工作计划，得到部门责任人认可计划，年底完成率和岗位职责所表现完成情况大约比重是60%。包含你对直接上级所能表现出来价值，对你直接上级帮助，信息导向等。在这60%里面作不一样划分;第二个大块是个人认证平台。分专业能力、对外沟通协调能力、团体合作能力，大约占30%;另外还有一块叫工作态度，占10%。包含对企业文化认同，包含部门同事对你评价，你责任心……打分时候，做比很好立即谈出来一个方案。从现在效果看还没有做完，但效果还能够，每个人先依据这个情况进行一个自评，自评分数54321直接选一个，我个人绩效目标这一块是5还是4，对上级部门贡献，对上司工作帮助不用管，凭自己感觉就行了。上级做考评时候对每一个细分全部要打分，这么就出现小数点，这个分出来以后，整个部门由部门责任人，制订CIO汇总，作正态分布。比如说我最终打出来分数，我们企业比如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五个等级。部门只能有15%是S、20%是A、50%大部分是工作不错，比如是B是50%，还有一块是C和D不能少于10%。由部门责任人管理下面二级主管所做全部汇总，因为每个IT部门作这个卡时不用管正态分布，只要做客观评价，要作统计，对评价感觉反馈意见，把分数打出来，包含自我评。CIO结合到其它部门，这个东西出来以后，再通知到被考评人，即使这个是A级，但依据考评下来，分布下来是B级，不需要面谈，这个面谈关键由二级考评人员去面谈，这个沟通要做统计，必需提前。这个沟通还存在前提，我能够告诉你结果是提供意见，我能够依据提意见作修改，假如你做反对我不一定作修改。你在我们沟通意见书上签字只代表你知道这个结果，不代表你认可这个结果，这是我们今年很大量化。你假如不认可，能够向人力资源部投诉，整个绩效考评是人力资源部做。对整个IT部门考评，绩效考评这一块，现在分三块：一块是总部各职能部门对IT部门考评，有一个对应考评点;另外是全部分企业，30多个分企业，也会收到一个考评表，也会做一个考评;还有就是老板对CIO考评。这三块考评有一个承诺，但不公开，这个东西出来以后，依据年底奖公布情况，拿到IT部门做分时候，依据前面说绩效考评进行分布。根据这么考评方法，是否会出现分布上问题呢?熊伟提出了自己疑问，她说做五分以后，差距大不大?有人尤其好有人尤其好，那些尤其不好会不会得到一个提醒?肖刚解释到，我们今年参与考评有18个，表现尤其差C和D占15%，实际上是3个人，我们企业在考评有一个部门主管对考评主管，IT主管或运行主管对明年工作情况提议，一个是技术流动、一个是调度，主管会作一个提议，她考评目标是为了在绩效考评表上会有一个汇总，你个人目标、认知能力、工作态度三大块，里面还有部分小块，每一个人所关心问题列出来，大约会占到多大百分比。会告诉你一个大约，对你今年年底奖发放会占多个点，估计明年升职可能只是认知能力那一块占得比较多，对明年参与培训机会和你认知能力挂钩，假如你认知能力分比较低，可能明年培训机会可能会没有。你绩效考评结果，只是表现在年底奖金发放方面。肖刚同事何小敏对情况做了些补充：因为整个考评体系跟企业文化、用户理念相关，天音用户理念不是说外部是我用户，有一个很关键理念站在我角度，我上司也是我用户，我是为她服务，同时整个IT部门整个对外服务。考评是外部对整个IT部门考评，假如你自己做得不好，实际上你对老板负责，老板认为你不好，可能就是你不好。你能够向人力资源去投诉，但投诉效果有多大?实际上是跟老板层沟通。我们今天说IT这一块，在这里有一个很大问题，相关项目运作，从项目来说，比以下六个月来考评，最关键是你最近参与项目在老板脑中印象深一点，她考评是考评你业绩，比如这个项目本身就是一个错误项目，产生不了效益，或本身就极难，你个人能力可能很好，做得很好，但整体业绩还是不行，只是说在这些方面可能会有数，但这个数你是没有措施，有些东西是不可能量化。实际上给整个企业文化相关，更多是老板文化，老板在总结时候，可能真是看你顺眼就钱给得多一点。比较理想评分会展现一个纺锥型或成正态分布，中间部分通常比较多，毕竟优异人还是比较多，这也是很好。开发项目标绩效考评管理伴随IT部门角色、功效改变，部分企业在IT部门绩效考评方面积累很多经验，来自东莞滕胜、顺丰速运李彦生、天音通信肖刚所分享了很多宝贵经验。顺丰速递李彦生对开发方面绩效做了见解上陈说，软件工程、软件开发是一个工程化东西，是可度量。现在软件工程这方面应该很成熟了，假如得被个她人员来左右这个项目标话，一定要做工程化标准，这个投入是必需。不可能不考虑投入、舍不得投入，又想确保软件质量、不会丢失、不会因为人员原因造成不可用等。我认为很简单，必需要投入。要建立一个成熟项目管理，对企业来说，除非你应用永远停留在一个层次上，不然一旦过了这个层次，你没有做步骤话，或刚开始做步骤话很痛苦。可能十二个月六个月中你投入了大家在里面却什么也看不到，开发进度反而慢了，最终到了CMM2、CMM3……你得预知到你度量情况到底是怎么样。计算机传媒集团华南分企业熊伟也表示，开发人员离开以后造成部分项目中止或难以维护，我认为能够引入部分工程化方法，比如概要设计、具体设计阶段写部分文档，在开发过程中也有文档、跟随代码说明话，那以后人是不是轻易接手。一个是要求开发人员在源代码里面最少有50%说明语句，给她一个硬指标。其次是把每一步设计、每一个模块全部形成一个文档，经过讨论再开始写代码。有这些东西留下来就没有问题，再慢慢进入软件工程化步骤。案例分享：从顺丰速递项目管理中，大家得到很多启发，李彦生首先介绍了顺丰速运资料中心架构，开发处20多人，包含测验小组，然后是质量小组，按CMM-2标准来做安排工作;还有一个是技术处，关键做软件上线、服务，一共是四个部门。她们在开发步骤上绩效考评选较有心得也做得好部分，因为根据CMM-2标准进行项目管理，确保质量也比较规范地给各个角色全部定了确保考评指标。程序员关键看代码行数，可能这个不是很科学，有些人说代码行数有问题，要考评行数百分比;系统分析员通常按项目来考评，做一个项目，比如说我们用统一建模来做话，通常看图数量，把完成图量作为一个考评标准;项目经理考评是由项目标SQA(质量考评主管)来负责，每个项目标SQA会从多方面会给项目做一个总结，评一个分出来，这个考评就放到项目经理年底去评级，作为参考。系统分析员，系统分析员在往下挑程序员。这么将大项目进行分解，由SQA在进行管理同时将考评数据积累起来，根据设定好步骤进行考评管理，项目结束时将平分摊到个人头上，也就和奖金挂上钩了，部分程序员拿到奖金少，说明缺乏团体精神，项目经理不要，也不能怪她人了。在打分方法上，由项目经理对完成情况负责，对整个项目标评价由SQA和大经理负责(相当于企业副总)。在绩效考评方面，顺丰速递每三个月就安排一次，以前只是领导写评价，现在要求用专门时间来做，大约是三天，而且要进行面谈，加强沟通效果。在评价会议中，首先是个人总结一下，大家提意见。按100分为满分计算，和奖金挂钩。经过实践，开发处职员得分通常在93到97之间，最低80几分。顺丰速递项目管理会有一个开工会，项目标总体分值会在这个会议上进行说明，大家心里基础上有数，通常能分到几分，项目结束时安排总结会，对项目进行评分。李彦生介绍说，项目标分值由企业副总和用户部门商谈确定，设置了三个项目评审委员会，依据项目等级来安排。比如比如超出100万，覆盖范围很大就是一级项目评审，企业顾问级项目评审，像开发处项目通常是副总，总监基础上在幕后控制，轻易不出面。用户部门是多个相关部门给估算一下分值。经过进行绩效考评和规范步骤管理，顺丰速递开发人员流动很少，两三年中真正离开企业人只有两三个，平均十二个月能达成1个。待遇是首先，管理这方面以前处于一个混沌无序状态时候，大家怨言比较多，以后有了步骤就好了。再一个她知道自己十二个月大致能赚多少钱，轻易不愿意走，心里还是挺有压力。再一个是培训，每十二个月每三个月全部在做培训计算，个她人肯定要有态度，在开发处内部历来不表露出来，到用户部门表露出来，这么对整个资科中心影响很坏，这是我们最不许可，一直想杜绝。系统维护绩效考评管理怎样对系统维护进行绩效考评是大家普遍关心问题，完成维护工作价值目标不明确是首要难点。来自东莞滕胜为沙龙引出了系统维护话题，她介绍说，我们企业做手机按键。我们所接触用户全部是部分比较大企业。我发觉这个话题包含到信息，恰好我在做这方面工作，我想来学习一下，和同行讨论一下。我们做绩效和企业里面整个绩效考评制度相吻合。企业里是每个季度考评一次，以前做法是信息中心责任人给人员评分，上面小组再给下面评分。我们认为很多评分不量化、很主观，所以我们想做一套绩效考评。现在企业部门情况是有10个人，分成三个小组，一个是系统网络组，一个是软件组，还有一个是ERP推行和维护小组。绩效考评在每个小组考评是不一样，甚至依据每个小组人员不一样，小组组长会有部分计划性考评指标。总来说，刚开始做这些工作没措施做到尤其量化。我们先从大方面做起，一个方面是针对企业里重大故障，对服务器当机、ERP系统当机定了多少小时，假如你超出这个时间我们会扣多少分。全部重大故障大家先要去作预防。另外是系统维护方面，其实企业有很多这方面东西，我们从两个方面分析：一是故障次数。我们这边比较强调去做预防。你一天坐到那里没事话分数可能也不会低。这是故障次数，每个人平均分摊，比如你维护50台，她维护30台，依据故障次数做评分。第二是响应时间，我们做了部分电脑中心技术支持服务承诺。比较细东西包含我们维护时间、软件故障、硬件故障、设备采购等用几天几小时或多个工作日完成。经过这么承诺对大家进行评分。这是我们网络系统组前端维护方面。对于计划性方面，我们做法是把每一个计划性东西作为一个很小项目来做。我们针对这个项目来评分，比如从计划各个情况，技术性等指标进行评分。针对软件组，最关键评定是根据步骤去评定。我们软件开发人员极少，ERP软件是外购，整个企业想法是软件尽可能不要自己开发，除非是个性化东西，比如整个集团ERP软件要完全统一。一个企业IT部门是极难去负担，最关键还是去作计划、后期技术支持，使后面和前面接触很紧密。其实每个制造业有相当复杂东西，每个工程业务不一样，IT部门最关键跟业务部门打交道，我们依据她人提出需要去改善ERP系统。评定方面有一个步骤，专门有一个软件开发作业程序。我们定下来她必需要作哪些对应文档，这些文档首先要按这个完成。你没有完成或不完善话，我们会给你扣多少分。完成以后，因为我们有很多项目在做，她做了软件以后依据用户评分表，由软件组组长和上面领导一起做评分。基础上我们还不是做太细，还有很多东西没有量化。但基础上做出来，比如有部分服务承诺、不一样职位标准定了不一样分数、日常管理制度，还有部分重大故障列表。我们每个月评定一次，有确定用户投诉会扣多少分制度上面全部有，每个月就有一个小奖励和处罚。我们有季度奖金，包含你提升以后，我们会按三个月一季度评分来作最终这一季度绩效。大致情况是这么，我们刚刚开始里面还会存在部分问题，今天想和各位学习一下。滕胜所在企业在IT绩效方面做得很细，取得了很多经验，即使开展时间并不长，她们在绩效考评中也比较重视部门用户满意度。滕胜介绍说，我们做了差不多一个季度，感觉比以前有改善。从用户各个业务部门满意度来说有一定提升。在企业里面我们最关键做这些方面，服务很关键，一个是用户满意度提升，另外我们部门主动性等也有部分改变，这里面有一个量化不正确问题，每个人去做服务，不能随时有一个人来统计，这些方面还存在部分问题。值得借鉴考评经验IT部门绩效考评确实是有自己规律，经过学习和了解其它部门绩效考评措施对我们来讲也是有所启迪。负责市场销售部门黄余平介绍了她们经验，现在产品刚开始搞，考评选较简单，就是底薪加分成这种最基础方法。部门职员按行业来划分，比如办公、医疗卫生、教育、公检法等，依据销量在年底时总结，评价拿数量说话。傅柳燕介绍了她们企业情况，卓尔企业属于生产销售综合一体企业，属于哑铃型构架：研发是大头，销售是另外一个大头，行政人员比较少。CIO关键是面向用户，面向内部处理比较少，基础上内部所使用软件通常以外部采购比较多。刚才说到考评大家谈了很多措施，我感觉是有部分和我们企业比较相同，比如熊总谈到考评方法就和我们有一部分相同。我们在每30天之前，首先要提交给老板一个总计划，这个月我会完成哪些工作，根据自己能力和岗位职责来制订标准计划。这个计划涵盖这么几项内容，比如说技术开发人员依据开发进度、依据每一个版本，现在用是V2.2版本，下一个是V2.3版本，要增加哪些功效。CIO会整理出一个开发进度，然后分配给每一个人，这么每个人就有一个依据，这一段时间要完成这项工作，她自己会立定一个计划交给老板审核，以后老板再谈哪些工作适宜，哪些还应加进去，哪些不应该去做，职员会根据这个内容来实施。到最终月底时候，我们会整体针对这个表进行一次自我考评，然后由老板评分，由CIO评分，自我考评项目中人事主管项目分很多项，比如实施进度效率，还有做事认真程度，态度等分很多具体项目去评分，工作内容、完成百分比也会进行评分，关键是自我考评和上级考评相结合来进行综合考评，这是我们技术研发部门考评方法;还有值得一提是客服人员，每次和用户进行完客服以后，我们销售是产品，不能看成一个项目来做，所以要求客服人员不能把每次上用户那边时间和次数无限期拉长，这么会增加客服成本。所以每一次客服回来以后，全部要把往返时间，用户出现是什么问题，怎样来处理，填写一个表然后进行立案。这个表作用首先是提交给上级，对客服人员处理问题速度和能力进行考评;其次是这个表会结合企业整体情况来评定，她进行客服时候相关环境是否含有了，我们应该给客服配部分什么样工具，假如缺乏这个工具次数比较多，我们会专门来采购这些工具，这就降低了把产品看成项目来做可能性。任福平是明基集团软件企业市场部职员，在深圳办事处工作，她介绍了集团在IT方面投入和管理情况，她说深圳办事处，硬件全部是总部统一发放到各个办事处，华东、华南、华北、华中多个区域，我们用计算机、打印机、传真机全部是总部统一采购，统一发放;软件方面我们自己内部用部分系统，工作流、知识垄断、人才垄断系统全部是总部统