一个民企管理现状的思考_第1页
一个民企管理现状的思考_第2页
一个民企管理现状的思考_第3页
一个民企管理现状的思考_第4页
一个民企管理现状的思考_第5页
已阅读5页,还剩2页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

本文极具参考价值,如若有用请打赏支持我们!不胜感激!一个民企管理现状的思考(职场经验)很多人习惯在接触新项目之前,根据先了解的概况整理资料制定一些计划和方案,甚至还做一些表格、报告的模版。此前我也如此,认为这样能够提前作好一些准备,便于项目展开时马上进入状态。可事实上并非如此,以自己的实际体验来说,我也曾经在几家公司入职前都准备得很充分,临了却一样也没用上。

就是刚进这家公司前,也是准备了几个方案,事到如今能用上的一样非常有限。我曾经觉得:这个公司和以前的公司怎么差这么一大截?一般管理中必用的工具到这里都不能用了。现在回头来看,自己是犯了“经验主义”的错误。

要知道,最合身的衣服不是在商场里买来的,而是量身订做的。所以,不了解项目的详细情况,怎么能制定出有针对性和适用的方案?不了解公司的发展历史、文化传袭和管理环境,又如何敢把完全不同企业的东西照搬过来?

当然,他们之间还是有些共性的,而且共性的东西还是有用的,关键是看怎么用,在什么样的“管理平台”上展开。

以我目前所处的公司为例:该公司规模一般,主业散乱,缺乏清晰、可行的发展战略,但胜在负债低,资产质量不错。而人力资源管理、公司的个人发展环境和薪资水平,在行业中都处于中下水平,不具备竞争人才的优势,思维则像绝大多数民企一样滞后,难有改变。我于是重点从改善组织绩效着手,试图在不改变老板思维的框架下,优化各经营单位的赢利水平、生存能力和抗风险意识。

我们能够着手的,就是搭建一个基本上能够让人才展示自身实力的“经营管理平台”,以此来实现经营单位的利润最大化,通过利润分配形式上的革新,来吸引更有能力的经营管理人才。

具体而言,就是从传统“责、权、利”角度对现在公司的人才激励与约束政策,做一些简单的设计和诠释。这个框架以决策、报酬、授权、目标责任和计划预算为核心链条,自上而下环环相扣,实现人才价值向企业效益的转化。

决策

在重大投资、经营决策方面,基本上是老板说了算,身在民企,虽然不能指责这一点,但要坚持:决策过程中不应当忽略可能对决策产生积极或消极影响的因素。这些影响因素包括:赢利模式、人才供求状况、决策形式。

所谓赢利模式,即我们通过怎样的方式来赚钱?以一个酒店的投资过程为例:某酒店在十年前以很低的价格购入,自然要改善、提高其赢利水平,通过一定的周期收回投资。然而,受行业竞争激烈的影响,酒店经营者费尽心机改善其经营状况,却仍是一直处于微利状态。但与此同时,由于房地产市场持续升温,酒店资产的市场价格已是购入时的十几倍。

对投资人而言,通过购入、升值、高位卖出获得差价,才是酒店资产的“赢利模式”。相比仅关注其经营状况,因而做出不必要的资本投入(大规模装修翻新、增加设备等),从赢利模式的角度来说,后者无疑是失败的决策。所以,同样是开店,有的投资人希望通过扎实的经营获利,而有的投资人则仅仅将其作为一个融资工具。这两种不同的赢利模式下,经营方法和策略都将会有很大的不同。

人才供求状况。人才是决定企业能否实现其战略的重要因素,老板思维一般是:“我决定做什么事情,你给我找什么人”。而竞争展现在我们面前的另一个现实是:一流人才去一流企业,三流人才去三流企业。处于市场竞争序列末端的企业,也同时处于人才竞争的末端。如此这般,企业经营如何能有起色?老板目标如何能够实现?因此,决策时应将人才供给预测作为重要的参考依据,即我们制定的目标,在现实中有人能够实现吗?

决策方面。老板的决策主要受两个方面的影响,一个是来自企业外部的相关信息,包括咨询机构、关联利益方(客户、供应商、社区)、亲友等;另一个是内部的决策建议,主要是指现有经营管理团队的高层建议。

老板一般比较偏重外部信息,凡是重大投资,公司内部从来扮演的都是执行角色。但是公司高管在所涉行业领域中都积累了比较深厚的经验,一项决策通过非正式的途径流传出来,他们都会发表自己的建议,为什么不能在决策前听一听这些意见和建议?

前面例子中的酒店,在这方面也是很好的例子。该酒店原来整体是低价位客房,主要承揽团体订房业务,后来老板听了招待过的几位朋友的建议,将其中一半客房再装修,改造为高档商务套房。装修后,新业务进入漫长的推广期,原有低价房由于规模降低也失去了相当多的客户。于是就出现了这样的结果:装修后的新客房没人住,老客房又住不下,不但营业额下降,还徒增了一笔资产折旧。试想,这一过程中,如果老板在决策前认真听取和研究酒店经营团队的建议,也许就可以避免这一投资决策失误。

所以,如果老板能够自己明晰,并让团队明晰项目的赢利模式,根据市场人力资源供求状况量体裁衣式地制定目标,同时在决策形式上兼顾内外部的各方建议,其决策的正确性和客观性将大大提高,而在正确的目标引领下,团队成功、资产增值的可能性当然会越来越大。

报酬

良好的报酬兑现方式是人才表现自我的动力:能做事的,报酬自然丰厚;平庸的,微薄的收入可以逼他走。

企业的经营是人的经营,非人力资本必须和人力资本结合才能创造资本所有者所期待的价值。忠诚是最好的品质,工作要讲求奉献,人才最好是物美价廉,但资本需要寻找报酬,人才作为资本也一样。当报酬不足以购买人才所能体现的价值时,你如何期望别人忠诚?

不知道多少企业还沿用这个公司的方法:引进人才后,确定一个固定的薪资标准,再许以年终有多少奖金,多少分红,之后因为各样原因彼此失望,奖金、分红都成了泡影。

改变固定薪酬,根据表现兑现年终奖励,我们有两个选择,一,是将所谓奖金和分红按年兑现,但问题是:以年度为业绩评估周期总是不足或过长,无法体现经营者的真实能力,因此,这样的报酬分配很可能不适用,老板的赖帐不可取,不问好坏地给予更不可取。

另一种是把经营单位“项目化”,通过一个项目的运营周期,来衡量其所得报酬的多少。在合理条件下,给经营者充分的时间来运筹、整合和表现。由于是以项目为周期,双方都能够做到事前统一认识,事后也可以按照一致的标准来衡量业绩,使有真本事的经营者能够从容地实现自己的目标,而只能忽悠几板斧的,则会知难而退。

可以根据经营业绩预计,为经营者设计出其报酬的实现计划。如果企业处于人才竞争序列的末端,就有提高分配比率的必要,否则只需保持一个合理的市场水平。公司向有能力的经营者传达的唯一信息就是:你能够提升这个经营单位的业绩到何种程度,便能够获得何种水平的报酬。

所谓“责、权、利”,本来就是句本末倒置的话:没有“利”,谁愿意为你“卖命”?没人来为你卖命,又何来的“责”与“权”?所以,雇佣、使用人才,都是“利”字为先。都是资本,凭什么非人力资本必须获得报酬,人力资本的报酬你就可以忽略?

授权

授权是一门艺术——形式简单,但内容却千变万化,不那么容易把握。关于授权,不太认同以下看法。一种认为:授权嘛,就是老板把权下放给手下,自己轻松做个“甩手掌柜”;还有一种是单纯从事务角度来理解,比如某件事情谁有权做,谁无权做。

第一种结果,是授权后工作更为混乱,老板需要投入更多的精力来处理权利界定不清所产生的问题;后一种效果更差,一份“授权书”改上个百八十次,搁置上一年半载最后不了了之。

授权,首先要明白有哪些权利需要授予:经营、营销、财务、行政、人事等等,把日常的各项工作类别化、流程化是开展授权的基础。很多人在进行工作类别化、流程化的同时,往往也易犯将事务孤立、隔离的错误。工作可以归类,职能可以区分,但作为整体,都是企业管理系统的内容,在分类时也应考虑与之相关的事项该如何处理。

授权还跟其本身的目的紧密关联:你是因为想做“甩手掌柜”而授权呢?还是想让刚刚请来的人才大刀阔斧地开展工作而授权?目的不同,授权的内容就不一样。无论是老板授予的还是自己争取的,每个企业都有其内部的“权力格局”。之所以觉得乱,主要是权力交替时的现象罢了,等某种机制获得利益各方的认同并被固化下来,即便可能觉得不合理,但也不会觉得乱了。也正是这种现象的存在,才使实施授权意义重大。根据目的的不同,主动将权力分解、转化,为实现目的“铺路”是授权的关键。

用什么样的人,设定什么样的目标,就授什么样的权。老板想当甩手掌柜的,一定得有靠得住的经营者和监督者。条件具备了,权利全面下放,保留关键(重大投资决策、重大资产购置、重大经营项目转变等)的批准权就可以;想要新来的人才大刀阔斧地开展工作,创造成绩,则不必全方位地动手术、理枝节,主要在其经营范围之内或有关的领域进行权责的明晰和授予。

同样,根据目标设置的情况来授权,也是授权的基本原则:期望大、信任度高的多一些权力下放;反之,下放权力少一些,够他开展日常经营工作,保证目前的思路能够履行下去就行了。

不同的企业有不同的管理习惯、规则和文化。企业在发展过程中,积累了很多有益经验,也滋生了很多难于改变的陋习。授权必须考虑企业的人文环境。必须注意的几个环节有:老板授权的决心如何,老板的亲信现有权限如何,公司的人际关系如何等。这些都直接影响授权能否操作,不了解就进行权力的划分、切割与转换是蛮干,说严重一些就是自取灭亡。

“权”和“利”的目的是一样的,是在创造一种让职业经理人生存并展示能力的工作环境。我们要求经理人承担责任,前提是必须给他们足够的“权”和“利”。权和利都是衡量人才价值的标尺,属于激励方面的东西,至于约束则取决于“责”的大小及其履行过程。

目标责任

正常人都具备自我保护意识,在企业这个人和事高度集中的地方,人们的自我保护意识往往会转化为一种对责任逃避的本能。管理水平低的企业,职工普遍缺乏责任意识。对策是将提升经营管理,明确目标和相关责作为最首要的步骤,没有责任要求,便没有管理的基础。

但是也会出现这样的问题。我所在的公司早先搞过一些“目标责任制”,开始轰轰烈烈,结果无声无息。问题出在哪呢?分析之后发现:第一是制定目标的合理性和制定过程。老板的目标很高,经营者却几乎不可能完成,怎么办呢?制定者只能采用折中办法,把老板的目标打个折扣,像做买卖一般“塞”给经营者,完成不了的话走人;走人之后换人,换来的人再完成不了,还是走人,周而复始恶性循环。

问题实际在目标本身,如果换了十个人以后,证明这个目标是无法完成的,回头算一算,资源已被浪费了多少?市场竞争这么激烈,我们能有几次“换人”的机会?结果不能不说触目惊心。

第二是经营者完成了目标,却难免有人(这样的角色一般都由老板的亲信扮演)站出来质疑目标设置的合理性和科学性,似乎完成指标本来就是件不可能的事。这种奇怪的逻辑导致的结果,大半是奖金不兑现或只兑现一部分,经营者的动力此后自然磨了个干干净净。

两个问题,目标都是核心所在。其实,目标设定是否合理,是看这个目标实现了以后,能不能促进更大的目标实现。企业发展的过程,可以看成是逐步、逐层实现目标的系统过程,小目标的实现能促进大目标的达成,小目标就有效,反之无效。以促进终极目标实现的作用大小,作为阶段性目标设置的依据和判别标准,是设立目标的基本原则。

然后是目标和思想的差距问题。人才稀缺导致人才流动和企业实力高度一致,于是,表现平平的公司雇佣不到优秀人才完全可能。在只能选择稍逊一些人才时,目标系统自然必须按照所能实现的水平制定。这样,即便不是最优选择,却可以确保企业经营不间断,避免资源浪费和错失商机。哪天找到优秀人才了,再调高目标,加快发展步伐。

最后是实现目标,报酬却不兑现的问题。这个问题一方面涉及市场兑现水平,另一方面就是老板能够承受的兑现水平。所谓市场兑现水平,即完成这样的目标后,市场上应付报酬的平均价格,低于这个标准,经营者的努力没有意义;高于这个标准,经营者的动力会强化。至于老板的兑现水平,要知道,资本享有收益的分配权利,既然把人当作资本,那么获取报酬也是理所当然。总想一毛不拔,指望人来为你卖命,难怪找不到人才。

合理并被各方接受的目标,使人才和企业之间达成明确的雇佣关系,责任随目标的确立而建立。但同时也会有这样的问题存在:人才在明确了其目标责任后,仍非常彷徨和不知所措。这是个很值得思考的现象,能力是主要考虑因素,没有能力完成,自然谈不上责任,因为他无法履行责任。但是,如果公司有授权、报酬等不完善的问题,责、权、利不能够协调,经营者觉得实现目标、履行责任是一件很难做到的事,我想,这也值得老板认真思考。

经营计划与收支预算

设定了责任目标,并不能简单理解为经营者介入经营管理工作的开始。大多数经营者对明确量化的经营考核指标还是比较怵的,他们无法估计不确定情况的发生。从保守稳妥的角度考虑,经营者必须对目前的各项工作和收支状况有非常清晰的了解,这之后才能做一个保守推断,当其与老板提出的目标相距不远,则可以为之一搏,否则就要选择放弃。

责任目标毕竟是个笼统的要求,目标的达成需要经历多少阶段,经营者要了然于胸,老板也不能唯结果是问。尤其是当目标达成需要一个漫长的过程,就必须依赖一系列计划。

这个过程要注意的问题,以我自己去年年底的经历来说吧。那次推行经营计划与收支预算项目,是一次失败的过程。主要就是由于工作重点完全放在规则的设计与制订上,试图设计一套纯粹“大众”化的教程,以面对那些对经营管理可能一窍不通的所谓专业人才(都是老板亲自找来的人),让他们快速掌握并执行。但最终该项目在执行到一半时被老板终止。

事后回想整个过程,我还是坚持认为它们是有效的工作,老板也不否定这项工作收益巨大。因为通过这半年的运作,在管理开支的压缩方面,形成预算的项目都控制得比较到位。

遗憾在于:首先,新项目、没有进行预算的项目,资金使用和费用控制相当不能让人满意,当时没有更大的勇气和魄力把这项工作坚持下来,以形成企业的固化规则。

其次,是形式太过书面、“规范”,以至于在这样的企业里显得格格不入,非常另

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论