改性塑料公司人力资源制度

改性塑料公司

人力资源制度

目录

第一章公司概况.......................................................4

一、公司基本信息........................................................4

二、公司主要财务数据...................................................4

第二章项目基本情况..................................................6

一、项目承办单位........................................................6

二、项目实施的可行性...................................................8

三、项目建设选址........................................................8

四、建造物建设规模......................................................8

五、项目总投资及资金构成...............................................8

六、资金筹措方案.........................................................9

七、项目预期经济效益规划目标..........................................9

八、项目建设进度规划.................................................10

第三章劳动定额水平..................................................12

一、劳动定额水平的概念和种类.........................................12

二、劳动定额水平是定额管理的核心.....................................13

第四章工作岗位分析研究...............................................15

一、工作岗位分析......................................................15

第五章甄选应聘人员方法..............................................19

一、兴趣测试......................................................19

二、人格测试......................................................19

第六章应聘者面试的组织与实施.......................................21

一、面试提问的设计................................................21

二、面试环境的布置................................................23

第七章基于培训需求分析的项目设计....................................24

一、基于培训需求分析的员工培训项目设计...........................24

第八章员工培训的组织与实施.........................................32

一、实现培训资源的充分利用.......................................32

第九章绩效考评指标与设计............................................34

一、基于不同维度的绩效考评指标设计...............................34

二、绩效考评标准及设计原则.......................................37

第十章绩效考评系统..................................................44

一、绩效考评主体的分类和比较.....................................44

第十一章岗位评价数据的处理.........................................53

一、岗位评价方法的应用程序........................................53

第十二章市场薪酬调查分析............................................64

一、薪酬市场调查的程序...........................................64

二、薪酬市场调查报告..............................................66

第一章公司概况

一、公司基本信息

1、公司名称：XX投资管理公司

2、法定代表人：韩xx

3、注册资本：1460万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2010-7-10

7、营业期限：2010-7-10至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

二、公司主要财务数据

表格题目公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额11027.638822.108270.72

负债总额4859.983887.983644.98

股东权益合计616/.84VJ4.1Z4。2〉.74

表格题目公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入27472.1421977.7120604.10

营业利润6864.875491.905148.65

利润总额0099.374879.3U45/4.33

净利润4J74.J33J68.133293.66

归属于母公司所有

4574.533568.133293.66

者的净利润

第二章项目基本情况

一、项目承办单位

（一）项目承办单位名称

XX投资管理公司

（二）项目联系人

韩XX

（三）项目建设单位概况

本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”

的原则为泛博客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理

念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大

众中赢患上信誉、赢患上市场。“满足社会和业主的需要，是我们不

懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以

高昂的热情投身于建设宏伟大业。

当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济

深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业

外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经

济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增

长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长

动力

从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑

战，企业遇到的艰难和问题尤其突出。面对国际国内经济发展新环境,

公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高

位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化,

新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、

万众创新”、《中国创造2025》、“互联网+”、“一带一路”等重大战略

举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握

国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机

遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，

赢患上发展主动权，实现发展新突破。

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩''的核心价值观。

多年来，公司向来坚持坚持以诚信经营来赢患上信任。

公司依据《公司法》等法律法规、规范性文件及《公司章程》的

有关规定，制定并由股东大会审议通过了《董事会议事规则》，《董

事会议事规则》对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、

决议及会议记录等进行了规范。

二、项目实施的可行性

（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获患上了下

游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

（二）国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴有着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

三、项目建设选址

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准），占地面积约75.00

亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、

通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

四、建造物建设规模

本期项目建造面积100169.88nf,其中：主体工程67041.00m）仓

储工程16562.00以，行政办公及糊口服务设施10170.88nf,公共工程

2

6396.00mo

五、项目总投资及资金构成

（一）项目总投资构成份析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资30929.43万元,其中:建设投资25549.12万

元，占项目总投资的82.60%;建设期利息564.04万元，占项目总投资

的1.82%;流动资金4816.27万元，占项目总投资的15.57%。

(二)建设投资构成

本期项目建设投资25549.12万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和豫备费，其中：工程费用22309.53万元，工程建设其他费用

2739.14万元，豫备费500.45万元。

六、资金筹措方案

本期项目总投资30929.43万元，其中申请银行长期贷款11511.12万

元，其余部份由企业自筹。

七、项目预期经济效益规划目标

(一)经济效益目标值(正常经营年份)

1、营业收入(SP):57700.00万元。

2、综合总成本费用(TC):45377.73万元。

3、净利润(NP):9014.25万元。

(二)经济效益评价目标

1、全部投资回收期(%)：5.75年。

2、财务内部收益率：22.10%0

3、财务净现值：14745.65万元。

八、项目建设进度规划

本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行

建设，本期项目建设期限规划24个月。

十四、项目综合评价

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m250000.00约75.00亩

1.1总建造面积ma100169.88容积率2.00

1.2基底面积m232500.00建造系数65.(X)%

1.3投资强度万元/亩334.56

2总投资万元30929.43

2.1建设投资万兀25549.12

2.1.1工程费用万兀22309.53

2.1.2工程建设其他费用万元2739.14

2.1.3豫备费万兀500.45

2.2建设期利息万元564.04

2.3流动资金万元4816.27

3资金筹措万元30929.43

3.1自筹资金万兀19418.31

3.2银行贷款万元11511.12

4营业收入万元57700.00正常运营年份

5总成本费用万元45377.731111

6利润总额万兀12019.00lilt

7净利润万元9014.25itti

8所患上税万元3004.75HI1

9增值税万元2527.24H1I

10税金及附加万元303.27ftl!

11纳税总额万元5835.26Illi

12工业增加值万元20187.56Illi

13盈亏平衡点万元20765.29产值

14回收期年5.75含建设期24个月

15财务内部收益率22.10%所患上税后

16财务净现值万元14745.65所患上税后

第三章劳动定额水平

一、劳动定额水平的概念和种类

劳动定额水平是在一定的生产技术组织条件下，行业或者企业规

定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度。

（一）按定额的综合程度分类

在生产过程中，由于劳动定额形式的多样化，劳动定额水平按定

额的综合程度可分为三类。

1、工序定额水平。指各个工序之间劳动定额的高低松紧程度。工

序是制定劳动定额的基本单位，定额水平首先体现在现行的工序定额

上。

2、工种定额水平。指各个工种之间劳动定额的高低松紧程度。它

是合理安排生产作业计划，调配劳动力，实现均衡生产的重要保证。

3、零件或者产品的定额水平。指工序、工种劳动定额汇总的结果。

（二）按定额的考察范围分类。

按照劳动定额所考察的范围，劳动定额水平又可分为三类。

1、车间定额水平。即车间内部各个班组之间劳动定额综合达到的

高低程度。

2、企业定额水平。即企业内部各个车间之间劳动定额综合达到的

高低程度。

3、行业或者部门定额水平。即同行业或者部门所属企业之间劳动

定额综合达到的高低程度，此外，按照定额的种类，劳动定额水平又

可表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。

二、劳动定额水平是定额管理的核心

劳动定额水平不平衡，过高或者过低，都会直接影响劳动定额作

用的发挥。在组织生产方面，定额水平不平衡，必然会影响企业实现

有节奏的均衡生产，影响各项计划的准确程度，成本核算也容易浮现

时高时低的现象。定额水平过于先进，会使各项计划脱离实际，失去

了指导生产的意义。定额水平过低，又会使各项计划过于保守，造成

设备、人员和工时的浪费。在组织分配方面，定额水平不平衡，必然

会造成份配不均，不能充分体现效率优先、兼顾公平、按劳付酬的原

则。定额水平过高，员工经过很大努力仍达不到，就会减少员工的收

入，挫伤员工的积极性。定额水平过低，员工不经过努力也能轻易完

成或者超额完成生产任务，就会不合理地增加企业的负担，造成工资

奖金的超支分配。劳动定额水平既指导着生产，又制约着分配，因此

劳动定额水平成为企业劳动定额管理的核心问题。

总之，企业劳动定额管理的各个环节，包括劳动定额的制定、贯

彻执行、统计分析以及修订等，都是环绕劳动定额水平这一核心问题

展开的。

第四章工作岗位分析研究

一、工作岗位分析

（一）工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关

系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进

行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

（二）工作岗位分析的内容

在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、

工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三

方面内容。

1、在完成岗位调查取患上相关信息的基础上，首先要对岗位存在

的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统

分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作

资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进

行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点,

明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，

如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。

3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字

和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文

件。

（三）工作岗位分析的作用

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通

过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出

有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，

并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源

管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩

评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人材，使人

力资源管理的“人尽其才、岗患上其人、能位匹配”的基本原则患上以

实现。

2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、

考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极

性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资

源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的

具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。

3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设

计和岗位配置中不合理不科学的部份，发现劳动环境中有碍于员工生

理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧

张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作

条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员

工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人材供给

和需求预测的重要前提。每一个企业对于岗位的配备和人员安排都要

预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位

变动的情况和发展趋势，进行中长期的人材供给与需求预测。工作岗

位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人材预测、编制企业人

力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建

立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企

业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬

制度准备了条件。止匕外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、

岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，

明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后

职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条

件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。

总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业

单位的人力资源开辟和管理都具有极其重要且不容忽视的作用。

第五章甄选应聘人员方法

一、兴趣测试

职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现

应聘者最感兴趣并从中患上到最大满足的工作是什么。如果当前所从

事的工作与其兴趣不相符合，那末就无法保证应聘者会尽职尽责、全

力以赴地完成本职工作。在这种情况下，不是工作本身，而更可能是

高薪或者社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热中的职业。

然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与

一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是

截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可

最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣

划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类

型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

二、人格测试

人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能

力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极其重要

的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工

作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人材，则须进行人格测试。因

为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格

的不成熟。

格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的

划分不同，测试的类型也不同。普通可以将人格分为16种类型：乐观

型、聪明型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、

怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张

型。

第六章应聘者面试的组织与实施

一、面试提问的设计

（一）面试提问设计技巧

在面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题

的来源，主要是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。通过回

顾工作说明书，就会对岗位的职责和任职资格有所了解，并且会考虑

到该岗位所需要的主要能力，由此可以准备一些用来判断应聘者是否

具备岗位所要求的能力的问题。此外，通过甄选应聘者的简历或者申

请表，一定也会发现某些矛盾或者对某些问题感兴趣，也可以准备

一些有关应聘者过去经历的问题。例如，某人力资源总监助理的岗

位空缺，其职责之一是对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐

给合适的部门。根据这项职责，可以设计以下提问。

1、请举一个例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你

要进行哪些准备活动？面试的过程是怎样的？你是怎样作出判断的？

2、你是否时常向用人部门的负责人推荐人选？请讲述某一次你所

推荐的人选被用人部门拒绝的经历，你是怎样处理这件事情的？

3、你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产

生分歧的时候，你是怎样处理的?

4、能不能告诉我你所遇到的最难患上出结论的候选人，具体情况

是怎样的？你是怎样做的？

这些基本的面试问题不宜过多，而且这些问题最好是开放式的问

题，能够让面试考官从应聘者的回答中引起出更多的问题。子细倾听

应聘者的回答，可以找到不少值患上进一步追问的问题。

（二）面试提问举例

1、你为何要申请这项工作？（了解应聘者的求职动机）

2、你认为这项工作的主要职责是什么？如果你负责这项工作你将

怎么办？（了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度）

3、你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明。（了解应聘者的

管理风格及行为倾向）

4、对你来应聘，你的家庭成员的态度怎样？（了解应聘者家庭成

员是否支持）

5、你的同事当众批评、辱骂你时，你怎么办？（了解应聘者现场

处理棘手问题的经验及处理冲突的能力）

6、你的上级要求你完成某项工作，你的想法与上级不同，而你又

确信你的想法更好，此时你怎么办？（了解应聘者在困境中是否能够

镇静处理问题）

二、面试环境的布置

面试的环境应该舒适、适宜，有利于营造宽松的气氛。握手、微

笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的坐位、适宜的照射光线

和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都能起到作用。

面试的环境必须是肃静的。许多面试者喜欢选择自己的办公室作

为面试的场所，但难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。因此，

一些小型的会议室也是不错的面试场所。

在面试的环境方面，值患上注意的是面试中面试考官与应聘者的

位置如何安排，面试中有如下四种常见的位置罗列。

第七章基于培训需求分析的项目设计

一、基于培训需求分析的员工培训项目设计

（一）开展员工培训需求分析的调查

员工培训是为了使员工按照统一的技术规范，实现标准化作业，

通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信

息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。

因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统

的员工培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰

写培训需求报告。

培训需求调查与分析包括两个方面，即组织层面的培训需求调查

分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分

析，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的

传授，又能着眼于企业未来的发展。

对于员工层面的培训需求调查与分析，更多以问卷调查法和面谈

法为主，调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、

受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能

原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对

比，以及岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的

对照，找出其差距和产生差距的原因，最终形成一份详细的调查结果

报告，交给最终负责培训的主管人员。

（二）分析整合培训需求调查的结果

在获患上员工培训需求调查的所有结果之后，要对培训需求调查

的结果进行审核（审核其可靠性）、分类（对不同问题、不同结果进

行分类）、编码（对分类的结果进行编码）、统计（对于可数字化的结

果进行统计、加总）、制表、划定百分比（使结果更为清晰、直接）、

再次审核（检查整合的过程中是否存在操作性错误）、打印、提交、

存档等。

通过培训需求分析，首先应当明确组织能力、员工素质技能与企

业生产业务工作目标的差距，深入分析产生各种差距的根源及其解决

方法，以及通过员工培训可以缩短哪些差距，即分析通过员工培训可

以解决哪些现存的问题。

培训主管人员在综合企业和员工两个层面的培训需求调查结果之

后，应根据企业战略发展的要求，将提升企业整体素质和员工个人素

质的目标和任务密切结合在一起，再形成一份系统性、针对性和可行

性的需求调查分析报告，提出切实可行的能解决现存问题的培训实施

最后就是总结反馈，这一步骤也是不少企业在培训时容易“省略’

的环节，似乎交了报告就一了百了，而不顾调研的真正目的是否已经

达到。

（三）清晰界定企业员工培训的目标

目标是期望的成果，这些成果可能是个人的、部门的或者整个企

业的努力方向。企业在进行员工培训项目设计的过程中，必须设定明

确的培训目标。但是，这里所谓的“目标”并非一句大而空的口号，而

是真正能够成为引导培训者和受训人员朝着正确方向努力学习、不断

奋进的指南。

在完成员工培训需求调查和分析之后，要对员工培训目标作出清

晰的男定。

1、培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题。培训的总

目标是宏观的、抽象的，需要不断分层次细化，使其具体化、具有可

操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一定的知识和技

能，即员工通过培训后了解什么、能够干什么、如何干、有哪些新的

变化等。

2、将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化。在设定培训目

标时，要用最清晰的、标准的、有指导性的语句。对合格、熟练、优

秀一类的词语必须加以量化。具体化、数量化、指标化和标准化是制

定培训目标时不可或者缺的要求。

3、培训目标要能有效指导培训者和受训者。培训资源可分为内部

资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的

员工，外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或者学术讲座等。

在众多培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资

源来决定。

由于企业期望的培训结果惟独一个，因此培训的目标就必须清晰

地让不同的培训者都意识到自己要做什么，要达到一个什么样的目标。

培训者惟独在准确的培训目标指导下，才干知道自己的培训要在哪个

方面进行（如是操作能力还是思维方法）才干知道自己的培训标准是什

么。

总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。

（四）制订培训项目计划和实施方案

培训项目计划直接来源于培训需求，企业应按照培训需求的关键

点组织相应的培训项目，一个培训项目通常只能承担某一特定的培训

需求，企图通过一次培训活动满足多个培训需求是相当艰难的。因此，

在拟订培训项目目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所

应掌握的知识和技能；另一方面，也是更关键的一点，应该指明受训

者在接受培训之后，应取患上什么样的业绩、达到什么样的标准才是

企业真正所期望的。

培训实施方案是对某一个或者少数几个培训需求要点的操作性细

化方案，反映了组织对该培训项目的基本意图与期望。培训项目明

确表达了组织对受训者接受相关培训之后，在行为表现和业绩方面

应该达到的成果。一个完整的培训方案包括三个方面的基本要求。

第一，培训目标向受训者传达的意图。项目目标就是要明确、具

体地阐述清晰受训者在接受培训后能够做什么、在什么条件下去做，

以及做到什么程度，包括受训者在培训后应该表现出的行为、受训者

经过培训后应该表现出的工作业绩、评价培训后产生业绩的标准等

第二，组织对受训者的希翼。这些希翼包括组织希翼受训者在培

训完成后能够做什么、组织希翼受训者在哪些特定情况下表现出这些

行为、组织希翼受训者业绩达到什么标准等。

第三，受训者如何将培训项目要求与自身情况相结合。确定培训

项目目标并准确表达出来是一项十分重要的任务。培训项目能否真正

对受训者的绩效产生影响，与培训项目的目标设置息息相关

制订培训项目计划和实施方案需要明确各培训项目信息，具体的

培训项目信息包括：明确方案涉及的培训项目；评估现有的培训资源,

包括人员、资金、课程、师资等；确定培训重点项目和常规项目，确

定培训工作的重点；确定培训需进行的课程开辟、师资培养、系统建

设，确定培训计划和培训预算。培训项目计划包含以下内容。

1、培训目的：说明员工为什么要进行培训。

2、培训目标：解决员工培训应达到什么样的标准（根据培训目的,

结合培训资源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化和标

准化）。

3、受训人员和内容：明确培训谁、培训什么。

4、培训范围：包括四个培训层次，即个人、基层、部门、企业。

5、培训规模：培训规模受人数、场地、培训性质、工具及费用等

影响。

6、培训时间：时间安排受培训范围、对象、内容、方式、费用及

其他与培训有关的因素影响。

7、培训地点：学员接受培训的所在地区和培训场所。

8、培训费用：即培训成本，是指企业在员工培训过程中所发生的

一切费用，包括直接培训成本（在组织实施过程中培训者与受训人员

的一切费用总和）和间接培训成本（在组织实施过程之外企业所支付

的一切费用总和）。

9、培训方法：包括讲授法、视听技术法、讨论法、案例研究、角

色扮演、网络培训、自学等方法。

10、培训师：应根据培训目的和要求，充分、全面考虑培训师的

选拔和任用问题。

此时还应注意培训学习的顺序。在每项工作中都有不少技能需要

学习，如何去确定科学的学习顺序则显患上愈加重要。通常，排序依

赖于对需求分析、任务说明结果的检查和分析。这些结果能够显示

出培训项目中各任务之间在层次和程序上的联系。这些都是培训排

序的基本依据。基于这些联系，再考虑其他一些因素（如费用、后

勤等）排序就能完成。

（五）培训项目计划的沟通和确认

首先，要获患上与培训相关部门、管理者和员工的支持，以便落

实培训项目计划。

其次，要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、

培训的方案和行动计划、希翼患上到的支持等。良好的计划是成功的

一半。当培训计划是在为企业经营和业务发展提供匡助，是在为管理

者提高整体绩效服务时，培训将发挥出最大的作用。部门级的培训计

划要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加

培训内容和培训预算的建议。要严格控制培训预算，但培训内容可以

增力口，固然，主要是通过内部培训方式解决。

此外，培训主管要向部门主管讲清晰，部门主管级培训由培训主

管协助部门进行，而不是由培训主管全权负责。否则，在培训实施过

程中容易浮现各种各样的艰难和问题。

第八章员工培训的组织与实施

一、实现培训资源的充分利用

人们身边有不少潜在的培训资源，看起来它们与课程设计并没有

什么关系，所以往往被忽视。这是程序化的设计方法所带来的负面效

果。人、财、物、时间、空间以及信息等几个主要的资源领域应当被

充分利用并协调起来，系统地发挥它们自身以及它们之间的相互作用。

1、让受训者变成培训者。教师与学员作为培训活动中的两大主体，

在培训中扮演的是两个彻底不同的角色。但在实际培训活动中，不应

将其区分患上如此清晰，应充分开辟学员本身所携带的“财富”，提高

培训效果。在培训活动中，学员不仅是学习资源的摄取者，同时也是

一种可以开辟利用的珍贵学习资源。通过激发学员的学习主动性，让

每一个人将自己的经验、智慧发挥出来，这样课堂就由教师的“一言堂”

变成为了几十名教师的“群言堂”，个体的学习行为变成为了一个团体

的学习行为。集体的智慧可以使不同：背景的学习者在主动参预学习

的过程中各有所获。

2、培训时间的开辟与利用。培训系统是一个全方位的系统，内部

各因素之间以及与环境之间具有很强的关联性与渗透性，所以，培训

时间的概念应有所突破，这样可大大拓展有效利用的时间。

3、培训空间的充分利用。培训课程所要求的最传统、最基本的空

间是教室。一个标准教室的面积为50平方米摆布，高约3米，也就是

说，起码有150立方米的空间可以被自如地应用于设计。在同样的空

间里，可以有U形布置法、臂章形布置法、环形布置法等对学习者空

间位置的不同设计，可以设计有讲台、无讲台、中心讲台、等高讲台

等满足培训者在课程中所扮演角色的不同需求，还可以把有限的空间

变成一个开放的市场，利用各种情境摹拟使人身临其境。止匕外，可以

把课程设计在现场、室外及所能利用的社会环境之中，充分利用空间

资源。

第九章绩效考评指标与设计

一、基于不同维度的绩效考评指标设计

根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标

和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程

中需要对其进行系统把握。

(一)工作业绩指标设计

根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关

键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。

1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；

是对企业发展具有重要影响的指标。这种指标的设计需要有高层管理

者的参预根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目

标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。

(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美国著名的管理学家彼患上德鲁克在《管理的实践》一书中

提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目

标惟独通过分解变成每一个更小的目标后才干够实现。并非有了工作

才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每一个人的工作。这种

方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强

调指

标或者目标的设计需要上下级共同商议制定，并且通过由上至下的

目标体系进行管理和监控。

(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理，起源

于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国

生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理

是通过不断寻觅和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本

企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过标

杆管理，企业能够明确产品服务或者流程方面的最高标准，然后进行

必要的改进来达到这些标准。

(3)KPLKPI即关键绩效指标(KeyPerformanceindicator)它不同

于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于

20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，

KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转

化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个

维度，对组织或者员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其

名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择

和确立的基础。

(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由

罗伯特・卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本

思想是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层

面的框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目

标转化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实

现状况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。

因此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、

管理战略”的完整体系，被不少大中型企业应用。

上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异。目标管理理解起来

比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，

但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企

业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓

住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，

最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计

分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过

四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，

达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复

杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对

的优劣之分，并且在现实的管理实践中日益呈现出融合应用之势。

2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工

作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说

明书是通过工作岗位调查与分析而获患上的有关部门及其岗位的各种

相关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果

岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该

划入KPI的范围。

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作

任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的

资格条件等事务所作的统一规定。

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明

书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以

某一部门或者单位为对象编写的工作说明书）。

例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位职

责''部份内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外

部关系协调、顾客信息采集、本部门计划制订、员工思想管理等，对

应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、

顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体

指标。

二、绩效考评标准及设计原则

标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效

考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或者员工的绩效进行系统

全

面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项

目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，惟独使绩效考评指标

有了切当的衡量尺度即考评的标准，才干提高考评的质量和更好地

发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，非但

能用自己的现在与过去进行纵向性对照，看到自己的进步和不足，还

能以自己与别人进行横向对照，找出自己的优势和差距，以便取长补

短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只

要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行

了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。固然，企业要不

要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用

何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有

可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则

企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定

什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，

那末就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系彻底对

应的考评标准。

（一）绩效考评标准的类型

绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法

有以下几种。

1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。

(1)定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成

果普通用分数作为标度。

(2)定性标准。即用评语或者字符作为标度的标准，如对员工性

格的描述。

2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标

准和隶属度标准。

(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性

标准中以数字符号为标度的标准相同。

(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。

(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同

的是用等距标准测患上的分数可以相加，而等级标准测患上的结果不

一定能够相加。

(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这种标准所指的对象

通常是工作的数量与质量、出勤率等。

(5)隶属度标准。即用含糊数学中隶属系数作为标度的标准。这

类标准基本上合用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题,

于是被广泛使用。

3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。

（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、

对照式标准和隶属度标准五种形式。

①分段式标准。即将每一个要素（评价因子）分为若干个等级，

然后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将

每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。

②评语式标准。即运用文字描述每一个要素的不同等级。这是运

用最广泛的一种标准。

③量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评

价了每一个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

④对照式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，

中间分为若干个等级。

⑤隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它普通通过相当

于某一等级的“多大程度”来评定。

（2）动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价

标准和工作摹拟标准。

①行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价

的标准。

②目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是

一种以绩效为目标、以开辟能力为重点的评价方法，目标管理评价准

则是把它们具体化和规范化。

③情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者

与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级

进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

④工作摹拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作

摹拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。

4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。

(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达

到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的

评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互

比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或

者将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。

(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工

作的绩效时，对每项特质或者绩效表现，在评定量表上每一点的相对

基准上予以定位，以匡助评估者作评价。

(二)绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要

求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，

推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为合

格，患上5分，100万元以上为“良好，患上10分，150万元以上为”

优秀，患上15分”的标准，就比采用“较少，为5分，较多，为10分，”

不少，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易掌握。

其次，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一是指各指

标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互间的差距

应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级

档次数量要合理，不宜过多或者太少，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的

要求所谓先进，是指考评标准非但要反映企业单位的生产技术经济和

管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考

评结果浮现严重的偏向，要末过宽，要末过松；所谓合理，是指考评

标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部

分人可以超过，大部份人经过努力可以接近或者达到，极少数的人可

能达不到的水平。普通情况下，应以多数员工(70%〜80%)能达到的

水平作为绩效考评指标的良好标准。

3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和

特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作

的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同工作

岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定，对于推销

员来说，就不必过于苛求（如95%为普通标准水平）甚至不必要求天天

检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的，

不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为普通标准水平）而且不能迟

到或者早退（如对其发生次数作出严格限定）。

4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明，

应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量

避免使用专业性很强的术语及摸棱两可的词语，以使考评者不会对概

念或者词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。

第十章绩效考评系统

一、绩效考评主体的分类和比较

（一）绩效考评主体的含义和分类

1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。

广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和

下属，以及被考评者自己，也包括外部客户及利益相关者。特殊是在

采用360度考评模式时，被考评者也以考评者的身份对自己进行考评,

从这一意义上看，被考评者也是绩效考评主体之一。

狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人，可分为组

织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上

级、同级和下级，外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关

者。

在绩效管理体系设计与运行的过程中，绩效考评主体的选择和确

定，就是要回答“谁负责考评谁”的问题，即根据企业绩效管理的要

求，正确界定谁是考评者、谁是被考评者。

2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同，可以

作出以下区分。

(1)上级考评。在大多数组织中，上级考评是最常用的考评方式。

研究表明，目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责

任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且

比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言，绩效考评作为绩效管

理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段，

从而可以匡助他们促进部门或者团队工作的顺利开展。如果直接上级没

有进行绩效考评的权力，将会削弱他们对下属的控制力。止匕外，绩效

管理的开辟目的与员工的上级对其进行培训与技能开辟的工作是一致

的，员工的上级能够匡助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训

制度相结合，从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。

总之，直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占领着最有

利的位置，同时也承担了更多的管理责任。因此，对于管理者的考评

者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。

(2)同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评，这

里的同级不仅包括考评对象所在团队或者部门的成员，还包括其他部

门的成员。这些人员普通与考评对象处于组织命令链的同一层次，并

且与考评对象时常有工作联系。研究表明，同级考评的信度与效果都

很高，同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。此外，一位员工

的同事对他的考评可以有效预测出这人将来能否在管理方面获患上成

功。

这是由于同级时常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。

例如，他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且，上级与

员工接触的时间毕竟有限，员工总是会在上级面前显示他最优秀的方

面，而他的同事却总能看到他真正的表现，这是同级考评最故意义的

地方。此外，使用同级作为考评主体来补充上级考评，有助于形成关

于个人绩效的综合意见，并且匡助人们消除偏见，促使考评对象更好

地接受绩效考评的结果，以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。

但是，反对同级考评的人指出，使用同级考评可能会浮现一些特

殊的问题。例如，布雷夫认为，同级考评有效的环境并没有经过系统

研究，他特殊对同级考评结果用于奖励（如晋升）提出了疑问。同时，

当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合患上十分密切时，同

级之间会产生某种利益上的冲突，从而影响业已形成的良好工作氛围。

此外，同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度，人们经

常耽心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复；一些人对

与其私交较差的同事进行绩效考评时，往往会不考虑其绩效而赋予较

低的考评；同级考评中可能会存在相互标榜的问题，即所有同事都串

通起来，相互将对方的工作绩效考评为较高的等级

（3）本人考评。有些企业在进行工作绩效考评时，还采用员工自

我考评法（通常是与上级考评结合起来使用）。自我考评的理论基础

是班杜拉的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行

的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为，许多人都了解自

己在工作中哪些做患上好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他

们就会客观地对自己的工作业绩进行考评，并采取必要的措施进行改

进。此外，提倡自我考评的员工会在自我工作技能开辟等方面变患上

更加积极和主动，重视员工参预和发展的管理者认同并欢迎自我考评。

但是，大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的考

评普通总是比他们的上级或者同事对他们所作出的绩效考评等级要高。

例如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时，

所有各种类型员工中有40%的人将他们自己放入绩效最好的10%（“最

好者之一”）之中；剩下的人要末将自己放入前25%（“大大超出普通水

平”）之中，要末将自己放入前50%（“超出普通水平”）之中。通常情况

下，惟独不到1%或者2%的人将自己列入低绩效等级范围，而那些总

是将自己列入高绩效等级的员工，在不少时候往往是低于普通绩效水

平的。

由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导

致矛盾的浮现，这种情况应该患上到管理者的重视。即使企业没有正

式要求员工进行自我绩效考评，在工作绩效考评面谈的过程中，员

工本人也同样对自己的工作有自己的考评，而且员工的自我考评往

往比上

级主管所赋予他们的考评等级要高。自我考评与上级考评之间的矛盾

是所有管理者必须面对和解决的问题。如果能够充分辨析产生考评结

果差异的原因，管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有

针对性的行为引导。例如，可以通过本人考评找出下级与上级之间意

见不一致的地方，鼓励员工反映出他们的优缺点，匡助上级进行更有

建设性的绩效面谈，并促使员工更好地理解上级赋予的绩效建议。

(4)下级考评。下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理

风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调

管理者提高管理技能的考虑。不少管理者耽心他们的一些不受欢迎但

是必要的行为(如批评员工)会导致下属在对他们进行考评时实施报

复，这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。

下属由于不承担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“

事”进行考评，其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统的自

上而下的管理方式相背，同时耽心下属考评会削弱管理者的权力，于

是真正采用这种考评方式的组织不多。

如果企业想把下级考评导入绩效考评系统，充分发挥下级考评的

积极作用，要注意三个方面，即参预管理、考评者匿名以及具体的考

评内容。

①让员工参预考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看

法的过程，员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强，因此下级

考评不仅是对管理者的考评，更重要的是可以听到员工的声音，从而

在决策时考虑这种意见。

②匿名考评是下