生之反省与改变(一)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！生之反省与改变（一）(职场经验)在洞悉市场的无常后，企业所要做的就是要随时调整自己的步伐，适应变化。这不是一次轻松的旅程，甚至会遭遇命悬一线的时刻。万通的反省日、顺丰的上下延展，李宁“伤筋动骨”的变革，以及苏宁的“去电器化”，这些企业样本正在为我们展示着他们如何在痛定思痛中创造重新焕发生机的可能。

从「野蛮生长」到「敬畏规则」

万通嬗变

万通的反省日由书生式的修身自省过渡为制度性的理性反思，企业本身也由“野蛮生长”进入基业长青的探索。

2012年8月，冯仑一直在海外访学。

但9月13日他一定会回来，因为这一天是万通投资控股股份有限公司（以下简称万通）一年一度的反省日。自1992年万通成立一周年时即把（注册）成立日确立为反省日，20年来，作为创始人的冯仑从未缺席这个特殊的日子。

记者在冯仑敞亮而遍布书籍的办公室里，见到了万通董事总经理杨建新。

杨建新从1991年就跟随冯仑在海南创业，万通的营业执照就是杨建新去办理的。他也是万通最年轻的“老人”。

可恰恰就是这个亲历了万通21年成长的“老人”，却错过了万通早期的反省会。

他坦陈自己是有意“错过”的。最早确立万通反省日的时候，年少轻狂的他持怀疑态度，“狡猾”地找借口“开溜”了。

但后来杨建新对反省日的认识发生了翻天覆地的变化，他越来越认真、严肃地对待这一年一度的反省日。正是基于这20年如一日的反省，坚持“知在行前”的冯仑做到了“守正出奇”，万通更是通过一系列前瞻式的反省，奠定了今天的凯德置地模式，并把“丰满”的理想开往了遥远的美国纽约世贸中心。

如今，万通的反省日由书生式的修身自省过渡为制度性的理性反思，企业本身也由“野蛮生长”进入基业长青的探索。万通深入骨髓的反省历程检视了民营企业自改革开放以来的剧烈变迁之痛，以及从痛苦中磨练出来的成长之路。只不过，有的企业已悄然消逝，有的企业虽生犹死，只有少数企业成为大浪淘沙后的幸存者并志存高远。

时过境迁。随着中国商业环境和政策法律法规的逐渐宽松和规范，民企需要重新审视和调整自己的生存法则。今年万通反省日的主题是“敬畏规则”。

反省日最讨厌拍马屁

功夫在诗外

杨建新在反省日遇到过的最荒唐的问题是：杨总，我们今年的业绩为什么这么好呢？

这让他觉得又可气又可笑。“这样的花絮几年有一次也就够了。多了，别说我，冯董首先就得崩溃。”在杨建新看来，这就是拍马屁，他讨厌反省流于形式。

头几年，在反省日上大家的批评与自我批评都很过火，气氛沉重。杨建新说，“用相互谴责已经无法形容了，甚至有一些互骂和互相伤害，起到了负作用。”万通最初的反省是粗糙的。

从一开始，冯仑就规定反省从高管做起，还特别要求大家主要批评包括自己在内的创业者。

高管们起初的反应都还不错，但后来发现批评也有很多过火的地方，第三、四、五届反省日之后，万通的反省日开始正式扩展到全公司范围的反省。杨建新偶然发现，反省日过后很多员工脸上都挂着会心的微笑。一问才知道，因为员工在会上提出的意见被采纳并开始改进了。

再后来，在他留学归来之后，员工们的灿烂笑容又没了，因为“说了也白说”和“不想说了”。“那时我不是特别地理解，要我当着那么多人的面去指责，用一些很尖锐的词说出问题，我感觉不太厚道。采取私下沟通的方式不是更好？而且，在反省日上提出的问题能真正行之有效地得到解决么？”

伴随着万通业务的发展，反省日也在曲折中不断调整、演进。“就像拉皮筋一样，绷的时间长了，弹性就会不一样。早期万通的发展就像冯董讲的，‘在不规则的空间里，做一些惊险的跳跃’。”杨建新分析，最初市场和商业环境很不规范，人们的商业举止和商业思维方式也不规范，所以需要用一些跳跃性的思维做事情。

时代在变，万通也要在规则面前摆正心态，按照商业规则去布局，让企业不再“野蛮生长”。

万通反省日的初衷一直没变，但杨建新坦言，围绕反省日的问题仍然存在，比如怎样正确引导大家提问、反省。他最怕新来的同事被个别老同事负面导向，“反省日你不用怎么准备，低头听着，该鼓掌就鼓掌，就行了。”

杨建新觉得这样就严重了，所以管理层的功夫不止是表现在反省日上，更在平日里，要让员工感知到在反省日上提出的问题是真正能得到公司重视并愿意去解决的。

杨建新爱和同事们聊天。“杨总，我去年提的问题好像还没有解决”，他喜欢听这样的反映，“这说明员工很关心自己提的问题，关心自己在企业里的定位，关心企业的认真和不认真，关心他对这个企业所能起到的一些作用能不能展示出来。”杨建新说。

三亿损失“反求诸己”

高管“被质询”心怀忐忑

反省精神已经深入到万通的日常企业行为中。迄今为止，万通是鲜有的敢以自己的错误公开示人的民企。

在被称为“万通祠堂”的万通历史陈列馆，有一隅“镜鉴篇”，展示了冯仑以及整个管理团队在创业的第一个十年中所犯错误的14个案例。每一个案例的失败、每一次错误的决策都是一笔沉重的“学费”，这些代价，少则100多万元，多则900

多万元。“镜鉴篇”里详细记载了这些案例亏损的数字——总共至少3.28亿元人民币。

青春期的万通曾有着膨胀的欲望，呈现出机会型企业的各种特点，盲目自大、跟风，多领域、跨区域的投资四处开花，让万通走上了快速扩张之路。

1993～1994年，万通进军东北，先是与吉林联泰集团等六家发起单位签订《发起设立北方海神汽车股份有限公司协议书》，投资了长春北方海神汽车股份有限公司。接着，万通又成为上市公司东北华联的第一大股东。

东北两役，前一役涉足高投入、长周期的制造业，万通完全不熟悉，一直持续到1997年终于不得不以1372万元的代价止损；后一役也同样艰难，进入东北华联后，万通才发现对方管理混乱，业务也不值一提，这个叫好不叫座的项目最后也只得被迫退出，投资损失高达500

多万元。

1996年万通的总资产达到了60亿的规模，可负债也高达40多亿。1997年，“短债长投”的万通已大举扩张至7个行业数十个公司，结果却是“砸”了不少坑。

今日万通中心和新城国际的前身叫“理想世界”，当年建立之时，几个美国人仅凭一份策划书就轻松拿走了万通200万美元，这本堪称业内最昂贵的策划书之一，如今只能静静地待在陈列馆二楼的玻璃柜里。

冯仑坦承，万通犯了民营企业所有能犯的错误。

他同时也说，万通能活到今天，是因为没有犯大错，也没有犯罪。

如今看来，万通这么多年来之所以没有栽一个跟头就倒地不起，一个重要原因就在于“自省”。这些亏损作为万通历史上曾经“落后”、“紊乱”的教训，恰恰成为其后来构造“先进”、“标准”化公司管理系统和技术系统的一个参照系。

正如“镜鉴篇”的开篇语所写：万通的真正价值，在于它所秉持的理性的批判精神。这种批判精神，首先是对自我的内省和解剖，是一种“反求诸己”的功夫。

冯仑也希望把万通的价值观深入并传承下去，万通要在不断自省的过程中，总结经验和教训，“守正出奇”。因此，除了历史陈列馆，这些年来，万通的感恩日、长城日等各种活动及各种内刊也都在塑造着向上的企业文化。

每年9月13日前后的一段时间，更是万通由上至下的紧张时期。高管们其实在反省日上也略显紧张。“既不能过于严肃，也不能过于散淡，还不能过于沉重。”杨建新说，要拿捏有度以鼓励员工提出更多“实”问题。

反省会上，高管们很顾忌却也很期待最后的提问环节。他们在台上一排排坐好，“恭候”被“质询”。会提问谁呢？高管们竖着耳朵在听是不是自己的名字，不是则松口气，是则要立即抖擞精神来应对。

敢于“露点”

从痛定思痛到前瞻式反省

冯仑曾自比汤唯，“我特别希望像汤唯一样很好地把人性、人的本能，以及矛盾、困惑、误解、踌躇、摇摆、沮丧甚至亢奋，淋漓尽致地展露出来，即使露点也义无反顾。心地清白，所以脱得干净。”

敢于“露点”正是一个成熟企业的居安思危，这样的警醒才会避免真正的错误发生。

1995年的反省会正是万通历史上最严峻的危机的化解。

在海南度过短暂的蜜月之后，新生的万通也跟很多年轻企业一样，没有控制住自我膨胀的欲望：多元化，短债长投，盲目扩张，管理不善，这些民营企业常犯的错误，万通一个没落下。

在多元化扩张的过程中，因为企业经营思路的不一致，六个合伙人中的三个人相继分家离开，万通陷入了一场空前绝后的组织危机。

就在这次反省会上，万通提出了“原罪”问题，并要自觉地“根治原罪”，尤其是要规范资本的问题。万通提出了根治原罪的“四化”方针，即资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化。与此同时，万通进行了战线收缩和结构调整。

痛定思痛后的冯仑，开始更加强化职业经理人的理念。为了建立起现代企业制度的组织架构，万通的创业者主动退出管理层，认真选聘职业经理人来管理企业，使企业组织逐步规范化，从江湖规则转变到商业规则。

由江湖式进入，以商人的方式退出，万通从江湖式的“野蛮生长”慢慢过渡为理性的生存。

万通的整体布局在“瘦身”之后继续探索。对于万通的老本行房地产，冯仑开始探索新路子。

200

年，冯仑提出万通的反省要过渡为前瞻式的反省，要站在明天反省今天，站在未来安排现在，以检视公司的战略、业务、价值和管理。这是反省会本身一次质的飞跃。

2003年到2004年，房地产快速发展的潮头汹涌而至，在不断进行战略梳理后，冯仑在反省日上提出，万通的地产业务要从单一的住宅开发以及“香港模式”，向住宅+商业地产、“导演加制片”的“美国模式”转变。

2007年，万通更是提出以新加坡凯德置地集团为榜样标杆，力争用5～10年的努力，发展成为中国最具竞争力的专业房地产投资公司。

2008年，与TCL合作开启了工业地产的第一步后，万通在国内工业地产行业逐渐占据了领先地位。但与丰树、普洛斯等在工业地产领域已先行多年的国际大牌相比，尚有差距。杨建新坦陈，有一次坐飞机看到普洛斯的广告，他拍了下来，“因为我们也需要学习别人的理念”。

今天，在不断的前瞻式反省与学习中，万通除了在房地产开发、工业地产上发力外，还在基金管理、资产管理等众多领域齐头并进，万通复制的凯德置地模式已经有声有色地开展起来了。

尽管如此，万通的反省之路还很漫长。今年的反省会，冯仑提出要把万通的一些海外员工也吸纳进来。比如在美国万通、中国台湾万通，有很多员工并不一定完全理解或认同万通的经营理念和企业文化，这需要一个磨合的过程。

此外，万通还打算把反省日的主会场搬到美国纽约的世贸中心去。

万通在2009年成为纽约世贸中心一号楼（原名自由塔）的第一位商业租户，长期租用64层至69层共两万平方米，兴建“中国中心”，为在美国发展的中国企业及有意与中国公司做生意的美国公司提供高端商务交流平台。

“中国中心”签约甫一达成，杨建新就在纽约跟冯仑提出：特别希望有一天把万通反省的主会场放到世贸中心去，站在1776英尺的高度反省，万通向全球敞开心扉，境界、高度、意义都会不同。

向上走，向下走

顺丰不质变

顺丰也可以不跨界，不改变，继续“专而强”，但王卫不会满意，他的种种举措，一部分来自其主动思考，另一部分则来自曾经的教训。

顺丰也高调？

是的，素来低调的顺丰速运（集团）有限公司（以下简称“顺丰”）前不久高调了一把。身为国内最大的民营快递企业，19年来几乎从不面见媒体的这家公司，罕见地召开了一次发布会。

发布会上，顺丰推出了自己的网上商城“顺丰优选”，面向那些对价格不是那么敏感的消费群体售卖中高端食品。此前从不做广告的顺丰，这次对于“顺丰优选”还计划在线上和线下大打广告。

尽管其CEO王卫仍未露面，但他这个“幕后推手”推动顺丰再次走向了产业链的前端。

快递企业借助积累的物流优势及客户资源做电子商务，顺丰并非孤例，但做成者甚少。电子商务并没有看上去那么简单，对于顺丰此举，业界同样毁誉参半。

王卫当然不在意这些，他笃定了要“变”。他之前声称的“顺丰做电商物流是死，不做电商物流也可能是死”，就现在看来，这一步已经迈出来了。

顺丰也可以不跨界，不改变，继续做“单项冠军”、“专而强”，但王卫不会满意，他的种种举措，一部分来自其主动思考，另一部分则来自曾经的教训。

19年了，顺丰风雨兼程，王卫在本着顺丰特色不变的情况下不断谋求改变。从野蛮生长到有序生存，从偏安于珠三角一隅到驰骋海内外，再到公司突破百亿年销售额大关，这个低调且充满传奇色彩的大佬相信，在日新月异的商业化社会，在顺丰的服务本质不变的情况下，变则通，变才是出路。

商业环境本就变幻无常，做企业需要“悟”，不能听天由命、惯于屈从，需要跳出窠臼，思考更早一步、深一步。

“被动”借势

“顺丰优选”向上游

此一役，顺丰能“顺风”吗？

尽管业内质疑不断，但王卫的担心也不无道理，电商公司正在纷纷抢食快递业务。淘宝的“大物流”战略正进行得如火如荼，京东快递、凡客的“如风达”也都势头渐猛，就连好乐买也自建物流成立了“尚橙物流”。他们都正在或将会承接外部的运送订单，成为快递公司的强劲对手。

大格局在变，而另一方面，人力成本、燃油、房租成本等运营成本剧增，快递业本身利润的逐年降低也在促使他们寻求改变。

无常的讯息悄然而至，谁也不甘做“门到门的跑腿儿”，快递企业在危机意识驱使下，纷纷开始伸向上游，反向渗透电商业务。王卫也不例外，和顺丰做快递的中高端定位一样，顺丰做电商也只做中高端，不做低价竞争。

实际上，早在两年前，顺丰就涉水电商。2010年8月，“顺丰E商圈”投入运营，当时也是定位于中高端，代理销售第三方提供的有机蔬菜并全权负责配送。2011年，面向内地消费者定位“线上礼赠平台”的顺丰“尊礼会”也曾浮出过水面。

与此同时，为了降低支付成本，开拓电商领域，顺丰还专门开发了支付系统。去年，顺丰通过王卫的控股公司深圳泰海投资获得了第三方支付牌照，为其构建完善、独立的电商业务链扫除了一大障碍。

由此可见，进军电商领域，王卫思忖良久。在顺丰看来，电商在中高端食品市场几乎是空白状态，这项业务需要冷链物流，难度更大，具备实力的竞争者很少。

同时电商涉及媒介推广、消费者服务等诸多环节，这都是顺丰从未涉猎的新挑战。

尽管凭借在物流上积累的老底子，顺丰进军电商看起来也是顺势而为，但其最终能否突围仍有待市场检验。从多家快递企业已上线的电商项目来看，运营情况并不理想。宅急送对“E购”基本已经不投入了。申通旗下的久久票务网，去年3月被携程网收购，改名为铁友网。此前顺丰尝试的电商网站“E商圈”和“尊礼会”也都不算成功。

折戟沙场成为“革命先烈”者有之，幻化为“僵尸”者也有之，从先驱到先烈。此番“顺丰优选”的推出，是顺丰进军电商的关键一役。

也因此，一贯低调的顺丰这次格外高调。此前，顺丰并未对电商业务做过特别的推广，“顺丰优选”似乎格外“受宠”。据悉，顺丰对“顺丰优选”这项业务投入不菲。进入“烧钱”的电商领域，王卫做好了打持久战的准备，意欲最终以优质产品和服务攻下“决胜局”。

不管怎么说，当那厢电商鏖战纷纷扰扰之时，这厢“门到门跑腿儿”改变亦是必然。“做电商物流也可能是个死”，王卫和很多同行们选择了面对和接受，反省死亡，在内心深处以战士的精神迎接逆境，于实战中履践电商时代引发的这场行业变迁。

无论业内如何唱衰，在王卫看来，快递企业做大做强，跨行业发展是必要阶段。不管是否“顺风”，顺丰向电商的这条腿算是迈过来了。

顺丰的特别之处还在于，除了配送服务能力强大之外，它的执行力极强，也许藉此它能快速学习直至成功。

“主动”借力

“顺丰牌”便利店往下游走

顺丰的执行力强早已得到验证，王卫主导下的跨界行动已经不只一次。在无常的商业社会，他也在主动求变。

在跨界做电商之前，这位行业大佬还赫然跨界开起了“黑店”。

当然，“黑店”不“黑”。“黑店”是顺丰旗下的“顺丰牌”便利店，因其装修为全黑色，所以被网友戏称为“黑店”。在深圳、东莞等地，人们早在去年底就可以体验到“黑店”购物的快感。

顺丰的“点部”供快递员们收派件的同时，还能培养用户自己收派件，甚至供用户购物，王卫要借力向产业链下游走。

他在便利店的布局也由来已久，2007年，最早还只是在中国台湾和便利店合作。

再后来，王卫开始将这一模式复制到中国大陆。去年10月，顺丰在深圳与7-11便利店达成合作，将深圳的一百多家7-11门店变成了顺丰的“授权代办点”，开展24小时取件服务。同年12月，广州的8字连锁便利店也加入其中。

在开展这种“挂靠式”合作的同时，今年，王卫这只无形的“幕后推手”索性推动顺丰做起了自己的“顺丰牌”便利店，拥有近8万“蚂蚁雄兵”、在中国大陆拥有400

个营业网点的这家快递企业正式进军零售业。

顺丰的“点部”星罗棋布，庞大的快递网需要巨额的人工成本支持，这一成本已占其整个成本的40%。一位曾在顺丰工作过的点部负责人分析，若将“点部”改造成便利店，开支至少可省下一半。与此同时，这些“点部”还能培养用户自己到店中收派件的新习惯。

这与乔布斯在智能机市场的布局显得异曲同工。乔布斯不顺从于用户需求，硬生生“造”出了庞大的智能机市场，改变了用户习惯。顺丰所做的，也是在培养用户需求和习惯，走在改变之前。

其实便利店与快递的深度组合在国外也有先例。在日本，便利店的快递收发功能已非常成熟；在美国，国际快递巨头UPS和联邦快递同样涉足零售业务。快递咨询网首席咨询师徐勇指出，相比联邦快递和UPS走并购模式做零售而言，顺丰自建便利店更是一种创新。

当然，也有零售业专家认为，顺丰便利店尚处于“半成品”状态，严格意义上讲很难称为便利店。而且，受规模限制，顺丰很难对现有便利店市场形成冲击。

在北京，顺丰已经将便利店业态移植到了市场，目前也已布局8家门店。记者考察后发现，顺丰便利店生意冷清，确实与其他便利店尚有差距。

但顺丰要成为民营快递突围求变涉足零售的一个中国式样本。对于这一转型和布局，显然也是王卫深思熟虑的结果。在他看来，顺丰要做“资金流、信息流和物流的三流合一”。

信佛的王卫笃信：逆水行舟，不进则退。这家不和国内快递公司竞争，而要做民族企业的骄傲、成为下一个联邦快递的行业大鳄，不断在反省，一直在发出绵绵不绝之力量。

改变，有时就是不拘泥于固定模式，跳出窠臼想得多一点。

“伺机”省力

“阵痛”后“三驾马车”快跑

当然，早年做快递员出身的王卫，同时一直没忘巩固自己的本业。

一位顺丰内部的朋友告诉我们，他们8月份刚刚扩充产品线，推出“四日件”产品，对用户需求做了进一步细分，让对时效要求没那么高，但对寄送安全保障和配套服务有高要求的用户，有了更实惠的选择。顺丰开始做“慢产品”，王卫要在企业的维稳上深度发力。

他们将服务范围拓展至了马来西亚、新加坡、韩国、日本、美国。在美国，今年顺丰的网点已覆盖50个州。

王卫主导下的顺丰，不断在改变。也因为他是吃过苦，有过惨痛经历的人。

回溯过去，在内部管理上，顺丰就曾吃过亏，甚至一度濒临死亡。

早年顺丰以加盟的方式成长起来后，却带来了致命性的烦恼。1999年，夹带私货、延揽业务的加盟商俨然“土霸王”。管理混乱，顺丰对地方失去了控制权。

纾困的阻力非同小可，但不得不“激进”收权。现状残酷到据说那时王卫被黑社会追杀。直到2002年，顺丰总算从加盟制转为直营制，才在深圳设立了自己的总部。

顺丰从那近四年的“阵痛”中迅速成长。

2003年，“非典”肆虐，痛定思痛的王卫更注重主动思考。是年，他最早把目光转向天空，瞄准因“非典”陷入低谷的中国航空领域，开始“包专机”运快件。

再后来，发现包了飞机也不能完全听自己使唤，王卫开始成立自己的航空公司。2009年12月，顺丰航空成功首航。近年来，顺丰航空机队不断壮大。

也就在2003年，王卫深入思索，开始奠定立足高端、只做小型快递的顺丰思维。看准、不贪、求稳，这一思路助力顺丰更加茁壮成长起来。

直营模式、航空运输和高端定位，成为了顺丰成功的三驾马车。反省，可以为变得更好寻到出路；服务，也可以“革命”。

正因其积极反省、勇于改变，思考提前一步，更深入一步，所以顺丰是国内首家因业务发展购买飞机的公司、国内最早给快递员“按件计酬”的快递公司，也成为民营快递企业中的龙头。掌管近8万基层员工的王卫是马云最佩服的人。

改变塑造了顺丰的性格。19年动荡沧桑，它通过建立服务标准、提供服务承诺，带动了中国快递业的发展。无论未来是否“顺风”，它已成为民企的一个生存样本。尽管机遇已无法复制，但当陈平离开宅急送创办了星晨急便后，也说“学习顺丰好榜样”。我们去年在采访陈平时，他也强调了该说法，不过世事风云变幻，陈平的二次创业也败走麦城。

谁能真正取顺丰之所长，“学得会”顺丰？

线上亚马逊+线下沃尔玛

苏宁「双生花」赌局

张近东说：“如果我做，可能会犯错，可能会倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。”

苏宁可能还没开始盖“楼”，可是已经打好了够盖100层大楼的地基。

这是前不久苏宁董事长张近东对媒体毫不谦虚的隐喻。他所说的“打地基”，是指苏宁为电商所做的准备，对于“触电”一役，他思忖良久，也已经着手干了4年。

在张近东作出该比喻的同时，苏宁电器(

2024,股吧)单位面积销售收入和单店销售收入（投资者最关心的实体店两大核心指标）其实一直在下滑。苏宁的连锁布局开始收缩，同店增速也在持续下滑。

在电子商务大肆吞噬传统零售商的残酷现实下，家电连锁行业的巅峰期已经彻底结束。根据近几年国美、苏宁电器等传统家电企业的财报所显示，他们的业绩持续滑坡。除了源于电商的影响之外，他们本身也面临着中国家电行业发展的瓶颈。

对于身处的环境，张近东其实比谁都清楚，甚至早在2006年就已经预见到这一天的到来，2008年的金融危机更是让他痛下决心“放下传统”。金融危机来了，制造企业急剧减产，传统线下3C连锁零售受上游及市场波动影响越来越大；而与此同时，线上网购家电的业务却直线上升。那时的张近东痛苦地认识到，传统的连锁零售商业模式迟早要出问题。

张近东认为，电子商务是一个趋势，而且将是实体门店的重要补充。2009年7月，苏宁悄悄开始试运营自己的网上商城，是年8月将其更名为苏宁易购。

回忆4年前的痛下决心，张近东说：“如果我做，可能会犯错，可能会倒下。但如果我不做，肯定倒得更快。”

商海浮沉，当永乐、大中相继被并购之后，国美这艘大船也正在下沉。相反，苏宁尽管整体业绩在下滑，但其电商业务却开始持续上涨。今年上半年，苏宁易购的销售收入达59亿元。

苏宁似乎遏制住了下沉迹象，找到了继续航行的路径，即去电器化，过渡为“线上亚马逊+线下沃尔玛”。张近东甚至将个人股权质押而赌上了自己的全部身家，他要放下传统，一心求变。对于一些没有深入到骨髓里放下执念改变的传统企业来说，苏宁或将成为一个极具代表性的样本。

颠覆商业模式

从拖累实体店到脱离苏宁母体

回头再看过去的思考与决定，张近东很庆幸。如果没有4年前的忍痛割爱，或许苏宁也正如现在的国美。一位离职的国美员工最近如此评价他所供职的公司：“这艘大船就要沉了。”

苏宁也差一点下沉。4年前，最初开张的苏宁易购十分“单薄”，是调用实体门店的团队来操作的，他们习惯在晚上9点下班，但是电商的下单黄金时段恰恰是在晚上9点到11点。2010年底，苏宁易购的销售额号称达到20亿元，但实际上都是实体店帮客户在网上下单推高销售额。

苏宁实体店承担了大量人员开销，还得帮网站将货品送到消费者家中。而且因为网上的价格比实体店价格低5%～8%，苏宁实体店还要面对和自家兄弟的价格PK，形成了企业内部互相博弈的局面。

时间久了，苏宁实体店哀声一片，士气下降。新业务未做起来，却已经影响了过去业务。

真正“放下”并进行颠覆性改变不易。接近苏宁的内部人士就认为，过度依赖苏宁电器，正是苏宁易购原任总经理凌国胜离职的关键因素。2011年9月，苏宁易购执行副总裁李斌上任，差不多同时期，苏宁内部一个高层会议上，主管财务和信息系统的苏宁电器副总裁任峻提议，将苏宁易购与苏宁电器母体完全分开，苏宁易购的独立之路也就此展开。高管团队入股苏宁电器，通过入股解决团队的激励问题。

去年年中，苏宁易购已启用新考核标准。而张近东也下了死命令：“有苏宁的地方就有苏宁易购”，要求各地分公司将苏宁易购在当地的运营推广当做今年最大的旗舰店去筹备，他还将苏宁易购在各地的销售数据纳入到各分公司总经理的业绩考核范围。

现实正印证张近东4年前的思考：传统线下3C连锁零售越来越受制于上游；京东们崛起了，人们越来越多地将“鼠标一点”就等待着送货上门。

他更加决意要真正放下传统，颠覆苏宁过去的商业模式，去寻找做电商的感觉。

前不久苏宁与京东掀起了新一轮的电商价格战。京东董事局主席兼CEO刘强东的宣战，李斌的即时应战……价格战来得有点乱，消费者也大呼上当。但战争似乎才刚刚开始。正如李斌所言，“促销是零售业的常态手法，易购每月促销，我们实体店可是周周促销。”

一个月前，长于投资成熟型企业的弘毅投资总裁赵令欢把橄榄枝抛向苏宁，张近东将个人股权质押，向弘毅融资47亿元。张近东准备背水一战。

深挖供应链哲学

把实体店、网站订单放进同一个篮子

过去，苏宁是利用线下强势渠道控制上游资源，未来，苏宁要以强大的物流资源控制制造商。将销售网络遍布线上、线下后，苏宁越来越有底气做“巨无霸”应该做的事。

要想做大电子商务，用原来“实体店+中心仓”的方式去运作物流，显然是轻而易举。苏宁线下有着1900家店和能够配送1500亿元的网络。

从去年开始，苏宁加快搭建多级、多层次的物流架构，此次增发所得的47亿元将大部分用于物流建设，苏宁既然放下了执念，要改，就得要大改。

张近东要把苏宁的物流体系独立运营，成为第三方服务平台，为内部、供应商、消费者服务。在他看来，物流只有达到联邦快递、UPS的水平，才能支撑电商的大发展。如今，物流行业的不完善制约了电商的发展，京东、凡客们都不得不花大力气自建物流。

苏宁全新的物流体系将不仅能适应其电商的订单流程，还能顺利对接传统实体门店。据苏宁电器副总裁任峻介绍，最后，究竟是来自实体店的订单还是网站的订单，全部由系统自动识别配送。这种改变，已彻底颠覆了过去传统零售企业做电商的规则。

“整个下订单的过程和操作环节是系统自动设定的，没有人工干预。只有两个环节需要人力，一个是分拣、包装、打印发票，另一个是送货。”任峻说。

在打通了物流体系之后，上游的供应商采购体系也就自然而然地打通。供应商根据其物流能力，安排货物进入苏宁各级仓库中，再由订单流程统一调配，按需进入实体店或网站客户家中。至此，“物流+采购”的一个完整供应链体系逐渐形成。

在此基础上更大的设想是，苏宁希望通过后台的开放，能够跟供应商内部管理完全打通、无缝整合，做到对整个供应链物流、金融的支撑。

团结供应商

理顺零供关系、协同竞争

然而，苏宁要做到与供应商内部管理无缝整合并非易事。他们必须要真正团结好供应商，改变过去零供间相互博弈的问题。否则，张近东所谓的放下传统也都是空谈，即使是“巨无霸”，也还是很难和新兴的电商竞争。

过去，苏宁与国美一同以联营的经营模式成长为中国家电零售业的代表，他们在快速规模扩张过程中往往倾向于让品牌商派驻促销员，从而降低卖场运营成本和规模扩张而带来的人员压力。

而伴随着京东的崛起，供应商们正在逃往京东。相比传统电商的账期结算，并收取择位费和促销费的合作方式等，京东是采购商品然后赚取差价，这样的方法简单且直接，避免了零供之间的持续博弈。

可现在苏宁要挽回供应商的“忠心”，决意放下传统的张近东不得不寻求与供应商重新合作的新方法。他们开始采用“自主采购、包销定制”的方式，向供应商批量采购定制化产品。这完全改变了以往依靠厂商政策扣点的营销模式，资金风险的承担方也变成了苏宁。

此外，苏宁逐渐将伊莱克斯、惠而浦等品牌转化为独销或自有品牌，它们有着高达30%～40%的毛利。未来苏宁自有品牌的销售占比将逐步提升至15%，强化苏宁从零售商向品牌管理商的转身。

苏宁的新10年转型规划一直将供应链创新放在了非常关键的位置上，希望推动建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）机制，以此加速整个价值链条的敏捷反应。苏宁希望最终在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实现更多的无障碍运行。

另一个好消息则是，苏宁不仅已经拥有了易付宝和华夏通两个支付牌照，而且中国主要的主流银行都对接了苏宁供应链金融的产品。比起简单的小额信贷，苏宁的供应链金融更能扩大规模给供应商提供满足其需求的服务。

打通金融领域是每一个建立生态系统的大佬都希望获得的权利，如马云的支付宝金融体系，截至2012年3月，阿里完成小微贷款超过270万笔，累计放贷金额190亿元。

但对苏宁来说，更关键的是，苏宁提供的金融服务使供应商更愿意将货物存至苏宁仓库，这解决了供应链问题，同时，供应商可利用苏宁强大的物流配送系统，降低经营成本。

这些合作的根本目标，是为了理顺供应商和零售商的关系，协同竞争。短期内，这种合作方式减少了供应商与渠道商彼此之间的猜忌和博弈，这也是苏宁放下传统后事必躬亲的动力。如此，苏宁的各方面业务才能更良性发展。

张近东似乎看到苏宁100层高的新楼正在拔地而起。

变革线下运营

科技零售“左手倒右手”的自由穿梭

对于传统的线下业务，张近东也放弃了过去的思路准备重新设计，这是他的另一张底牌。虽然这张牌现在看似遇到一些困难，但它却是张近东的底气，此前，苏宁的线下销售收入已达千亿元。

掌管实体门店业务的是苏宁电器总裁金明，他对张近东所要求的实体店有着深刻理解：消费者的需求正发生改变，来线下实体店购买产品的消费者，将更注重如电脑装机等线上无法完成的服务.吸收这种思路后，苏宁未来可形成线下超电器化产品加体验服务的新模式。

从今年开始，苏宁的店面规模越来越大。苏宁内部已达成共识：只有足够大的店面，才能达到最佳的购物体验。线上将会有海量的商品可供选择，而线下则会根据不同的场景搭建体验式消费区域。

未来的门店需要精细化运营，淡化门店厂家促销员是必然趋势。这也势必更加考验苏宁重新定位运营的能力。苏宁放下传统去改变，绝不是仅仅装上新“面子”做好电商那么简单，而且要深入骨髓从各层“里子”做起。

苏宁设计的未来店改变了过去传统的思路，正下功夫琢磨未来科技零售的可能样式：进入店内，你会被分发一个手持平板终端，在输入手机号或身份证号后，它会根据你的购买喜好推荐相应的产品，并进行导航；货架上每个商品都有感应器，只需一刷，详细的商品信息会呈现在终端屏幕上，可以查看价格以及买家评论，而后续的下单、支付和开发票你都可用终端自助完成；最后你只需要做一件事情，坐在取货区前悠闲等待，系统就会自动在第一时间配货，并在大屏幕上提示取货。

除了提供新鲜的购物体验，新科技手段也会让消费者偏好调查变得很简单。例如每个手持终端上都有GPS定位系统，一旦顾客停留时间超过五秒钟，就会被记录为一个有效的停留位。通过大量的数据分析，苏宁将可以对店内的货物摆放进行有针对性的优化。

罗兰贝格合伙人兼大中华区副总裁陈涛把苏宁的尝试归结为“线上突破线下”模式，即在线零售业务结构区别于线下，完全以电商的姿态介入，寻求更大的突破。他称，所谓“左手倒右手”本质上是消费者需要在线上与线下两个商业环境中自由穿梭，这是消费者需求，零售企业要逐步接纳网络购物带来的“良性侵蚀”。

从这个意义上讲，放下传统的苏宁，现在看起来就似乎已经能畅想到重获新生的愉悦感。

伤筋动骨的变革

李宁看不清的明天

“重塑李宁”可能有N条路径，但是张志勇们却选择了流泪、流血，甚至最伤及筋骨的、釜底抽薪式的做法。

伦敦奥运会上，李宁公司已经风光不再。

此时的它，正陷入创业以来的最大困局。担任李宁公司执行总裁职位8年之久的张志勇以近乎“谢罪”的方式辞任CEO，即将年满50岁、主张公司“去李宁化”的李宁最终还是高调现身来整顿困局。

那场始于2010年6月、轰轰烈烈的战略调整、品牌重塑，“MaketheChange”（让改变发生），不仅没有将李宁公司从品牌定位模糊的尴尬中解救出来，反而将其带入了更糟糕的境地。

这就是现实的残酷，这就是改变的代价。

“反省与改变”是任何公司生存之路上的必然经历，且是有志成为一家伟大公司的不懈追求。但是，“改变”同样意味着冒大风险，目前李宁公司深陷低谷的背后是，改变不得当，无论是战略层面的错误还是操作层面的失误，都可能导致改变的初衷与结果“南辕北辙”、事与愿违。

试错无疑需要勇气，如若想要成功，则更需要智慧。

舍弃伦敦

从“夸父逐日”到“艰难取利”

2012年伦敦奥运会，当《义勇军进行曲》响起，孙杨、叶诗文、吴敏霞等奥运冠军站在领奖台上热泪盈眶时，“冠军龙服”胸前红色的安踏体育Logo特别惹眼，让安踏在全世界风光了一把。

事实上，从1992年巴塞罗那奥运到2004年雅典奥运，这种风光只属于李宁公司。即使2008年北京奥运被阿迪达斯抢去了领奖服的风头，董事长李宁作为总火炬手在开幕式上飞天点燃圣火，直接把李宁公司从失意中送到顶峰，公司股价在一年多时间内飙升80%。

不过，一场危机已潜入李宁公司，那就是北京奥运会之后的“李宁”极力想要的改变：跻身国际体育一线品牌的迫切，2010年换标、改变品牌策略，希冀成为正在崛起的“90后”的品牌。

与2008年北京奥运会上李宁本人点燃鸟巢主火炬塔、创造出“夸父逐日”般激动人心的炫目相比，在刚刚结束的伦敦奥运会上，李宁公司显得平静甚至有些平淡。

在这背后，是李宁公司不尽如人意的业绩：2011年，李宁公司全年实现营收89.29亿元，同比下降5.8%；净利润3.86亿元，同比大降65.2%。

与李宁公司形成鲜明对比的是，同期内，其他四家本土体育用品企业的净利润如下：安踏体育为17.3亿元，特步为9.66亿元，361°为11.33亿元，匹克为7.8亿元。这意味着李宁公司这个“老大”在盈利一项上垫底。

对于利润不断下滑且面临未来巨额支出的李宁公司而言，舍弃伦敦已是战略之举。从“夸父逐日”到“艰难取利”，现实就是如此残酷。

2011年糟糕的业绩，换来了投资者对李宁公司的抛弃，无心“应战”的李宁公司，也只能眼睁睁看着安踏抢尽风头。后者以传说中的6亿元天价赞助费成为中国奥委会合作伙伴，这个数字对于困境中的李宁公司的确是个不小的刺激。

李宁公司的管理层最终为公司遭遇的困境“埋单”——执行总裁张志勇离职；退隐多年的李宁亲自出面执掌大权，与入股李宁公司的美国私募基金TPG合伙人金珍君一起，暂代执行总裁一职。

张志勇1992年就加入李宁公司，从财务经理做起，2004年李宁公司上市后开始担任该公司执行总裁。与李宁公司“相濡以沫”的张志勇正式离职，被业内及李宁公司内部看成是其为李宁公司品牌重塑失败所付的代价。

事实上，张志勇担任执行总裁后，开始推动产品的专业化和科技化发展，与篮球、足球、跑步等体育项目结合得非常出色，连李宁都称赞，“志勇从李宁创办初期便来到公司，当时销售还不足10亿，他加入后业务有突飞猛进的发展。”

不过，始于2010年6月的品牌重塑，直接引发了李宁公司的危机，并让张志勇最终告别李宁公司。

冒进梦魇

重塑不能一蹴而就

李宁公司早有重塑品牌的想法。

品牌定位不清晰，是李宁一直没有解决的问题。过去10多年李宁一直游走在一个尴尬地带：走高端市场与耐克、阿迪达斯看齐，降低身价与草根的福建系体育用品企业比肩。表现之一是，过去十余年间李宁数次更换设计部门主管，由此对产品定位、风格进行了数次大幅度调整。

李宁公司也尝试改变，并且在这方面投入了相当多的精力与财力，比如先后聘请了包括摩立特集团等在内的多家顶级咨询机构来试图确定其战略定位，但最终或因为执行不到位、或因为外部咨询机构的战略并不完全符合李宁的具体情况，李宁公司始终无法改变其定位不清的顽疾。

最近一次的努力尝试是在2010年6月，李宁公司20周年时，李宁公司宣布进行重大战略调整、重塑品牌。

作为中国最具实力的体育用品品牌、一直令中国人感到骄傲的公司，李宁最大的梦想莫过于，有一天能够成为世界顶级运动品牌。包括李宁本人、原CEO张志勇领衔的管理团队早已意识到，如若不改变，“李宁”极有可能会在“全球高端品牌和国内大众市场品牌”的夹缝定位中沉沦。

李宁公司已经到了那一天——亟需冲破成长道路上的天花板。

这是一个志存高远的起点。

这也是一次壮士断臂的悲壮冒险。

李宁异常直接地把目标人群定位在“90后”，伤害了其他人群，原有的60后、70后、80后消费者开始抛弃李宁。更为尴尬的是，生于1990年的李宁敞开怀抱迎接“90后”，却被后者残忍地推了回来。

另一方面，李宁急于对大量分散而日益低效的小分销商进行整合，也成了品牌定位变化之外，影响李宁订单金额增长的主因。

在李宁的分销体系中，位于第一层级的是1700多家位于县城这种基础市场、对产品售价极为敏感的分销商，他们平均每家只有一个店铺。无论是从店铺的区位、店面大小、产品陈列、物流配送和信息流等方面来看，这些分销商的规模都太小。在张志勇他们看来，在李宁品牌重塑时，这些渠道资源也必须相应进行调整，李宁公司的渠道深耕将要求规模大的经销商兼并规模小的经销商及规模更小的分销商。

2010年9月，李宁公司开始整合自己的经销商，其阶段性目标是到2011年底共整合400家。这是一个艰难的取舍，且副作用很明显：出于对未来的不确定，很多经销商在签订来年订单的时候选择了保守。是否要同李宁公司一起战斗？经销商的选择很现实，处理尾货成为他们当时更要紧的任务。

品牌的重塑交织着销售渠道的变革，李宁陷入了最尴尬的“双输”局面：既丢掉了消费者，又丧失了经销商。

尽管在此前的变革历险中，张志勇曾奔走疾呼“品牌重塑不是一蹴而就的事情”，但现在看来，他还是输给了时间。

与资本博弈

无法驾驭的隐形之手

2010年近年底时，宣布重塑品牌已有半年，李宁公司遭遇股价大跌、投行唱衰和减持，张志勇当时一项重要的工作是多方拜会、游说股东和机构投资人。

“对我来说，关键是我要和大股东做到协同，要把我们既定的目标和战略，不折不扣地执行下去。这是最核心的。我们不能因为这些谣言受到干扰。”当时张志勇在接受媒体采访时说。

上市公司的职业经理人和管理层，可能永远无法平衡短期获利与长期战略目标之间的博弈，投资人希望看到的是业绩，是股价的不断上涨。

事实上，在李宁过往的发展历程中，就鲜有为实现市场国际化而推进更直接、大胆的跨国并购，尽管国际化并购在中国公司身上发生时结果都有些尴尬。

2005年，李宁本人与英国老牌足球用品供应商茵宝公司有过一次秘密接触，《泰晤士报》抛出了“李宁即将收购茵宝”的消息，但最终这只是停留在了传闻阶段，茵宝两年后落入耐克之手。

当时业内有种说法，李宁公司的股东对财务报表的在意让张志勇不敢有半点闪失，管理层一直在寻找突破机会，包括考虑与国际大品牌的并购，但最终选择了稳妥的方式。

李宁公司有规划，到2018年时，李宁能够成为世界前5位的国际性体育品牌公司，国际市场份额占到总体销售20%以上。李宁公司选择的路径是，从品牌国际化到市场国际化。

很明显，李宁公司在避免一些它可能无法驾驭的事情发生，比如类似联想跨国收购IBM的PC业务而必须经历的整合阵痛。

重塑失败后的李宁公司现在把希望寄托在了资本市场，寄托在曾让达芙妮“起死回生”的TPG身上。TPG于2009年进入处于困境的达芙妮，随后开始进行大刀阔斧的改革，帮助达芙妮逐步建立起快速高效的零售业务模式，达芙妮股价两年里上涨了4倍，销售额增加了50%。

2012年被李宁公司视为“调整之年”、“复苏之年”。不过，TPG虽然有达芙妮辉煌案例照耀着，但面对如此强势的战略投资者，内忧外患的李宁能否重获新生?能否真正复苏？

避开公开市场咄咄目光

分众传媒为改变腾挪空间

“私有化”这一两年似成趋势。从当初的“追求上市”，到现在的冷静“选择退市”，中国公司对于资本市场的诉求正趋于理性。

江南春决定挥手作别资本市场。

8月13日，分众传媒宣布，董事会收到一份由董事长兼CEO江南春联合投资方提交的私有化建议书：

分众传媒及其附属公司，联合方源资本、凯雷投资集团、鼎晖投资等多家PE机构提出非约束性私有化要约，希望以每股美国存托凭证（ADR）27美元的价格，将公司私有化。

江南春此时决定从资本市场撤退，让外界感觉很突然。

目前分众传媒的股价已经重回20美元以上，它现在既不缺现金，也没有任何大规模并购的计划，从今年一季报的情况看，营收增长仍有空间。

纳斯达克市场的中国户外传媒第一股，为何面临私有化退市的境地？

有接近江南春的人说，他希望避开投资者咄咄逼人的目光，可以摆脱些束缚，放开些手脚，为看到发展天花板的分众传媒腾挪一些改变的空间。

去年10月份，陈天桥对上市纳斯达克的盛大网络作出私有化决定时，雷军在微博中即表示：“如果陈天桥成功私有化盛大，可以完全没有股市和公众压力，放开手脚做大事。”至于这个大事是什么，他没有明言。

到今年6月阿里巴巴B2B公司完成私有化，有分析认为，B2B概念逐渐失去资本吸引力，阿里巴巴正在为整体上市作准备。

“私有化”这一两年似成趋势，特别是针对早期海外上市的中国概念股。

曾经，因为美国上市制度的宽松优越，造就了一批红极一时、极受投资者追捧的中概股，比如新浪、搜狐、网易、分众传媒等。从当初的“追求上市”，到现在的冷静“选择退市”，中国公司对于资本市场的诉求正趋于理性，不管推动力是内在的还是外部的。

上市是公司发展的一个阶段、是更好发展的一种辅助手段；而现在的退市、私有化，其实也是为未来更好的发展考虑。

当企业在面对一些存在不确定因素的机会时，当公司的战略方向需要作出调整改变时，对投资回报要求苛刻、对风险控制审慎的公开资本市场，某些时候也可能成为掣肘。

要知道，改变有时候就像赌博。

中国户外传媒第一股谋退市

谁制造的“意外”？

中国最大的户外视频广告商——分众传媒（FMCN.NASDAQ）拟被私有化，溢价15.48%，私有化总金额接近35亿美元。受此消息影响，8月13日分众传媒股价大幅上涨8.85%，报收于每股25.45美元。

长期关注中概股的蓝郡投资咨询董事李云辉认为，分众传媒私有化的原因主要有以下三点：公司价值被低估、被浑水做空后面临信息披露压力以及战略调整。而这三点却互为因果，相辅相成。

分众传媒于2005年7月13日上市，发行价为每股17美元，之后其股价持续上涨并在2007年一度冲高至每股65美元。

其实，在分众传媒上市蜜月期过后，股票投资者和公司管理层之间对公司价值的认识已经产生了分歧。在遭受浑水做空之后，中概股股价整体低迷的环境下，分众传媒股价也持续低迷，低于价值，如果再融资的话，事实上是亏损的，也就是说上市已经失去了持续融资平台的功能，且要支付大量费用和接受严格监管。

据了解，分众传媒目前每年需要支付投资者关系维护费用200万～300万美元，这还不包括一些应对突发事件而产生的额外开支。而在遭受浑水质疑后，分众为了澄清质疑，由此支付的第三方调查费用以及其他的律师费用等接近千万元。

除了财务压力之外，经历VIE风波后，中概股遭遇前所未有的信任危机。浑水等机构的连续出击使得SEC对中概股监管加强，导致以分众传媒为代表的中国在美上市公司在财务报表以及信息披露方面面临巨大压力，分众传媒2010年年报就曾因此被迫修改了四次。

而部分中概股公司财务造假、浑水等做空机构推波助澜、VIE风险凸显使得中概股股价持续低迷。在这样的市场氛围下，分众传媒就陷入到了估值持续走低、不被投资者信任的恶性循环中。

分众传媒股价走势显示，2005年登陆纳斯达克发行价为17美元，2007年创下65美元历史高点，后因全球金融危机影响，分众股价出现大幅下滑，2009年跌至5.8美元的历史最低，此后又逐渐走高。2011年年底，受浑水做空影响，分众传媒股价最低达15.26美元，后逐步回升，接近做空前30多美元的水平，此后又继续下跌。

目前，分众传媒在纳斯达克的交易价格是25美元/ADS（1ADS=5股普通股）左右，市盈率不到20倍，已经私有化的盛大此前也曾面临低估值的尴尬处境，而国内A股传媒公司的估值可以高达40倍以上。

去年10月份盛大网络私有化的消息一经公布，即有“盛大可能登陆国内创业板”的传言四起。“被低估”是业界对盛大网络私有化最主流的解读。也有一种观点认为，这是陈天桥“收回盛大话语权的一部分”。

近几年，切客、酷6等盛大网络投资的新业务，均处于“赔本赚吆喝”的状态，这使得每一次的财报公布日对于患有心脏病的陈天桥来讲都是煎熬。更为重要的是，在摆脱了华尔街资本市场的控制之后，陈天桥可以按照自己的想法去踏踏实实地完成盛大新一轮的“圈地运动”，而这并不是一两个月的过程，可能要三四年甚至是更长时间。

避开公开市场的咄咄目光

为战略调整腾挪空间

分众传媒此次私有化交易规模预计达35亿美元，将成为继阿里巴巴和盛大网络之后最大一起中概股私有化交易。而与盛大及阿里巴巴类似，分众传媒选择私有化，除了自身股价受到低估外，企业发展战略调整也是重要原因。

分众传媒2012年一季度的财报数据仍然靓丽：营收为2.

亿美元，同比增32%；净利润为3790万美元，同比增84%。分众传媒的传统业务为商业楼宇联播网、卖场终端联播网、电影院广告网络、海报框架广告网络。

但业内人士表示，分众传媒将会有长期的战略调整，这种调整会影响到财报表现。作为上市公司，这种调整势必会引发投资者的质疑，而私有化之后，大股东则有相对的独立决策权，不再受小股东的掣肘。

回顾分众传媒所处的户外媒体的发展史，不难看到，2007年伊始，中国户外媒体行业大踏步前进。清科研究中心分析师张亚男认为，从行业进入壁垒角度来看，中国户外电子屏市场的进入壁垒不高，掌握大量资金的市场竞争者可以在短期内掌握主动权，单纯依靠资本运作即可抢占一定的市场份额，分众传媒即是户外媒体行业资本运作的个中高手。然而，市场快速扩张中也暗藏了不稳定因素，这也成为行业未来发展过程中“挤泡沫”的导因。

当然，中国户外媒体发展的历程从资本动向也可见一斑。据清科数据库资料显示，2008年中国户外广告市场已经披露的投资事件为18起，创2003年以来此类市场投资的峰值。不过，2009年，中国户外广告市场已经披露的投资事件仅为8起，经历资本市场的狂热之后，资本市场对户外新媒体行业的投资逐渐回归理性。

而在中概股市场低迷、公司价值被普遍低估的背景下，选择私有化退市，谋得长期的战略调整则是以分众传媒为代表的在美上市中国公司的理智选择。

对于参与私有化的PE机构而言，投资私有化公司同样有利可图。一方面，因公司股价被低估，机构可以以较低成本进行投资；另一方面，机构可帮助企业转板或回归A股上市，进而实现退出。A股传媒类上市公司的估值大约在40倍以上，因此转板带来的投资回报至少在2倍以上。这种估值差距，也成为中概股私有化、转板的动力。

其实，中概股在美国股票市场还面临的一个困境就是投资者和上市公司之间缺乏信任和理解，隔阂日益加深，双方甚少接触，最终导致研究机构不愿研究，机构投资者不愿投资。

对分众传媒而言，尽管2011年电商爆发式发展推动了业绩增长，但今年第一季度，分众传媒的广告主数量出现下滑，其户外媒体业务已经迎来增长瓶颈。因此，分众传媒此次私有化，应是利用了当前低迷的市场状况，而根本目的在于回收决策权、在公司战略上进行更多探索，而这些探索可能在短期是不能带来业绩的。

清科研究中心认为，私有化对分众传媒的长远发展意义深远。私有化之后，面对户外媒体市场低谷期，分众传媒可以从战略角度重新构建其长远规划，如何利用现有屏幕资源并结合新媒体特性，实现原有资源的价值最大化或将成为其首要考虑的问题之一。

曾经在情急之下脱口而出“华尔街根本不懂中国网游市场”的陈天桥，也一直“在下一盘很大的棋”，想把盛大网络打造成为领先的互动娱乐媒体集团。不过，在美国上市公司的严格披露制度，使得盛大网络的多元化战略常常颇感压力。比如当年巨人网络CEO史玉柱携免费网游《征途》重新出山之前，陈天桥因感受到对方咄咄逼人的压力而提前宣布将盛大旗下所有游戏改为免费运营，此举召至华尔街一片哗然，盛大股票评级被降低，股价大幅下跌。

过去10年间，曾经喊出“网络迪士尼”口号的盛大共投资了超过140个项目。尽管“盒子计划”已经搁浅，但盛大的思路并没有改变。有消息说，盒子计划并没有被盛大完全放弃。陈天桥认为这一计划“过于超前”，但仅仅是“暂时搁置”。如果你今天搜索盛大在线，会发现网站名称后面有这样一句后缀，“专为无物流的文化和虚拟产品提供数字出版的服务平台”，这不但是盛大对自身的定位，更是盛大未来的发展方向。

而阿里巴巴集团宣布“私有化”其B2B业务，应该是马云布局“整体上市”计划的一部分。有消息称阿里巴巴即将完成80亿美元融资，完成融资后估值将达430亿美元。而阿里集团也刚刚重组了7大事业群，淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云。如此，阿里巴巴集团的整体上市或已不远。

张亚男认为，盛大、阿里、分众相继私有化，是否会引发中概股私有化热潮，暂无定论。但是毫无疑问，三家企业后续的发展及相应的资本运作，则对行业企业具有标杆性的示范作用。

点心的生存哲学

在不断试错的路上狂奔

他们冲在移动互联网最前沿，深处瞬息万变的产业环境中，沉浮、搏击，相机而动。只有不断地试错，不断地反省，才能在竞争中找到适合自己的机会。

“点心”两岁了。这是李开复的创新工场孵化出来的第一个项目。

短短两年时间里，转型两次，阵痛数回。每次转型都事关点心生死。

作为移动互联领域里激流勇进的创业公司，发力手机操作系统的点心经历了不断试错的过程。最早大胆扎入Android平台的未知领域，点心最初把操作系统分解成了27个业务元素，经过不断试错，逐步聚焦到有优势的5个产品上。

几度“阵痛”之后的点心CEO张磊对我们坦言，移动互联领域的创业，除了要有勇气，早跳入，保持体力进行淘汰赛之外，还必须要有不断反省和改变的生存智慧。“必要的时候就得革自己的命”，他最怕的是等和靠。

不断变“型”的点心不是个案，而是一类冲在移动互联网前沿，深处在瞬息万变的大环境里的典型代表。

“变”只是表现形式，折射出的是他们的反省与改变，是面对商业环境无常的大思考。

早跳一步的勇气

必要的时候就得革自己的命

进入手机操作系统（OS）领域，点心所做的是将Android这个舶来品本地化。

但当一头扎进去时，张磊和团队才发现，要做好一款手机操作系统并不容易。这是一个大的系统工程，要搭建一个关系网复杂的生态链。对于一个刚刚创业的小公司来说，与其全面出击，不如单点突破。

点心的第一次转型是在去年3月份。

“别人做操作系统的目的就是为了将自己的应用、服务植入到操作系统里去，挡住入口，让用户无从选择。点心的理念是希望给用户一些选择，从用户的需求入手，把操作系统的一些应用、服务剥离出来，供用户选择、安装。”张磊他们发现。

但这是一个极其“痛苦”的过程，因为好多的基础服务根本无法从操作系统里剥离出来。

经过两三个月的技术研究之后，他们发现操作系统应用化这条路是可行的。于是，张磊果断决定点心要转型。

去年3月，在第三极大厦李开复的办公室里，张磊把点心团队的核心成员全部叫了过去，然后说，我们必须往这条路上走，确认操作系统应用化这个大策略，开始对独立的应用和服务投入资源。

好多人当时都不理解，当场就反对，这不是死路一条吗？的确，当时看起来那是个风险极高甚至没有意义的事情。

“我没有时间跟他们解释为什么要这样做，这对公司来说是一个重大的机会窗口，因为还没有人开始这样干。”张磊说。在他看来，一个创业公司要生存下去，首先就得有点勇气比别人早一步，做首发。

创新公司的生存法则就是比别人快。当然风险很大，快一步是先驱，快两步很可能就会成为先烈。

这次转型没有说服教育，完全是张磊的“一言堂”。

2011年第二季度，短短三个月时间，点心就推出了“点心桌面”、“点心省电”等应用产品。上述产品事后的发展证明了团队的执行力。

为了加速系统工具产品线的快速发展，点心在创新工场和蔡文胜的帮助下收购了安卓优化大师，完善了系统工具产品线的产品结构，奠定了发展的基础。

去年9月点心一周岁时，点心操作系统中像打电话、发短信等原来跟系统紧密整合的核心应用，已经被全部拆解出来。点心希望操作系统变成两个层次，一个层次是底层支撑的层次，另一个层次是上面应用服务层。

张磊将点心的优势兵力完全向重点应用倾斜。早在去年下半年时，点心内部就已经决定，用户规模不到百万级别的应用立即砍掉。

在张磊看来，这次痛苦的转型也是点心创业至今做得“最正确的决定”。“如果没有当时这个决定，点心不可能