项目管理：项目计划与控制

项目管理

第二部分项目的计划与控制

项目计划与控制的

主要内容1.项目计划与控制的流程2.目标与约束条件的确定3.采购规划与合同管理4.范围和工作分解结构5.项目计划的制定与进度控制：CPM和PERT的基本概念，网络计划的要素和主要参数计算、网络计划的规范要求：WBS、OBS、CBS2.1项目计划与控制流程质量意识材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算SV/CV估算EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理范围确认质量验收资料验收目标ISO9001质量体系PDCA

过程控制

责任分配,工作关系,时间估计质量控制

计划实施动态监控

挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解

网络计划人力资源配置组织机构结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果项目实施流程进度控制费用控制费用预算费用累计曲线2.2项目目标确定项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间费用技术产品目标通常是根据工作范围进度计划成本确定，它要求在一定期限和预算内完成预定任务。2.2.1目标管理中的SMART原则

1、目标必须是具体的（Specific）；2.目标必须是可以衡量的（Measurable）3.目标必须是可以达到的（Attainable）；4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）；5.目标必须具有明确的截止期限（Time-based）；

2.2.2目标描述示例1.用10个月的时间，在200万美元的预算内，把一种新型电子家用烹调产品打入市场，并达到预先规定的性能指标。

2.“建成一所房屋”的目标描述是否合理？较好的描述应该是：在15万美元的预算内，根据5月15日的楼面布置图纸和说明书，在10月31日前建成这所房子。豪华别墅建设项目在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。问题：对项目的目标进行描述？2.3采购与合同管理采购和合同管理的任务就是按照项目的总体计划编制项目的采购和供应计划，进行工程的招标、物资采购工作的安排，监督承包商和供应商完成合同责任，确保采购费用在预算合同的范围内，最终保证项目总目标的实现。采购和合同管理本身是一个有机连贯的过程，它们作为项目管理工作的一部分，贯穿于整个项目管理过程中。

设计/计划准备

项目结束采购计划/合同策划合同分析

工程施工

采购和合同后评估合同交底合同监督合同跟踪变更管理索赔管理招标投标

采购与合同管理工作过程2.3.1采购计划

它是在项目的实施策略、承发包策划、项目管理模式、工期计划和资源计划的基础上确定如下的问题：

采购数量和质量要求；

采购的时间安排；

采购管理组织的确定；

招标投标过程的安排；

采购和供应相关工作的安排；2.3.2合同策划

涉及工程合同体系、合同种类和合同条件等方面的选择和确定。

项目（业主）主合同勘查设计合同工程承包合同供应合同贷款合同监理合同分合同运输合同供应合同租赁合同二级分合同分包合同劳务合同

工程项目合同体系分包合同供应合同合同种类的选择

最典型的合同类型有：

1单价合同

2总价合同

3成本加酬金合同合同条件的选择

合同协议书和合同条件是合同文件中最重要的部分。现在在国内外都有一些工程合同协议书和合同条件的标准文本。在实际工程中，业主可以按照需要自己（通常委托咨询公司）起草合同协议书（包括合同条款），也可以选择标准的合同条件。在具体应用时，可以修改、限定或补充。

合同条件选择应注意：

（1）合同条件应该与双方的管理水平相配套。

（2）选用双方都熟悉的、标准的合同条件，纸样有利于合同的执行。2.3.3招标投标工作

对于具体的采购事项进行以下工作：

采购文件的编制，即采购合同、产品技术要求，以及相关文件的起草；

对可能的供应方进行资格预审；

经过资格预审的投标人获取招标文件、编制投标书、投标；

在开标后经过评审选择中标单位；

发出中标函，签订相应的采购合同。

对供应方来说，上述是一个投标过程。2.3.4项目实施过程中的合同控制，确保承包商的工作满足合同要求。对各个采购合同的执行进行监督、跟踪、诊断，包括：

对工程开工、实施过程的控制；

对采购的材料和设备催货、运输过程跟踪、进场和入库的检查、库存管理等，保证项目实施所需要的资源按正确的时间、正确的数量供应到正确的地点，变更降低采购成本消耗。

在采购过程中不断按照实际工作进度修改采购计划，或根据采购情况调整施工进度；

工程的变更管理和合同管理水平。2.3.5在项目结束阶段后对采购和合同管理工作进行总结和评价，以提高以后新项目的采购和合同管理水平。2.4项目范围管理2.4.1概述（1）项目范围的概念1）产品范围2）项目范围（2）范围管理及其目的1）按照项目目标、用户及其他相关者的要求确定应完成的工程活动，并详细定义、计划这些活动2）在项目工程中，确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作，完成规定要做的全部工作，既不多余又不遗漏3）确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求（3）范围管理的作用1）项目的范围是确定项目费用、时间和资源计划的前提条件和基准2）有助于分清项目责任，对项目任务的承担者进行考核和评价3)项目范围是项目实施控制的依据2.4.2项目范围管理的内容（1）项目范围的确定（2）范围管理组织责任（3）范围定义（项目系统结构分解）（4）项目范围预期稳定性的评价（5）实施过程中的范围控制1）活动控制2）落实范围管理的任务3）项目实施状态报告4）定期或不定期地进行现场访问（6）范围变更管理1）应建立范围变更控制系统2）当变更发生时必须进行有效地控制，合理调整项目范围3）调整行动4）总结变更管理方面的经验教训（7）范围确定2.4.3工程项目范围的确定工程项目范围确定的过程（1）项目目标的分析（2）项目环境的调查与限制条件分析（3）项目可交付成果的范围和项目范围确定（4）对项目进行结构分解（wbs）工作（5）项目单元的定义（6）项目单元之间界面的分析工程项目范围确定的依据（1）项目目标的定义和批准的文件（2）项目产品描述文件（3）环境调查资料（4）项目的其他限制条件和制约因素（5）其他确定工程项目范围的影响因素（1）项目的总目标（2）确定最终可交付成果（工程系统）的结构

1）按照市场和用户要求确定项目最终产品的范围或服务的要求2）由最终产品和服务的结构可以确定工程系统的功能和子功能结构，列出功能表（各子系统、各部分的功能结构），并作功能描述3）按照项目的总目标、用户的要求、产品或服务的功能要求和环境的要求确定整个工程系统的结构，即项目的可交付成果的范围和功能（3）由项目的过程责任决定项目的工作范围（4）由项目实施和管理的其他责任决定的项目工作范围工程承包项目范围的确定（1）工程技术系统（可交付成果）的确定1）对单价合同，业主在招标文件中提供比较详细的图纸、工程说明、工程量表以及合同文件等。相应的承包工程项目的可交付成果包括：工程量表和技术规范2）对“设计－采购－施工”总承包合同，在招标文件中业主提出“业主要求”，它主要描述业主所要求的最终交付工程的功能，相当于工程的设计任务书（2）合同条款，包括：承包商的项目范围包括由合同条件定义的工程施工工程责任和由承包商的合同责任产生的工作和活动（3）因环境制约产生的活动2.4.4工程项目的结构分解工程项目结构分解的概念（1）项目是由许多互相联系、互相影响、互相依赖的活动组成的行为系统，它具有系统的层次性、集合性、相关性、整体性特点。按系统工作程序，在具体的项目工作，如设计、计划和实施之前必须对这个系统分解，将项目范围规定的全部工作分解为便于管理的独立活动。通过定义这些活动的费用、进度和质量，以及它们之间的内在联系，并将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员，建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的。在国外人们将这项工作的结果称为工作分解结构，即WBS（WorkBreakdownStructure）（2）项目分解结构既定义了项目的全部工作范围，又描述了项目的系统结构（3）如果不进行项目的系统结构分解，在项目的设计和计划阶段，很难把工作考虑周全，易疏忽某些必需的工作。实施工程中，会频繁的变更，导致项目的失败所以，有必要在项目的总目标和总任务定义后作详细的、周密的项目结构分解，系统地剖析整个项目。在国外它又称为“计划前的计划”或“设计前的设计”。项目越大，越复杂，越显示出这个工作的重要性项目系统分解的方法和过程（1）项目中常用的系统分解方法1）结构化分解方法。任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解。例如：工程技术系统可以按照一定的规则分解成子系统、功能区和专业要素；项目的目标系统可以分解成系统目标、子目标、可执行目标；项目的总成本可以按照一定的规则分解成成本要素。此外组织系统、管理信息系统也都可以进行结构分解。分解的结果通常为树型结构图。某软件园结构图

某软件园11000软件研发生产大楼1000软件研发、生产功能区2000硬件研发、生产功能区3000公共服务功能区4000园区管理功能区5000生活功能区12000独立式软件研发基地11010软件研发11020软件生产11030软件测评11040齐鲁软件园大厦12010小型研发生产基地12020中型研发生产基地12030大型研发生产基地12040鲁能彼岸研发生产基地22010小型研发生产基地22020中型研发生产基地22030大型研发生产基地22040浪潮电子信息研发生产基地21000硬件研发生产大楼22000独立式硬件研发生产大楼51000居住区520000生活服务区53000休闲娱乐区54000文化教育43000物业管理42000行政中心41000专业化服务支撑37000宾馆(含酒店式公寓)32000培训中心33000会议中心34000展览、展示中心35000图书资料中心36000公共印刷出版中心31000系统集成中心54010幼儿园54020小学54030中学71010绿化51020高档多层住宅51030联立式别墅51040独立别墅51050雅居园51060黄河花园52010商业和超市52020餐饮52030社区服务51010普通多层住宅某市地铁1号线工程车站工程区间隧道工程××车站工程××车站工程××车站工程××区间隧道工程××区间隧道工程××区间隧道工程地铁车站和区间隧道分别发包相应的项目结构

一个地铁车站和一段区间隧道，或几个地铁

车站和几段区间隧道作为一个标段发包1243567某市地铁一号线工程的项目结构图

车辆通风及空调系统某市地铁一号线地建工程第1段第2段……车辆及综合基地车辆段综合维修基地材料总库教育培训中心机电设备工程供电系统通信系统信号系统给水排水及消防自动售检票系统及车站设备防灾报警与机电设备监控系统综合监控系统控制中心前期工程运营准备其他设备工程动拆迁工程土建工程管线拆迁工程某型直升机研制项目100机体结构110系统120动力130航电150项目管理160前机身111中机身112尾段113起落架121操纵122环控124液压123发动机131主减速器132尾加速器133传动134升力

140

主旋翼

141尾桨

142火控154

仪表151电气152无线电1532）过程化方法。项目由许多活动组成，活动的有机组合形成过程。该过程可以分为许多互相依赖的子过程或阶段。在项目管理中，可以从如下几个角度进行过程分解：①项目实施过程。根据系统生命期原理，把工程项目科学地分为若干发展阶段，如前期策划、设计和计划、实施、运行等，每一个阶段还可以进一步分解成工作过程。不同的项目的实施过程会有些差别，例如美国海军部将武器研制项目分为七大阶段：任务需求评估、初步可行性研究、可行性研究、项目决策、计划与研制、生产以及使用等阶段。相邻两个阶段之间有一个决策点和正式评审程序。同样，每个阶段又可分解为许多工作过程。②管理工作过程。例如，整个项目管理过程，或某一种职能管理（如成本管理、合同管理、质量管理等）过程都可以分解成许多管理活动，如预测、决策、计划、实施控制、反馈等。它们形成一个工作过程。③行政工作过程。例如，在项目实施过程中有各种申报和批准的过程、招标投标过程等。④专业工作的实施过程。这种分解对工作包内工序（或更细的工程活动）的安排和构造工作包的子网络是十分重要的。在这些过程中项目实施过程和项目管理过程是对项目管理者最重要的过程，它必须十分熟悉这些过程。项目管理实质上就是这些过程的管理。（2）工程项目结构分解工程。对于不同种类、性质、规模的项目，从不同的角度，其结构分解方法和思路有很大的差别，但分解过程却很相近。基本思路是：以项目目标体系为主导，以工程技术系统范围和项目的实施过程为依据，按照一定的规则由上而下，由粗到细的进行。一般经过如下几个步骤：1）分析工程的主要组成部分，将项目分解成单个定义且任务范围明确的子部分2）研究并确定每个子部分的特点和结构规则，它的实施结果以及完成它所需的活动，以作进一步的分解3）确定该级别的每一单元是否分解得足够详细，可以方便地估算费用和工期4）将各层项目单元收集于检查表上，用系统规则将项目单元分组，构成项目的工程分解结构图（包括子结构图）5）分析评价各层次的分解结果的正确性、完整性、是否符合项目结构分解的原则6）由决策者决定结构图，并作相应的说明文件7）建立项目的编码规则，对分解结果进行编码项目结构分析是一个渐进的过程，它随着项目目标设计、规划、详细设计和设计工作的进展而逐渐细化。工程项目结构分解的结果（1）树型结构图。其中每一个单元（不分层次，无论在总项目的结构图中或在子结构图中）又统一被称为项目单元。项目结构图表达了项目总体的结构框架。详见下图项目子项目任务1000011000120001300014000111001120012100122001310013200141001420014300122001221012220122301222112222子结构图项目单元（2）项目结构分析表。将项目结构图用表来表示则为项目结构分析表，它即使项目的工作任务分配表，又是项目范围说明书。如下表。编码活动名称负责人（单位）预算成本计划工期……10000

110001110011200

120001210012200122101222012221122221222312230

13000

14000

项目结构分解表对项目管理的作用：1）是项目范围定义文件2）对项目的每一项任务分配责任人和落实责任3）是目标管理的工具对上述分解成果应全面审查工作范围的完备性、分解的科学性、定义的准确性，经过上层组织批准后作为作为项目实施的执行文件某项目设计/计划招标准备施工验收投产/保修项目管理某楼结构基础主体装饰其他技术设备其他楼外工程道路停车场绿化采暖空调通风供电通信设备计算设备生产设备运输日用设备工程项目结构分解的影响因素（1）在对设计和计划作进一步的分解时，必须在工程技术系统的基础上考虑设计的策略（2）在对招标投标工作作进一步分解时，必须在技术系统的基础上考虑整个工程的分标策略（3）对实施准备工作的进一步分解，必须在技术系统的基础上考虑整个工程现场准备、技术准备工作安排、设备材料的供应和采购策略（4）而施工阶段进一步分解的子结构与技术系统的结构有很大的相似性1）工程施工承发包方式2）工程分阶段实施，还是一次性全面实施（5）试生产、验收的进一步分解通常考虑两个方面：1）试生产的准备工作安排2）工程验收的模式和验收工作的划分（6）项目管理是工程项目的工作任务之一，则在wbs图中必须有项目管理的工作工程项目分解结构编码的设计项目的编码一般按照结构分解图，采用“父码＋子码”的方法编制工程项目结构分解的作用（1）保证项目结构的系统性和完整性（2）通过结构分解，使项目的形象透明，使人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰（3）是项目的工期计划、成本和费用估计，以及进行资源分配的对象（4）用于建立项目目标保证体系（5）将项目质量、工期、成本（投资）目标分解到各项目单元，这样可以对项目单元进行详细的设计，确定实施方案，作各种计划和风险分析，进行实施控制，对完成状况进行评价（6）作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业协调的手段项目结构分解的基本原则（1）应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分（2）一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元（3）通常由一个上层单元分解得到的几个下层项目单元应有相同的性质（4）项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确，这样才能明确地划分各单元和各项目参加者之间的界限，方便项目目标和责任的分解和落实，以及进行成果评价和责任分析（5）由于项目结构分解是为项目的设计和实施控制服务的，是计划和控制的主要对象，所以系统分解的合理性还应体现在：1）分解后的任务应该由可管理、可度量的和界面清楚的、相对独立的可交付成果2）应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量3）注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理归属4）考虑工程的功能或技术的特殊性5）最低层次的项目单元上的单位成本不要太大，工期不要太长（6）项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、变更项目的内容和结构（7）适当的详细程度1）在进行项目结构分解时，要防止以下两种倾向①

通常项目分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以具体、精细地设计、计划和控制，则失去分解的作用②

如果分解的过细，层次与单元太多，结构图和结构表都极为复杂，则会造成如下问题：2）确定结构分解的详细程度要综合考虑如下几方面因素：①

项目承担者的角色②

工程的规模和复杂程度③

风险程度④

承（分）包商或工程小组的数量⑤

项目实施的不同阶段⑥

各层次管理者对项目计划和实施状况报告的结构、详细程度和深度要求a.项目结构失去弹性，机动灵活性较小，项目调整的余地较小，或变更的影响面太大b.给计划工作带来困难，计划费用增加c.工程过程中的信息处理量会成倍增加d.有的项目管理者主观地想分解很细，但实际上却做不到e.会造成项目组织跨度太大和/或组织层次太多./企业经营评价系统项目系统开发1400测试1500实施1600系统设计1300问题界定1100企业经营评价系统项目1000系统分析1200网络1430软件1410硬件1420文档1440包装软件1411培训1610验收1630系统转换1620定制软件1412咖啡屋开设100地点选择110房屋装修120员工招募与培训130开业150项目管理160市场调查111地点考察112房屋租赁113咖啡屋设计121装修公司选择122设备采购124委托装修123岗位界定131员工招募132岗前培训133制度建设134工商税务

140相关文件准备

141工商登记

142税务登记

143开业规划151嘉宾邀请152开业庆典153工作描述目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰地领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表工作（任务）描述表任务名：订购材料，D任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第X号表格和工作程序第X条规定，完成定单并报批。假设条件:所需材料存在信息源:采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：签名：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性项目组成员A项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作2.5责任分配表将项目分解的工作落实到部门和人的工作职责上责任确定方法：

—组织

—责任矩阵表WBS决定OBS，流程决定组织在项目计划制订过程中，项目团队成员的组成结构（OBS）是与项目的工作范围强相关的，项目工作分解结构（WBS）决定了项目的工作范围，有什么样的项目范围就决定了有什么样的组织结构OBS。2.5.1项目组织分解结构项目的组织分解结构（OBS）是关于项目内部组织的，而不是组织要素与其母体组织、矩阵或其他结构的关系。它是用与工作分解结构相似的方法构建而成的项目的内部组织图表。WBS表示为完成项目目标所需完成的任务分解，这些任务必须有相应的责任人承担，这样就形成了一个工作包沿横向，组织部门沿纵向的矩阵，工作包与组织部门的结合就表示该工作包由该组织部门负相应的责任。项目的组织形式企业项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：职能式项目式矩阵式职能式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能式组织结构示意图所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。企业主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。职能式组织结构的优点在人员的使用上具有较大的灵活性，可降低人员闲置。技术专家可以同时被不同的项目使用。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。职能式组织结构的缺点（1）这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。（2）项目组织界限不十分明确，小组成员完成项目中需本职能完成的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质，其重心还在原职能部门，导致项目组成员责任淡化。（3）没有明确的项目的项目主管或项目经理，发生部门间的冲突时，部门经理之间很难进行协调。（4）对客户要求的响应迟缓和艰难。职能式组织结构的适用条件适宜于规模较小的，以技术为重点的项目，不适宜时间限制性强或要求对变化快速响应的项目。项目式职员项目A主管项目B主管项目C主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目式组织结构示意图项目式项目组织形式是按项目来划归所有资源，即每个项目有完成项目任务所必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，既每个项目的负责人，对上直接接受企业主管或大项目经理领导，对下负责项目资源的运用以完成项目任务。每个项目组之间相对独立。项目式组织结构的优点目标明确及统一指挥：项目式组织是基于项目而组建的，圆满完成项目任务是项目组织的首要目标。同时项目成员只受项目经理领导，不会出现多头领导的现象。有利于项目控制：由于项目式组织按项目划分资源，项目经理在项目范围内具有绝对的控制权，而不像职能式组织形式或后面介绍的矩阵式组织形式那样，项目经理要通过职能经理的协调才能达到对项目的控制。有利于全面型人才的成长：一方面项目经理从管理小项目，经过管理大中型项目，成长为管理多项目的项目群经理，直至最后成长为企业的主管；另一方面一个项目中拥有不同才能的人员，人员之间的相互交流学习也为员工的能力开发提供良好的场所。项目式组织结构的缺点机构重复及资源独占；各部门之间的横向联系少，不利于企业专业技术水平的提高。项目组织不稳定。项目式组织适用条件项目化组织适用于包含多个相似项目的单位或组织以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。矩阵式矩阵式组织结构是各取项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避其弱点。它在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。矩阵式中又分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。矩阵式执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管项目A项目B项目C矩阵式执行主管职能主管职能主管职能主管职能主管项目A项目B项目C弱矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图弱矩阵组织结构基本上保留了职能式组织形式的主要特征，但为更好地实施项目，建立了相对明确的项目实施班子。这样的项目实施班子由各职能部门下的职能人员所组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是真正意义上的项目管理者。平衡矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员项目主管职员职员职员职员职员职员项目协调平衡矩阵组织结构示意图平衡矩阵组织形式是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，与弱矩阵形式的区别是项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任。强矩阵式职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目管理部门经理项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图强矩阵组织中，项目经理被赋予更大的权限，而职能主管权利较弱项目经理向项目管理部门经理或总经理负责。他领导负责本项目内的一切人员，通过项目管理职能，协调职能部门派来的人员完成项目。矩阵式组织结构的优点通过项目协调员或项目经理使各自项目目标平衡、各个功能部门条块之间工作协调；能够避免资源的重置；对客户要求的响应快捷灵活。项目组成员对项目结束后的忧虑减少，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门有一种“家”的亲密感。矩阵式组织结构的缺点项目成员受到多头领导有时会无所适从；在多项目争取职能部门资源时由于协调不好会使资源得不到有效配置。项目成功之时职能经理与项目经理争抢功劳，而当项目失败时，则两者又会争相逃避责任。矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂的项目，特别是当几个项目需要同时共享某些技术人员时。三种组织结构形式的比较组织结构优点缺点职能式没有重复活动职能优异狭隘、不全面反应缓慢不注重客户项目式能控制资源向客户负责项目间缺乏知识信息交流矩阵式有效利用资源职能所有专业知识可供所有项目使用促进学习、交流知识沟通良好注重客户双层汇报关系需要平衡权力项目组织结构形式及其对项目的影响

组织形式特征职能式

矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比例几乎没有0~25%15%~60%50%~95%85%~100%项目经理投入时间半职半职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职半职全职半职2.5.2工作责任矩阵

工作责任矩阵是以表格形式来表达完成工作分解结构（WBS）的工作中每项工作任务或工作活动的个人责任的一种明细表方法。它是一种很有用的工具，因为他明确地表明了每一项工作细目是由谁来负责、由谁来具体执行，并表明了每个角色在整个项目中的地位和作用以及相互之间的协同。项目责任分配表制定目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施工程中的管理协调。依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表责任矩阵制作步骤确定工作分解结构中所有层次最低的工作包，将其填在责任矩阵中。确定多有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。针对每一个具体的工作包，指派个人或组织对其负全责。针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者。检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派；同时所有的工作包都已经确定了合适的责任承担人。责任矩阵分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：签名：日期责任矩阵中责任代号在责任矩阵中，对每一个任务，在分配给不同的人时，都会有不同的代号，这是因为人们所承担的责任有所不同。如：F负责；P批准；C责任；X协调；J监督如负责；批准；参与；协调；监督工作责任分配矩阵编码工作任务责任者（B53金属冲压件开发项目组）项目经理技术市场采购制造财务人力1110市场调研SCFCCCC1120合同签订SCFCCCC1210工艺过程设计SFCCCCC1220模检具设计SFCCCCC1310工装设备询价SCCFCCC1320选择供方SCCFCCC1330采购招标SCCFCCC1340采购合同签订SCCFCCC1350设备安装调试SCCCFCC1410零件冲压加工SCCCFCC1420零件参数检测SFCCCCC1430零件台架试验SFCCCCC1440工艺文件确认SFCCCCC1510客户评审SF1520验收报告SF1530预批量生产SF1600项目管理FCCCCCC—参加F—负责S—审核P—批准任务名称综合办公部人事部财务部技术部设计部施工部安全环保部设备物资部设计分包施工分包法务部项目经理现场勘察CCCCFCJCFS复核勘测资料CFFS初步设计CCCCFCJ

CF

S施工图设计CCCCFCJ

C

F

S设计文件审批CCFJFS物资进场CCCCCF

C

CS组建项目部FCCCCFJC

CCSK0-K40改建CCCCCFJCJCSK40-K80改建CCCCCFJCJCSK80-K120改建CCCCCFJCJCSK120-K155改建CCCCCFJCJCS新建便道CCCCCFJCJCS新建路基CCCCCFJCJCS新建结构物CCCCCFJCJCS新建路面CCCCCFJCJCS附属设施CCCCCFJCJCS实物验收C

CC

CCCS资料验收C

CC

CCCS工程交付C

CC

CCCS项目管理CCCCCCCC

Cs注：F负责、C参与、J监督、S审批项目部责任分配矩阵WBS--全球七个经典实用的工具之一1、SWOT分析法：

2、PDCA循环规则

3、5W2H法

4、SMART原则

5、时间管理——重要与紧急

6、WBS工作分解结构

7、二八原则

项目计划与控制的内容项目计划与控制的层次项目三坐标管理体系里程碑计划2.6项目的计划与控制2.6.1项目计划与控制的内容作业计划控制费用计划与控制进度计划与控制质量计划与控制2.6.2项目计划与控制的层次项目总进度计划与控制

———领导（高层次）项目主进度计划与控制———项目经理项目详细进度计划与控制

————作业队、实施者计划内容、计划层次、各层编制的责任人多种计划如何合并、汇总、更新及变更控制2.6.3项目三坐标管理体系—项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证

—项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调

—项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础2.6.4里程碑计划项目里程碑计划是项目实施的战略计划，它显示了为实现项目总目标在实施工程中项目所需达到的一系列状态；项目里程碑计划是根据项目的特点和要求，在某一特定时间项目可交付成果而编制的；里程碑是些标记，不耗费时间或资源经常用来表示进度中重大成就里程碑应用于衡量工作履行情况项目里程碑计划图项目名称：轿车焊装车间产能提升改造项目时间单位：周里程碑事件2006年5月6月7月8月9月10月11月12345678910111213141516171819202122232425262728设计完成设备安装完成竣工验收6月24日9月23日10月14日2.6.5进度安排目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划．形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制．进度安排所依赖的有关资料和数据①项目网络图

②

工作延续时间估计

③

资源需求④资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。⑤日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。⑥限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。

项目进度安排的工具和技术关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照β分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。

项目网络图单代号网络计划双代号网络计划GERT/VERT网络样板网络工作先后关系确定概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系工作相互关系确定的主要内容①强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。②组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。③外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。工作之间的先后关系类型工作之间的关系分为四种类型：

·结束到开始的关系

·结束到结束的关系

·开始到开始的关系

·开始到结束的关系

在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。先后关系图法PDM

-某饮料市场研究项目单代号网络图几种工作关系的表达(3)

—搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4网络图绘制案例讨论

—某软件系统开发网络图绘制序号

工作名称

紧前工作1问题界定—2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,8工作时间估计作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做统盘考虑，不可顾此失彼。工作时间的估计主要依赖的数据基础①工作详细列表②项目约束和限制条件③资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。④资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。⑤历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识确定工作时间的主要方法①

专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。②

类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法③单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络④三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络

期望时间t＝(a+4m+b)/6工期估计示例网络计划时间参数计算最早开始时间ES最早结束时间EF最迟开始时间LS最迟结束时间LF总时差TF自由时差FF最早时间参数计算最早开始时间ESES＝MAX{紧前工作的EF}最早结束时间EFEF＝ES＋工作延续时间t最迟时间参数计算最迟结束时间LFLF＝MIN{紧后工作的LS}最迟开始时间LSLS＝LF—工作延续时间t时差(机动时间)计算总时差的计算总时差＝LF—EF或总时差＝LS—ES自由时差自由时差＝min{ES(紧后工作)}—max{EF(紧前工作)}—工作时间或自由时差＝min{ES(紧后工作)}—ES—工作时间

=min{ES(紧后工作)}——本工作EFPERT工作时间的分布与计算项目进度安排的成果(1)

——项目进度内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。项目进度的表达形式

——带有日历的项目网络图

甘特图

甘特图又称横道图、条形图，早在20世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排。横道图是一个二维平面图，横轴表示进度或工作时间，纵轴表示项目工作内容。横道图的特点是直观、简单、容易制作、便于理解。横道图的主要作用：一是通过代表项目活动的条形图在时间坐标轴上的点位和跨度来直观反映项目活动各有关时间参数。项目计划——

甘特图甘特图可以表示出一个项目中各个工作(任务)的大致顺序,但却不能明确地表明任务间的关系,也不能反映出任务拖延或者资源调配问题的影响。因此，在项目管理的实践中。常将网络图与甘特图相结合，使得甘特图得到进一步的改进和完善。横道图在活动中的灵活运用阶段检查效果检查进度时间A类事B类事C类事自然时间控制点1控制点2控制点3检查点项目进度的表达形式

——里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订

▲

计划书的完成

▲

设计检查完成

▲

子系统测试完成

▲

第一单元实现

▲

产品计划完成

▲项目进度的表达形式

——里程碑图组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1阶段设计文档第2阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步的项目申请最后的草案评审财务估算评审最后的预算草案注:：每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。项目进度的表达形式—项目计划表标识号任务名称工期开始时间完成时间资源名称完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%项目进度的表达形式

——项目行动计划表递送：

完成措施：

关键约束条件和假设：

任务估计资源前期任务估计持续时间责任人

项目进度安排的成果(2)

——细节说明和进度管理计划细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：

·对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。

·对于电子项目：通常主要包括资源直方图。进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。2.6.6工作时间的压缩工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：

·费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。

·并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。粉刷房间的项目(讨论)要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面如何安排此项目呢？粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)2.6.7网络计划优化在满足既定的约束条件下，按某一目标，通过不断调整，寻求最优网络计划方案的过程资源消耗合理，经济效益最佳——利用网络计划的工作时差，进行相关调整；

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