【ZARA供应链管理的现存问题及优化建议探析8800字（论文）】

ZARA供应链管理的现存问题及完善对策研究249801前言 前言近年来，快时尚服装品牌在我国发展异常迅猛，自2002年起，来自各个国家的快时尚服装品牌相继进入中国市场。而在众多快时尚品牌中，西班牙品牌代表ZARA以其与时装周秀品极其相似时尚单品以及快速的上新速度、极高的商品汰换率，在一众快时尚品牌如：美国的GAP、瑞典的H&M以及日本的优衣库中脱颖而出，跻身于中国市场快时尚品牌的前端。在目前市场上的快时尚品牌中，ZARA是最具有研究价值的，这必然得益于其独特的营销模式和迅速反应的供应链，正是因为ZARA具有这两大特点，才使得它拥有如此惊人的发展速度与规模。在服装行业里，由于无法捕捉消费者的偏好，导致消费趋势无法长期预测且显而易见，所以这就需要企业可以快速地捕捉到当下及下个季度会兴起的时尚元素，要求企业尽可能地减短前导时间（从产品的设计、生产、物流直到销售环节，整个过程的耗时称为前导时间），通过减短前导时间的方式控制产品的成本，提升整个供应链的响应速度，帮助企业实现快速盈利。目前，供应链管理及优化在进行商业模式改革中占据很大的比重，国内外已经研究了很长时间，并发表了相关文献。通过对它的研究，基于企业的学术界的重视，供应链管理在各行各业中进行了大规模的应用。但在目前的研究中，对制造业的供应链管理已有深入地了解，但是对于服装类企业的供应链管理的探究仍不够深刻。本文选择快时尚服装类标志品牌ZARA作为研究对象有一定的理论意义。2服装行业供应链管理现状--以ZARA为例2.1品牌概况ZARA是1975年在西班牙成立的Inditex集团旗下的品牌。它不仅是一个服装品牌，还是专门从事打造ZARA这个品牌（涉足家具、饰品等）。ZARA是全球第三大服装企业，也是西班牙第一大服装企业。ZARA的品牌理念领先了大部分的服装公司，与其他服装品牌不同，ZARA开创并选择了一个新的模式——精准时尚模式。随着该模式的优点逐渐显现，成为人人效仿的对象，ZARA也成为了快时尚服装行业的基准。2005年，ZARA就在全球100个最有价值的品牌中排名第77名；2017年6月8日，ZARA在《BrandZ全球最具价值品牌一百强》中排名第34名。随后哈佛商学院和沃顿商学院分别给予了ZARA“欧洲最具有研究价值的品牌”的称号和“研究服饰业未来的标杆”的殊荣。2.2公司运营现状ZARA隶属于Inditex集团，Inditex(INdustriasdeDIseñoTEXtil）集团是一个跨国的企业，在欧、美、亚、非的68个国家共运营着3520个卖场，职工人员达69340名。旗下的ZARA，ZARAHOME，Skhuaban，Pu1andbear，MassimoDutti，Bershka，Stradivarius，0ysho等品牌均在不断发展前进。1975年，ZARA在西班牙LaCoruna开设了第一家专卖店，迅速受到消费者的追捧，逐渐成为在全球63个国家均有卖场的Inditex集团的核心品牌。Inditex集团2019年的销售额相较2018年同比增长了8%，约283亿欧元，其中ZARA品牌的销售额占Inditex集团2019年的总销售额的69%，约195亿6千4百万欧元。ZARA的女装的销售额约占整体销售额的60%，男装则与童装不分上下。ZARA在全球消费者的眼里有一个统一的印象，那就是低价却匹配着独特的设计和特别的剪裁，让时尚环绕在身边。Inditex集团不仅是西班牙第一的服装企业，甚至是全球第一的服装品牌。截止至2020年5月31日，ZARA已经开设了2504家服装店，是Inditex店铺数量占比最大的品牌。表2-1ZARA2017-2019年度财务指标年份201720182019销售额（单位：亿元）174.49180.21195.64门店数量（单位：个）225122822325EBIT（息税前利润）（单位：亿元）30.2731.733.7Inditex集团总销售额（单位：亿元）2532612832.3ZARA供应链管理的现状2.3.1ZARA供应链管理介绍ZARA的供应链系统是其成功的重要因素，这使得ZARA的前导时间得到了最小化的处理（前导时间是指从开始设计衣服时，到完成配送，至门店的售货区的时间）。目前我国的服装行业的前导时间一般为3-6个月，时间跨度总体较长，国际大牌的前导时间一般为4个月左右，但ZARA最短只有7天，一般为12天，这与其他的服装行业的前导时间进行了鲜明的对比。ZARA一年大约上新120000款服装类型，但每一款的库存量都较小。即便是很受消费者欢迎的服装类型，也不会无限量地供应。在一家门店里，经常可以看到一种款式的衣服每个码数只有1-2件，且售完不会补货。ZARA利用这种“饥饿式营销”，抓住了消费者的心理，拥有了一批忠实的“粉丝”。ZARA对于传统的服装行业供应链的管理进行了改进，在行业里首次使用了新的运作模式——协同供应链。基于消费者的需求进行供应链运作，更好地降低了企业的成本。2.3.2设计阶段ZARA主要的设计灵感来源于对已有服装的模仿，再根据消费者的需求进行改善，再结合本季度的消费者可接受的流行元素，将以上三点进行组合。ZARA总部位于西班牙，当地附近有很多的大型时装周，ZARA的设计师便在时装周中捕捉流行元素和设计灵感，并及时的通过信息系统反馈至西班牙总部，且全球各地的门店每天也会将销售的数据进行及时地反馈。设计部门通过以上两个渠道的信息进行大数据的分析，总结出适应市场需求且包括最新时尚元素的服装样式，再将这些信息运用在设计新服装中，便可以快速地完成服装的设计。2.3.3采购管理阶段ZARA自行设计服装、进行服装的制作，并在欧洲及亚洲设立采购机构，分别进行时尚款及基本款服装原材料的采购，这样可以更好地应对时尚的多变性，降低不必要的风险。剩余的小配饰均来自地理位置较近的供应商，这样可以缩短订货提前期，降低库存的风险。表2-2ZARA主要供应商分布图供应商（单位：个）工厂（单位：个）西班牙198447葡萄牙1611344摩洛哥130310土耳其1771459印度131382孟加拉国114296越南5145柬埔寨2127中国2251566总计11437419ZARA每两周就会根据市场需求及流行趋势更新产品，除却60%的基本款服装，剩下40%的布料需要根据市场的变化进行变化，为了避免出现投入生产却没有足够的库存，ZARA采取了延时策略，即进购的布料中超过50%是未经染色的原胚布，根据当下时尚及市场的需求再进行染色。这样既可以快速应对生产需求，又降低了对原材料供应商的依赖性，激励供应商形成更迅速的反应机制。2.3.4生产运营管理阶段众所周知，ZARA有着极多的服装款式，这也是它的服装特性之一，结合其“饥饿营销”的营销模式，因此在生产时选择多款式、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗、零库存的生产模式——精益生产（JIT）。每隔两周，门店就会向设计及生产部门反馈一次销售情况及库存情况，这种由顾客反映的真实需求就成了生产环节的信息来源。为了确保服装可以高质量地按时上架，ZARA严格按照订单生产服装，一批服装生产完成的时间仅仅需要三天，精益生产使ZARA实现了定制生产、柔性生产和快速生产。2.3.5配送管理阶段在Inditex的总部，有一条两车道的高速公路直接连接到配送中心，每小时可以选择和整理衣物，然后迅速、精准地进行装载。阿尔泰修仓库落地于拉科鲁尼亚（公司总部），总占地超50万平方米，工厂周围有与其连接的地下通道，需要运输的服装商品被放置在长约212千米的传送带上。负责整理及包装的专业机器则被放在配送中心的核心区域上，机器根据颜色的种类进行分类，7-8万件商品的包装工作1个小时就可以完成。随着ZARA的不断发展，在2004年建立了萨拉戈萨配送中心，其占地约12.3万平方米，它紧邻a-2高速公路，可以通往欧洲的任何地方，且附近还有一个机场，它根据运送目的地的不同进行分别配送；在2006年，ZARA又建立了位于马德里的梅科配送中心，其占地约16万平方米，拥有120个码头，它根据产品系列的不同进行分别配送。配送中心会在每周二和周六交付给每个门店，特殊情况会增加交付的次数。另外，为了保证供应链的速度，对于欧洲以外的地区ZARA则经常使用空运。表2-3ZARA在中国部分门店分布情况图城市店铺数量（单位：个）北京33上海27成都17深圳15广州12重庆11杭州10西安8沈阳8大连6合肥4廊坊1温州1邯郸1邢台1镇江1由上表可知，ZARA在中国的门店大多分布于一二线城市，北京、上海此类超一线城市的店铺数量更是遥遥领先于别的城市，廊坊、镇江此类三四线城市门店数量较少。这就意味着ZARA将门店的开设重心放在了一二线城市，对三四线城市市场的开拓还未深入。2.3.6销售管理阶段各门店向总部反馈销售情况、库存等信息后，总部会根据反馈进行分析各类商品是否畅销。如果滞销，则会取消原定的生产计划（因为在当季开始销售前只生产下个季度出货量的15%左右，而大多数服装企业已经生产下个季度出货量的45-60%），ZARA通过这种方式可以将预测风险降到最低；如果畅销，则会快速地进行追加生产，快速补货进行销售，如果面料没有库存，就会停产。但是一般的畅销品最多会补货两次，一方面为了减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；一方面制造部分人为的“断货”，这样顾客就知道了有些款式的衣服不会进行二次售卖，就会直接购买。在一个销售季节结束后，ZARA最多有不超过18%的服装不太符合消费者口味，而行业平均水平约35%。2.3.7大集中式信息系统搭建Inditex的IT部门独立开发了ZARA的信息系统，它也被称为“大集中式”系统。包括了采购，库存，生产，分销，市场营销和客户关系管理的方面，是ZARA在西班牙本部的完整集合平台。基于该平台的供应链协作系统，ZARA在全世界的信息系统就是通过该平台与总部实现资金流转，信息传送和物流的相互流动。每个门店都有个人数字助理（PDA）和在线电脑，店内经理可以使用个人数字助理（PDA）根据自己的实际情况做到随时向西班牙总部补货下单，总部也可以随时检测门店，实现即时沟通。通过分析消费者对颜色、款式以及价格倾向趋势，并结合当前的最前沿的流行特征和趋势后，设计部立即讨论决定下一次的款式、产量，7-12天后，顾客更青睐的新产品就可以在店内找到。ZARA能做到始终把握潮流，从消费者的角度出发，尽可能地保持与顾客、潮流同步。由此可知，完善的信息系统也是在ZARA的供应链中发挥了不可或缺的作用。2.4ZARA供应链管理的SWOT分析2.4.1ZARA供应链管理的优势（1）库存方面ZARA的库存是其主要优势之一，由于样式多且库存低，因此商品流通非常迅速。几乎所有连锁店都没有积压的库存，从而降低了库存的风险。ZARA无法出售的服饰通常仅占库存的10％，但整个快时尚服装的平均水平达到17％至20％。此外，ZARA商品的稀缺将使消费者感到心理和个人的双重满足感，从而促使消费者重复消费，进而成为忠实客户。（2）设计方面ZARA有着人数庞大的设计部门，设计师常年观看时装周，对时尚有着极为敏感的洞察力，他们擅长通过采用当下的时尚元素，进行服装设计，将时尚与实用更好地结合在一起。ZARA每年投放在卖场的服饰多达一万多种，但他们设计出来的款式接近五万款，是其他品牌的十倍甚至更多。快速的产品更新，也能给消费者带来视觉刺激，从而进行消费。（3）信息系统方面ZARA并不是所有的门店公用一个信息系统，每个门店都有属于自己的单独的系统，各门店每天都会与总部进行密切交流。通过销售数据和时尚元素的互换，对应部门再根据市场的反映情况进行反馈，门店与总部都会更加了解消费者的需求。设计师也可以根据反馈的信息，对设计方案进行改动。且店铺可以根据自己的需求直接通过PDA向总部提交订货的数目，提取服饰，降低滞留库存。（4）响应周期方面由图3-1可以明显地看到，多数服装企业采取传统的供应链模式，从预测需求到商品到达消费者手中需要大约69-96天，而ZARA采取的协同供应链整个流程只需要7-12天，ZARA快速的供应链，是其发展迅速的重要原因之一。图2-1ZARA与其他服装企业供应链响应周期对比图2.4.2ZARA供应链管理的劣势ZARA的供应链有着众多的优点，但仍有一些不足之处。在产品的设计方面，ZARA选择的是借鉴各大时装周当下流行的时装，这虽然可以大大提高产品设计这一环节的效率，但是需要支付将近几千万欧元的授权费。在销售渠道方面，ZARA未紧跟消费趋势，在线上销售方面仍需投入更多的资源。在门店布局上，ZARA仍将门店集中于一二线城市，没有对有着巨大潜力的三四线城市进行有力地开拓。可持续时尚的发展力度不足，仍有更多方面可以改进。2.4.3ZARA供应链管理的机遇随着经济水平的不断提高，人们的生活质量得到了极大地改善，消费的主要人群已经悄悄地改变为中产阶级。尽管他们没有一定的经济支撑去持续消费奢侈品，但这并不阻碍他们对于时尚的追求，在这样的市场环境下，ZARA顺着时代可以稳步发展。当代大数据信息化的时代也为ZARA的信息反馈和整合提供了技术和背景。这也为ZARA的经营方式和销售模式提供了更多的选择。2.4.4ZARA供应链管理的威胁ZARA品牌的服饰类型几乎包含了市面上所有的类型，涵盖广泛，这样的好处不言而喻，但这也意味着目前市场中的服装品牌几乎都与ZARA存在竞争关系。且ZARA与同类型的优衣库、GAP等国际品牌一直保持着长期的竞争关系，与同样随着西班牙品牌MANGO的快速兴起，ZARA在本土的地位也受到了威胁。ZARA在快时尚服装品牌中，由于设计独特的原因，其价格会比其他品牌高出20%-30%左右。在这样的市场环境下，ZARA在市场竞争中就略显被动。并且，ZARA选择扩张自身店铺的数量以达到广告效果，但竞争者会更倾向于媒体广告，曝光度增加，ZARA有可能会面对因宣传力度不足造成客户流失的问题。表2-4ZARASWOT矩阵总结表ZARA供应链的SWOT分析优势（S）库存积压少；设计款式多，前导时间短；配速运输时间短，效率高。各门店与总部紧密连接，门店商品更新迅速，符合消费者心理预期的商品较多。机遇（O）人们的生活品质正在不断提高，对时尚的追求力度也在逐渐加大，这就给了ZARA一个很好的空间；信息技术的发展，也增加了ZARA经营方式与销售渠道的选择。劣势（W）服装款式大多借鉴时装周，需要支付大额授权费。线上销售渠道开展工作不足。没有对有巨大潜力的三四线城市进行有力地开拓。可持续时尚发展力度仍需加强。威胁（T）ZARA服装品类繁多，这就与市面上很多服装品牌存在竞争关系，比如优衣库、热风等；宣传力度不足面临客户流失问题根据ZARA供应链管理的SWOT分析，我们可以得到以下四种战略：SO战略：ZARA由于前导时间短的特点，从而可以更快速的设计、生产商品，且库存积压少，商品大多数处于“限量”状态，这两个特点就与当代人们对时尚追求所要达到的效果基本一致。我们正处于一个信息高速发展的时代，这就给ZARA提供了更多的经营方式和销售渠道，且ZARA自身就拥有一个可以将各门店与总部紧密连接的信息系统，这就可以将ZARA的信息系统最大限度地利用化，更好的掌握不同门店所在的不同地区消费人群的不同需求，作出相应的商品调整。WO战略：利用现在信息技术的发展成果，从更多的地方获得设计灵感，而不单单将灵感来源于借鉴时装周，这样可以减少一大部分的授权费，增加企业盈利。WT战略：将线上线下销售渠道进行更好的融合，开拓三四线城市的门店，加强可持续时尚发展力度，多关注优衣库、热风等竞争品牌的经营动向。ST战略：利用设计款式多，上新速度快的特点，与其他竞争品牌相比拥有自己的特色，减小竞争压力，弥补因宣传力度不足导致客户流失的问题。综上所述，ZARA应采用SO战略，利用当代的大环境，将自身的优势尽可能地发挥出来，增加企业利润，提高核心竞争力。3ZARA供应链管理的现存问题3.1销售渠道问题ZARA目前在线上销售投入的精力仍不足，就当下的趋势来看，消费者更倾向于线上消费，直播带货、穿搭视频带货的形式越来越普遍，这就会对ZARA的线下销售产生冲击，线上已是未来的发展趋势，ZARA需要尽快地将线上线下销售进行更好的融合。3.2三四线城市市场份额较少当前，国内一二线城市的服装市场已趋于饱和，三四线城市还未完全开发，这对服装企业来说，三四线城市已经成为了一块诱人的蛋糕。据赢商大数据，2017年，一、二线城市新增购物中心（商业建筑面积≥3万平方米）增速分别为15%、23%，到2018年已跌至12%、17%。拼多多用三年的时间登录了纳斯达克，打开了下沉市场的大门，随后趣头条的上市更是证明了下沉市场有着很大的潜力。而ZARA目前的门店布局仍集中在一二线城市，三四线城市的门店寥寥无几，ZARA2015年透露有意进军低线城市，但在目前门店中，一二线以下城市的占比不到三成。从长远发展来看，拓展门店至三四线城市是至关重要的。3.3可持续时尚发展力度不够近年来，可持续时尚已经成为服装行业的主要趋势之一，有数据显示，服装纺织业已是仅次于石油产业的第二大污染环境的行业。截止至2020年，ZARA母公司Inditex集团将所有办公大楼及办公室达到了最高绿色建筑认证标准，所有门店均达到了高效节能标准。但这远远不够，从原材料、废弃物等方面均会产生环境污染，ZARA在此方面仍需做出努力。

4ZARA对我国服装行业供应链带来的启示4.1缩短前导时间我国传统服装企业的生产模式通常是大批量、大规模，以追求最低的边际生产成本，拓宽销售渠道及方式以占领市场。一般来说，我国的服装企业会至少提早版你那去预测下半年的时尚元素，并结合上半年的销售业绩，提早进行生产，大约有120-180天的前导时间。如果将ZARA的柔性供应链运用在我国的企业上，前导时间基本可以控制在15-30天。缩短了前导时间，对市场的潮流方向进行快速反应，不需要进行大批量的生产同一件商品，这就大大降低了库存的压力，也为企业降低了成本。4.2建立以顾客为中心的供应链管理体系除了对供应链系统的快速反应外，ZARA成功的最终要点是ZARA掌握了自己的优势并建立了自己的品牌。中国的许多服装公司盲目地扩展自己的公司并建立物流系统，仅是为了赶上其他公司的经营模式和生产规模，并没有考虑自身情况，他们常常看不到自己的主要竞争优势。因此，通过对ZARA的经营模式的研究，我国服装品牌必须在供应链体系中明白自身定位，专注于核心业务，并将非核心业务外包给其他公司。例如，向国外发展的企业应该专注于建立自己的品牌，打造国际知名度；对于规模较大，产品类别多元化，以国内为重点发展市场的中低端服装企业，应重点开拓销售渠道。此外，在以消费者为中心的环境中，我国服装品牌应着眼于消费者对商品的需要，生产品类多样的服饰，以免被其他品牌所替代；满足其对商品特性的需求，根据消费者的需求在供应链上进行一定的更新；建立各个部门之间的信息传递，以最快的速度、最精确的信息根据消费者的需求进行商品的生产，进而提高企业的核心竞争力。4.3利用信息技术优化供应链流程服装公司的供应链中不可避免地会产生信息延迟（订单处理延迟，下单延迟、寄件延迟）和物流延迟（交付延迟，运输延迟），这不仅会增加企业的成本，还会导致库存短缺或积压，从而不能够准确地对市场需求进行评估以及给客户较差的消费感受，因此，我国服装品牌也应建立供应链协同，加强各个部门之间的密切沟通，秉着风险共担，利益共享的信念，降低外部对内部的影响。增强信息技术建设，并优化供应链的各个环节，降低采购，库存，运输等供应链环节的成本，减少生产周期。5ZARA供应链管理的优化建议5.1扩展销售渠道ZARA可以将线上线下两种销售渠道可以进行更好的融合，在线上提供线下门店没有的优惠力度，并在短视频平台或网购平台增加直播次数，发布时尚穿搭视频，且适当的提高线上的营销成本，多销售渠道的共同开展，这样更有利于品牌的长远发展。5.2开拓三四线城市市场ZARA可以根据自身门店的功能定位，且在满足消费者购物便捷程度的商圈进行有计划的市场开拓，并有规划地关闭一二线城市的冗余门店。ZARA属于快时尚服装行业的龙头企业，可以将主要门店开设在一类商圈和二类商圈。根据专家分析，在未来几年，购物中心将会对类似ZARA这种受众广、顾客量大的店铺求贤若渴，它们将会大大增加对店铺的依赖性，甚至有可能会改变双方间的合作模式，购物中心增加收益方式而不仅限于店铺租金或将成为常态，这对ZARA进行市场开拓有着极大的优势。5.3加大可持续时尚的发展力度ZARA除了可以将门店、办公大楼达到可持续时尚的最高标准，还可以加大环保服饰系列（“JoinLife”）的服装产量，争取待售服装中符合可持续发展战略标准的比例最大化；ZARA还可以加大废弃物回收的再用率，针对包装分销以及服装悬挂操作过程中使用的所有材料（主要是FSC认证的纸箱、回收和可回收塑料、警报器和衣架）进行回收，实现供应链内部再利用或再循环。

结论本文对快时尚服装品牌