战略管理自学指导方案之一企业并购

战略管理自学指导方案之一（公司并购）刘宝宏

阅读下面的材料，并结合教材中关于公司并购战略的有关论述，写一篇不少于500字的读后感。可以就材料中的某一观点进行评论，也可以就公司并购战略写一篇小的综述。比如，你如何看待公司并购？并购如何成功？中国公司应当进行并购么？等等。

刘宝宏（公司战略管理主讲教师）

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央视国际(2023年04月28日21:09)

首播：2023年4月27日晚22：00—23：00

重播：2023年5月3日上午9：40—10：40

主嘉宾：

周玉成中国华源集团有限公司董事长

张湧林凤集团总裁

次嘉宾：

梁能中欧国际工商学院专家

张维炯中欧国际工商学院专家

王巍万盟投资管理有限公司董事长

史建三锦天诚律师事务所合作人

孙月焕中企华资产评估公司董事长

李东生TCL集团总裁

李灯场香港高诚资本有限公司董事总经理

主持人（陈伟鸿）：

好，电视机前的观众朋友大家好，欢迎您每周的此刻准时收看《对话》。在今天的《对话》节目当中，我们跟大家要探讨的话题是并购。由于2023年度中国十大并购人物刚刚在中欧国际工商学院评选揭晓，那今天这些并购人物仍然像往常同样的低调。但是日趋活跃的并购活动，还是走进了人们的视野。在今天《对话》节目当中，就有两位刚刚获得2023度中国十大并购人物的公司家，乐意走进我们的节目跟大家一起来分享并购过程当中的艰辛和喜悦。好，一方面我们请到的第一位嘉宾是华源集团的董事长，周玉成先生。好，掌声欢迎他。我一直很好奇，假如要让您打一个比方的话，您觉得并购像什么？

周玉成：

像谈朋友，像一场婚姻。

主持人：

非常好的一个比方。我们注意到华源一直在医药行业当中在寻找你们的这个朋友。

周玉成：

我一次倒不是找一个，我筛选的范围也许是一批。

主持人：

这还是广种博收的一个代表。那我想知道一下，这样的一次恋爱是属于自由恋爱呢？还是当中有介绍人？你们的第一次见面是在什么时候？

周玉成：

和上药的重组既是自由恋爱，那么也有好婆婆，也有好的媒婆。应当说各方面都比较开明，所以我在回顾我们和上药集团这么大的购并重组。由于咱们国内公司来讲，国有对国有仿佛规模目前还算是比较大的。我们整个也就是四个月的时间就所有结束了。

主持人：

所以这当中我们在猜测，是不是有您认为比较得意的地方？

周玉成：

我丝毫没有感到有什么得意的地方，反过来呢我倒觉得担子非常重。虽然上海医药集团总体情况应当属于优秀的，但是它也有相称一部分公司目前还比较困难，有亏损比较严重的公司。甚至有资不抵债、等待破产的公司，也尚有一批数年亏损而没有摆脱困境的公司。上海这个地区的特殊性，又不可以容易地采用这种下岗分流的做法，关门倒闭的做法。那么这一切都应当通过发展来解决。所以我当时给市委市政府也有一个承诺，不容易地关闭一家公司，不容易地把一个工人不负责任地推向社会。我有两项庄严承诺，所以当时我们定了一个工作方针叫做不断不乱、与时俱进。

主持人：

那十个月之后，我们回过头来再来看这次的并购。您怎么来看待这次并购？这个车轮像您刚才说的，继续运转得非常好吗？当中有没有再碰到什么样的一些障碍？

周玉成：

总体上比我预想的效果还要好一点。好一点就是从一开始我们注意到应当注意的这些问题。

主持人：

哪些是应当注意的问题、必须注意的问题？

周玉成：

比如像战略的问题，文化整合的问题，理念整合的问题。

主持人：

这当中有一个先后顺序之分吗？

周玉成：

应当有一个顺序。

主持人：

比如说最重要的，也是你们花了最多功夫来注意的是？

周玉成：

战略和文化。所认为了统一思想结识，我去以后召开了两次党委扩大会议。第一次党委扩大会议就提出来一个命题，要不要打造中国医药的航母。所以我们专门请了麦肯锡来给我们做征询报告。从什么叫航母这个概念开始讲起，然后讲为什么要打造航母，怎么来打造这个航母，打造这个航母有哪些风险。这个一讨论就是四个月。四个月以后，我就召开第二次党委扩大会议，就回答第二个问题。就是怎么样来打造这个航母，怎么来快速地启动。所以这个工作呢应当说是工作量是非常非常地大。所以从购并重组上药集团以后，我几乎90％以上的精力集中在上海医药。华源我几乎回不去，集中就在这里，由于这一段很关键。那这次的并购在社会上也引起了很大的反响。

主持人：

今天我们还请到了很多嘉宾。我们想听一听大家对于华源的这次并购，对于这样的一个大动作有什么样的见解？听听他们的评价，或者他们尚有问题想要问，来各位，谁？

观众：

我的第一个问题就是，你的并购这个十年当中成了你的生活的主旋律。你的人生目的当中尚有多少并购的行为要发生？还可以看上多少这样的你要关注的公司？这是第一个问题。第二个问题，一直把并购和婚姻扯在一起在谈，轻松一点的话题是，周总如何看公司的并购，是一个非常好的现象吗？家庭的重组呢，你如何看待？

主持人：

到现在为止，您经历过的并购有多少次了？

周玉成：

大大小小，72家。

主持人：

看来很多人第一次听到这个数字觉得相本地了不起，所以刚才这位先生还在问，接下来尚有多少并购的故事会在您的身上发生？

周玉成：

假如华源一直可以健康地进行下去，恐怕并购就不应当停顿。它应当永远继续下去，假如这个公司可以健康地、连续地发展下去，恐怕只能是逗号，它不会有句号。

观众：

那你一步一步并购的过程当中，跟你的人生目的，你的目的就是并购，你尚有自己的生活吗？

周玉成：

你讲我个人到底有什么追求，假如坦率地讲，我当时从纺织部下来的时候年龄还算比较轻了。我是纺织部年龄最轻的一个司局长了，那么大家都知道在部里当司长是比较轻松的了。上面嘛有部长，下面嘛有处长，司长就比较好当了。到这里来当老总就不大好当了。那么我就有一个定位，这是我个人的一个定位了。既然下来了，就要千方百计做好，做不好我只能葬身黄浦江了。那么现在进入医药，我也是这么个定位。假如这个医药我不能做成中国医药第一，不可以打造中国医药的航母，就是我的失败。中国六七千家医药公司数量不少了，为什么硬要你华源插队插进来干什么？我力争不是做一个插队的人，我希望我能做一个黏合剂，就是可以把同行们联合起来。所以有些人也有点说法，仿佛华源要做都是要控股的，事实上也不一定。我只要可以把大家凝聚起来，在股权上事实上华源是非常有弹性的。那我只有一个梦，就是怎么样可以让中国医药真正走向世界，这就是一个梦。但这个梦能不能圆得起来，靠天时、地利、人和了。

主持人：

刚才说了非常严厉认真的话题，那个轻松的话题他还等着您的答案呢。

周玉成：

这个就建议你，假如你要考虑的话请慎重，不要容易重组。

李灯场：

请教一下周总就是，支持华源集团不断地采用收购，来进行公司的增长策略，你的核心竞争能力在哪里？我想这是很多MBA在探讨的Case（案例），尚有很多公司可以生存、发展很关键的一个问题。

周玉成：

资源整合的能力。华源在研究什么是华源的核心竞争力，我们也请了很多专家，在座的就有一些专家帮助我们研究过。最后我们定位，把资源整合的能力作为华源的核心竞争力来进行培养。资源整合能力对公司来说固然是重要的，特别是在并购过程当中，但是并购的目的并不是要资源整合。

张维炯：

我想问一下周总，就是您从纺织行业跨度非常大的到了一个医药行业，并且这个医药行业竞争又是非常厉害的。那么从这里边当中，纺织行业当中自身的，比如说像我知道用到很多的生产流通过程当中，和医药过程的生产流通过程当中，比如说精细化工等等有没有相似的东西。假如是相似的话，那么从传统的核心竞争力来看的话，你这个并购呢应当说是说得通的。那么假如说没有的话，那么仿佛这跨度很大。那么人们就会紧张，就是你现在并购在很多情况下是成功了，那并购以后这个公司的运作会不会成功？谢谢。

周玉成：

像这种跨度比较大的并购到底行不行，这是对华源的一个严峻考验。我们比较注旨在三个方面下工夫。一个就是我们采用的一个方针，就是我们在选择这个公司的时候，十分看中这个公司的团队。就是我们互相找对象。刚才我举这个例子，就是这个公司哪怕资产质量很好，它的赢利能力也不错，但是假如这个团队和我们规定的距离比较大，我们也也许会放弃。所以我们在购并公司的同时，事实上是得到了一个团队。这个团队是专业化的团队，有了这样一个团队，我就有也许用这个团队来整合整个这个行业。第二块，华源遵循一个原则叫笨鸟先飞。就是说我要进入这个行业，怎么样让这个公司成为一个学习型的组织。第三个方面的工作就是发明一个比较好的机制，可以凝聚这个产业的各方面的人才。像中国科学院生命科学局的局长，我就是三顾茅庐把他从科学院请到上海，让他做我们华源集团的科学委员会的主任。华源有7所大学的医学和药学的校长和副校长，涉及科学院的百人计划，也运用对外引进的通道，从海外引进来一批博士后，引进来一些真正的老外，那么来参与到这个队伍来。这个三条，从目前我们做下来仿佛还可以。就是此后怎么样有待于考验，由于这个时间还比较长，我们也是忧心忡忡。所以我经常讲，公司就像45度斜坡上的一个球，滚下来很容易，推上去很费劲，想爬45度的这个斜坡很费劲。所以我经常用45度的斜坡理论，和我的同事们也经常性地讨论，能不能做到居安思危、稳中求进，对我们是个考验。所以你这个问题提得很锋利，是有这个问题。

张维炯：

假如说周总，您刚才所说的要做就要做中国最大。那么就意味着你把华源集团自身假如没有进入医药集团以外，资产还可以的这样一个集团，就把这个集团推到了世界上。整个在医疗行业，在医药行业和世界巨头竞争的这样的一个前沿。也就是说你华源集团以后一定要在科研上投入要非常非常大，并且风险也非常大。那么这样对华源，整个华源集团来说，事实上风险是很大的。不知道周总是怎么样考虑这个问题的？

周玉成：

新药研发这块上不去，中国的医药绝对没有生命力。所以我到上海医药以后做的第一件事就是要重组中央研究院，就是把上海医药集团的大大小小的研发机构，涉及和外资合作的研发机构所有集中，成立中央研究院。让我们上药集团的总裁高均芳同志亲自兼任研究院的院长，要出很大的价钱来世界范围内招聘CSO，就是首席科学家，首席研究总监。此外在海外我们也收购了两家研发机构，所以我们在海外拥有的人员不少。我们有的做法和有的单位不同样，就是说我没有直接把这些博士后，这些国外的科技人员按照制定一个很优惠的政策，让他回到国内来，倒没有。我是让他们在海外就地研究，这样反过来成本会更低，风险倒反而小了。但这个路子到底能不能成功有待于实践，现在也还是在探索当中。对，所以你提的这个问题非常锋利，是这么回事。

主持人：

好，那我们再来看一下其它的问题。

史建三：

刚才周总谈到了并购重要是运用你的团队，组织你的团队。那么我不知道你这个团队是不是仅仅涉及你公司内部的团队，还是涉及外部的团队，这是一个问题。那么接着这个问题就是这个外部的团队，比如讲涉及会计师、律师、评估师、财务顾问，那么这一部分的外部团队你是如何运用的？你认为他们的作用表现在什么地方？谢谢。

周玉成：

这又是一个很重要的问题。我讲的团队重要是讲公司内部的这个团队，但是对公司内部这个团队如何去判断，是靠外部的律师、会计师、中介机构，我的财务顾问去帮我进行判断。公司的购并，我现在的体会讲到底是人和人之间的合作。假如人和人之间合作不了，你那个资产质量再好都没有用的。就是资产质量很好，但是你们一购并，一重组，就像两个人一结婚以后。这个小姑娘非常美丽，各方面都很好，她就是不能跟你同心同德，那你这个家庭迟早要解体。一定是这样的，所以这一点非常非常重要。

孙月焕：

有一个问题我想问您一下，由于并购的核心问题是并购双方价格的谈判。我不知道您在价格的谈判过程中是怎么样的来交易成功的？刚才您讲到，双方在进行谈判过程当中双方的无形资产都没有算，我不知道没有算无形资产对华源来讲，你并购以后你是吃亏了，还是占便宜了？

周玉成：

华源和上药的重组是根据规范的审计和评估最后来拟定的价格，那么在价格谈判的过程当中，我们双方都是委托了中介机构来进行的。谁吃亏，谁讨便宜，我还举这个例子。就像两个人谈朋友，既然是谈朋友，结婚了，恐怕就没有吃亏讨便宜这一说。公正的是一个家庭。

主持人：

我们听出来了，假设说有什么吃亏的话，今天也不会告诉您的。好，谢谢。好，我们再请几位来提问，来。

观众：

我想问你另一个问题，假如有一家外国公司或者国内公司来收购贵公司，您怎么见解，您的见解是什么？

周玉成：

收华源？

观众：

对。

周玉成：

假如有一家跨国公司它看中华源来进行收购，假如我作为董事长个人，我也许会非常支持，非常欢迎。但是这个不是我当家的，是国务院当家。

主持人：

今天我们还请到了李东生先生，也是我们十大并购人物的当选者之一。所以我想在现场听了周先生介绍他们公司的并购历程，也许您有很多的共鸣之处，有没有什么问题想要跟他沟通？

李东生：

中国从公司界上应当怎么去看待并购、重组的问题。假如是完全开放给国外公司并购中国公司，到底对中国长远发展是好还是不好，这一点我想谈一点见解。我认为从中国经济长远发展来讲，我认为是比较危险的。所以在这个意义上来讲，假如有条件的，相对有竞争优势的中国公司、公司家应当有这样的使命感，在这个阶段就是国外出再高的价格去买你的公司，我觉得我都不会卖。由于你代表了中国产业要去交枪，从经济利益上来讲，假如我是一个股东，我会批准他这个说法。经济利益最大化。假如是作为一个产业的经营者，我觉得假如是我们都这样想的话呢，我觉得此后中国经济恐怕未来是比较危险的。假如中国在经济公司在我们许多经济领域，中国公司都不存在了。而中国市场成为国外公司在这里打仗的一个战场，我觉得这是很可悲的。作为中国公司家来讲，我觉得我们也是很难对社会交代的。

周玉成：

刚才李总提出来的这个问题我又觉得非常有道理。假如说我们打造航母的作为一个支柱型的，非常重要的这样一个公司。外资进来会怎么样？那么确有这样一个问题。这里面我们华源把握一个度，就是股权怎么设计。说你这个公司有外资来参与，重要的跨国公司来参与，谁处在主导地位。假如我们中国资本处在主导地位，国际上有一两家、两三家非常有优势的这样一个战略投资人进来，这有好处。也许很少有坏处，就看这个股权结构怎么设计，这个是一个关键，是个关键。

梁能：

我觉得今天情况底下，用简朴的公司的民族性来作为公司兼并的一个导向恐怕会有点问题。涉及公司将来在并购对象的选择，并购以后的组织方面恐怕会有一点问题。我想分析的时候，恐怕要把这个观念分出来。公司的国际性、国际化以后，公司的国界已经是一个没有办法定义的问题。公司的股东、公司的员工、公司的管理层和公司所在地区的员工、社区，它之间的意识不同样，恐怕要具体分析。假如简朴地用公司的民族性这个概念来划分，恐怕会引起一些误导，理论上来讲。

李东生：

我觉得梁专家讲的是有道理的。但是在事实上来讲的话，至少在目前这个阶段，或者是我们可以预见到的一个相称长的阶段，事实上是不现实的。这一次美国打伊拉克，打完之后大家看到新闻，重建的协议都给美国公司拿了。它为什么不想着经济全球化？事实上都是有一个自身的这种经济利益的问题。我们看这几年跨国的这种并购，上一次波音公司和麦道公司的并购，欧盟就提出反对。并且对这个并购设定了很多条件，所以区域经济利益的差异性在相称长时间内是存在的。此外，尚有很重要一点，到目前为止，西方工业国家都不认可中国是一个市场经济的国家。既然我们很多产品进入这些发达国家市场，他们对我们提出反倾销的其中一个很重要的理由，就认定中国不是一个市场经济的国家。所以在这种情况下，假如我们不能故意识地去保护自身的民族工业，我认为这是比较短视和危险的。

主持人：

好，来，第三排的这位先生。

观众：

据我所知，华源在前几年曾经通过成功的并购进入了中国一家维生素生产公司。那么这家公司呢，事实上在世界维生素市场也是占据很重要的地位。这个对华源实行大生命这种战略也具有一定的意义。那么在过去一两年之内呢，世界维生素市场也发生了很大的变化。其中涉及瑞士罗氏公司退出这个市场，把它的股份转给了荷兰的DSM公司，也涉及日本的武田公司把它的股份转让给德国的巴斯夫公司。那么在这个市场变化的情形之下，我想请教周总，是在如何在重新审核自己的并购战略并加以实行？谢谢。

周玉成：

这是华源一个没有圆起来的一个梦。中国的维生素这个行业始终大战不断，几十家维生素公司拼命地内战，打了多少年，最后全死了，剩下了四大家。国际上也就剩下了屈指可数的三大家。那么当时我一个基本的判断，中国最有也许在世界制药行业取得垄断地位的，也许就是维生素C。在这个时候华源毅然进入，一方面收购了一家江山制药，然后我就试图凭华源的影响，凭我个人这种坚韧不拔的这种追求，能不能说服这四大家联合起来。我就四下沈阳，去游说东北制药，我又到华北制药，又到石家庄制药游说，拼命地鼓吹。再打下去我们会什么样？假如我们联合起来会怎么样？联合起来就是世界巨无霸，我们能不能树立一个样子，中国的公司可以战胜国际上的跨国公司。但是我怎么做这个工作也做不通，台上开好会，台下仍然是各管各。我们讲，来一个定价的联盟，我们不要再降价了。你这里不降价，那个地方回去了立即给我降一角，它又降了。所以中国人合起来很难很难。所以这是我没有做起来的一个梦，但是我也没有甘心，没有放弃这个梦，没有放弃。现在更难了，现在从去年的二元八角美金现在升到十三元美金。我几乎不知道这个钱怎么赚的。今年的这个维生素赚钱，就睡在那里数钞票了。就几个月之内从二元八角美金一公斤升到十几元美金一公斤。就是由于刚才这位先生讲的这个因素。瑞士罗氏它把这个药维生素卖给了帝斯曼，中间出现了这么一个市场的空档，一下子就冒起来了。所以从这里我又感到一个什么问题呢？就是杨专家刚才讲的，跨国公司他们的实力的确非常巨大，中国的制药工业跟他们无法在一个水平线上竞争。但是不是中国所有的东西都落后，假如可以把我们的竞争力聚焦在某一类产品，或者某一个产品上。我们真正实行产品聚焦、公司聚焦、品种聚焦，也就是说几大集中度，公司集中度、品种集中度、品牌集中度，外国人并非不可战胜。

主持人：

那您预计一下，您的这个梦大约要多长时间可以圆得了？

周玉成：

我想用愚公移山的精神。

主持人：

在我们国内公司在纷纷兼并的同时，也有不少中国的公司把兼并的触角伸向了海外。假如我们继续借用刚才周先生的这个比方，说是一场婚姻的话。那应当这就是跨国婚姻了。我想跨国婚姻当中，他们的基因、他们的语言、他们的文化也许都会有很多的不同，不同就会带来很多的困难和障碍。这当中的障碍到底有多大？参与海外并购的这些公司他们之间又是怎么样跨越这样的一些障碍的？我想在接下来的时间，我们继续关注，来看一看下面一个案例。好了，接下来我们又请到我们今天的此外一位嘉宾，林凤集团的董事长张湧先生。好，欢迎他。张先生您好，很多朋友看到您上台给了连续不断的掌声，这个掌声不会让您感觉到像周先生那样紧张吧？

张湧：

也紧张。

主持人：

刚才尚有人对你的眼镜好奇，由于他们说张湧是一个眼光很独到的人，虽然带着眼镜，但是视力却非常好。由于你从安然倒塌的废墟当中，挖到了一堆宝？

张湧：

在细分市场，选择目的市场，如何寻找到比较好的这种项目来讲的话。我觉得本次并购安然在华的资产，四川嘉陵火电站这个股权，我们认为还是比较准确的。

主持人：

我想还要问你一个同样的问题，假如用比方的这种方式来给并购下一个定义的话。我不知道你会用什么样的比方。你会觉得它像一场曼妙的婚姻？或者说相比之下，它更像比较血腥的猎杀？

张湧：

我自己感觉到作为一个民企，由于冲破很多的障碍、困难，更像是一场猎杀。

主持人：

非常慎重，并且有点紧张意味的，还是？

张湧：

是的。

主持人：

当时你是在什么情况下得知说安然准备要转让嘉陵电力的股权的？

张湧：

我当时正好在美国纽约，通过摩根士丹利公司的一些朋友，他们这么介绍说安然破产了。但是的话，同时也提到了安然已经快和此外的单位签约了。

主持人：

你当时有多少的把握，有多大的自信？

张湧：

刚开始的话还没有什么把握。应当说只是非常想做这个项目，后来和四川省委省政府的领导报告之后，感觉到四川省政府很明确地指出，对这么好的一个项目应当由自己的民族公司来做。当时尚有其它的一些竞争对手，涉及一些外资背景的公司。外资背景竞争的就很多了，涉及世界五百强来的就接近有二十多家了，参与了这个项目的竞争。

主持人：

你们当时觉得自己最大的优势，或者说你们的核心竞争力又是什么呢？

张湧：

我们更加地熟悉中国的国情吧。

主持人：

其实在你们介入的时候，大家都知道嘉陵电力当时运转还是非常好的。有人说它是安然公司的一棵摇钱树，一块肥肉。听说2023年的时候，安然还拿到了六百万美金的分红，是吧？所以很多人看好，都盯着它。后来就是由于安然提出了破产申请，所以才迫于压力在全球收缩业务。那这个时候出现了林凤，大家就觉得说你们捡了一个大便宜。你觉得你批准大家的这种说法吗？

张湧：

不是这样的。它毕竟是世界前五百强，那么它在破产和解决这些资产的一系列运作方式、方法上来讲的话，应当讲还是非常有经验的，也是非常谨慎和严谨的。不是那种挥泪大甩卖的情景。相反在这个过程中，我们感觉到美国安然公司在运作中，由于我们先后跟它谈判。它由于人事上的波动，那么它的中国区的重要负责人先后都换了三次。也就是他们的谈判代表，重要的负责人先后换了三次。当时每一次谈判中的话，我的体会，切身的体会，感觉就是（安然）工作作风非常严谨，也是据理力争，寸步不让，手法也很狡猾的。

主持人：

谈判过程中，有没有让你气愤的时候，有没有他们给了你很大的挑战让你觉得特别棘手的时刻？

张湧：

气愤倒没有，但表现出来的嘛那是一种手段了。比如说呢，由于做生意不能气愤，和气生财。

主持人：

你不是觉得他们很狡猾吗？由于现在我们还没有听到它们到底是怎么狡猾的。

张湧：

它狡猾的限度就是说，对原则性的问题的确是寸步不让的。作为安然来讲，那么作为我们来讲的话呢，涉及到一些原则性的问题也是没路，不是退步的问题。是没路可退了，也是主线不能退。

主持人：

那这个时候怎么办呢？大家都不退？

张湧：

几次谈判就是这样的。你比方说一开始接触的时间，由于安然就提出来了这个支付的问题，价钱拟定了，就是一个交割方式和支付的问题。他们就举例了，那么就是说安然在海南也有一个项目，签约了协议之后，咱们国内公司也有一家签约了之后，仿佛半年以后都没有拿钱。没有及时给它付款，没有及时给钱。但是我也紧张啊，我紧张你都破产了，届时候我上哪找你要钱去？我也很紧张。

主持人：

真正签字的那天，你是什么样的心情？

张湧：

签字的那天起的话，那天心情的话，我就想我下一步的棋又该吞并谁。

主持人：

你觉得自己的消化能力很好吗？刚刚吃完了一个，立即吃着眼里看着锅里的？

张湧：

在当今这么的一个情况下，这么一个时代来讲的话呢，我们觉得尽管机会很多。但是由于我们自身的实力，在一定限度上还是有相称大的局限性的。所以在运作上我们肯定是一种带有局限性的扩张。

主持人：

你觉得要让一加一大于二，这个当中最关键的是什么呢？

张湧：

资本运作。

主持人：

您是一位资本运作的高手吗？

张湧：

高手，我觉得还没有对自己这么考虑过。只但是是我觉得我自己的话，在这个领域中吧，在我人生的奋斗中吧，都是一种，充满着一种不屈不挠、愈挫愈奋的这么一种精神状态。

主持人：

今天在现场的有很多嘉宾，和我们现场的观众大约都会有一些感爱好的问题要跟您交流，来，我们哪一位？好。

王巍：

张总非常坦诚并且简洁地告诉我们一个故事。但是你事实上是告诉我们一个政府和民营公司，或者政府和中国公司的一个合谋的关系。这种合谋关系是中国，也是二十年来经济增长中一个普遍存在的，也是值得尊重的一个事实。张总也谈到了，他更多倾向于做资本运作。特别提到一个民营经济的脆弱性，由于我们可以理解，民营经济在中国这样一个市场经济下，逐渐发展的经济下。在这种环境当中，它不太也许像国有公司那样很从容地去考虑长期的战略投资，它缺少一种安全感。因此它是一定要在很多限度上急功近利。我只有一个问题就是说像林凤集团收了这么多个公司之后，你下一步怎么样来运作这样项目？你有什么打算？我们希望能跟大家分享一下，谢谢。

张湧：

我们第一个事情是立足这个公司，搞好、整治好这个公司。第二个想法就是运用好这个公司，进行新一轮的扩张。所以我们最近的话，又在成都市的此外的一个区，那么我们进行扩容五十万千瓦，争取在今年年终以前吧，通过各种运作和国际资本市场接轨。

主持人：

好，来。

观众：

我还想问一些细节的问题。一个就是你收购这个项目真正的战略意图，你说这个是好项目，像张专家也说这是个大肥肉。那大肥肉、好项目到处都是，你为什么要收购这个项目呢？

张湧：

作为一个生意人来讲，他不是任何生意都可以做的，不是任何赚钱的都去做。那么集中精力打歼灭战，由于这种战略上的准确的这种把握，它所带来的这种不断的通过调整后的，优化组合后的这么一种发展事态的话，所带来的各方面的效益是非常大的。

主持人：

我知道我们今天请到的很多嘉宾，涉及专家。他们对于并购都有非常深刻的了解。王巍先生，还是想请教您，您觉得在并购的过程当中是不是存在一些误区？

王巍：

我个人感觉假如谈到并购的误区，更多是外界对中国公司界并购的一些误区。大家认为中国是不存在很多真正的并购的，涉及咱们站出来讲这样的故事，事实上也是总结自己，向我们各公司界进行交流。另一方面，就是我们对他们公司这种发展给予更多的理解。特别是我们的政府和政策制定部门发明一个比较好的并购的环境，这样对推动中国的并购市场，推动更多像周总和张总这样的公司家能投身在并购市场当中。并且拿这样一种并购是作为一个主流的操作手段，那样中国的公司这个发展会有一个更好的前景。谢谢。

主持人：

其实我觉得您给了他们很多的鼓舞。当然在现场这么多人当中我还想做一个调查，有没有谁对并购持反对意见的？或者说持怀疑的态度？您都可以站起来，让我们听一听你的观点。好，这位先生。

梁能：

我对现在中国的公司大举向海外并购，或者至少是报纸上讲的大举向海外并购，持一种非常敬佩的批评态度。我们这些公司家，这些海外并购都是做了一件前无古人的事情。但是我还是想提醒大家注意，公司并购从整体上来说，对于并购方来说，整体的、全面的，我们不讲例外。整体的、全面的，它是一个赔钱的买卖。这是美国管理学界、财务学界研究的一次结论。重要有各种各样的因素，一方面是，并购是一种不可事先预计的东西，信息的不对称非常严重。大量的并购也不也许事先彩排。打个比方，就是两辆运营中的汽车，要在行进中把它改装好很困难。我们之所以会看到非常多的觉得并购都是一个神来之笔，使市场份额产生跳跃性的发展，对不起媒体先生，跟我们媒体的报道有关。就是在报道中是有很明显的对并购的不对称，大量的并购其实是随着着大量的逆并购而产生的。

王巍：

针对梁专家，我谈一个非学术的探讨。轻松一点的话就是说，我就发现过去一百年来，全球的跨国公司是越做越大越强。所以它一定从逻辑上来说，不管对并购有多少负面因素，全世界各国的公司家各种产业都在向大和强走。因此一定不是反并购形成的，所以，我觉得并购还是在促进产业调整，全球一体化还是起了最积极的作用，这是第一。第二个，我认为在媒体上对并购，我认为是赞扬的还是占少数，袭击的还是占多数。正相反，由于人们更希望听到失败的故事。成功的呢？是不是，是不是由于现在的并购还不够太透明，才使得大家存有这种心理，十个公司假如一并购，一个胜利了九个失败了。失败的一定多于成功者，骂的一定多。成功的是少数，他只能继续像张总似的继续想下一个目的，当然这是一个非学术的讨论了，仅仅提出来，谢谢。

观众：

就着刚才梁专家的话题说一下，的确在国际上也好，在国内也好，真正并购成功占的比例比较小。主持人上来也讲了，好，你说的有二十几，正由于如此，所以并购它有很大的挑战性，又很艰巨。所以真正可以成功地实行了并购，这样的公司家呢更值得尊敬。他们的经验更值得总结，当然教训也需要总结。我认为并购成功也许有这么几个标志，第一个，并购的双方应当是双赢的，不要认为那个就是老说休克鱼，休克鱼。像安然破产了，它叫你吃，叫你并购，必然有它自己的打算。比如它要套现，或者它急着要办什么事情。所以从这点出发，并购就容易实现。假如说你想把对方打得没有还手之力，无法喘气了，你这个并购也许很难成功。第二，并购必须着重于后面的整合。这个大家讲了很多，我就不反复了。涉及文化、管理，你整合不好，你这个并购也许就要失败。很多失败的例子也在于它事后没有好好整合。第三个，并购成功不成功，要看资本市场的表现，特别对上市公司。所以我希望我们的并购还要讲，你不仅做大了，并且做强了，涉及你的回报率，你的效益。谢谢。

主持人：

所以刚才大家对于周先生他们七十多次的兼并其实是非常敬佩的，但是在敬佩之余，大家更想知道的，做大了是不是同样也做强了？

周玉成：

华源并购了七十二家公司，大约成功的，我们测算了一下，按照既做强又做大，这个核心能力确有提高，赢利能力也确有提高的这样一种标准来判断。大约占50％左右。一半以上那么基本成功的，就是说规模小，核心竞争力还没有完全形成这个赢利水平，没有达成预期目的，这样大约要占到30％左右。大体上我们这个失败大约有这么几个类型。我要向大家逐点坦白，一个类型就是我们在购并的时候，有一些重大的事项没有可以及时发现，就是购并的对象，就像谈朋友同样隐瞒了一些不该隐瞒的东西。但是在购并以后呢，发现了，这时候再纠正再调整也非常困难。比如我们有一个农业机械的制造厂，在购并的时候觉得这个公司非常好。我们这个会计师事务所，中介机构审查的情况也很好。结果购并以后时间不久，整个管理团队被公检法机关一锅端掉了。最多的时候抓了我们17个人，全线崩溃。这是在事先我们所不知道的情况