EPC项目承包人实施计划01

EPC项目承包人实施计划01一、概述1.项目简要介绍。2.项目范围。3.项目特点。二、总体实施方案1.项目目标(质量、工期、造价)。2.项目实施组织形式。3.项目阶段划分。4.项目工作分解结构。5.对项目各阶段工作及文件的要求。6.项目分包计划。7.项目沟通与协调程序。1.勘察设计实施要点。2.施工实施要点。四、项目管理要点1.合同管理要点。2.资源管理要点。3.质量控制要点。4.进度控制要点。5.费用估算及控制要点。6.安全管理要点。7.职业健康管理要点。8.环境管理要点。9.沟通和协调管理要点。11.风险管理要点。12.文件及信息管理要点。13.报告制度。目录2.项目范围……………3.…...二、总体实施方案……………1.项目目标(质量、工期、造价)3.项目阶段划分………4.项目工作分解结构 一、主要施工管理人员安排 (一)、现场组织机构 二、项目部规章制度和各主要职能负责人的职责 1、项目部规章制度是确保工期如期实现的必要保证 2、主要负责人职责 5.对项目各阶段工作及文件的要求 6.项目分包计划 7.项目沟通与协调程序 三、项目实施要点………35.........1、勘察设计实施要点……………………2.施工实施要点……………四、项目管理要点………49............1.合同管理要点…………4、进度控制要点…………5、费用估算及控制要点……………6、安全管理要点…………8、环境管理要点…………9、沟通和协调管理要点………………11、风险管理要点……………12、文件及信息管理要点……………一、概述1.项目简要介绍硬化村内道路382.54公里，新建毛石挡墙106451.37立方米，新建排水沟100.89公里，涵洞建设3935.8m,桥梁建设10座。本项目涉及文山州砚山县下辖9个乡镇，分别为平远镇、盘龙乡、维摩乡、八嘎乡、阿猛镇、江那镇、者腊乡、蚌峨乡、稼依镇。总投资约22703.69万元，计划工期8个月。第一标段(勘察设计、施工总承包):平远镇、维摩乡、稼依镇所涉及村委会的村内道路硬化193.83公里，新建毛石挡墙35014.2立方米，新建排水沟68.26公里，涵洞建设1381.8m;第二标段(勘察设计、施工总承包):盘龙乡、八嘎乡、阿猛镇、江那镇、者腊乡、蚌峨乡所涉及村委会的村内道路硬化188.71公里，新建毛石挡墙71437.17立方米，新建排水沟32.63公里，涵洞建设2554m桥梁建设10座；2.项目范围第一标段(勘察设计、施工总承包):平远镇、维摩乡、稼依镇所涉及村委会的村内道路硬化193.83公里，新建毛石挡墙35014.2立方米，新建排水沟68.26公里，涵洞建设1381.8m;第二标段(勘察设计、施工总承包):盘龙乡、八嘎乡、阿猛镇、江那镇、者腊乡、蚌峨乡所涉及村委会的村内道路硬化188.71公里，新建毛石挡墙71437.17立方米，新建排水沟32.63公里，涵洞建设2554m桥梁建设10座；3.项目特点本项目采用勘察设计、施工一体化(EPO的方式进行招投标。二、总体实施方案1.项目目标(质量、工期、造价)项目总工期：8个月；项目工程总投资：22703.69万元；2.项目实施组织形式2.1总承包项目部组织机构根据公司(以下简称“本承包人”)的规定和“设计-施工”总承包项目特点和工期要求，成立项目经理负责制的本工程EPC总承包项目部(以下部分章节称为总承包项目部),代表本承包人对本工程总承包管理。总承包项目部设项目经理、施工经理(由项目经理兼任)、设计经理、项目安全总监、四个二级部门即设计管理部、工程管理部、合同采购部、综合管理部。总承包项目组织机构图如下：院专家委员会设计经理施工经理项目安全总监设计管理部合同采购部工程管理部综合管理部各工程设计组各施工队或分包标段2.2总承包项目部各部门主要职责(1)设计管理部①负责完成满足本工程施工的施工图设计，并配备满足现场生产需要的设计人员。协助工程管理部完成工程施工期间工程各项施工技术方案的制订、优化和实施，协助项目设计负责人、施工经理制定重大技术决策、施工方案，并对所有技术方案实施情况进行跟踪并监②协助各施工分包单位完成现场施工期间有关的各种技术管理工作。负责完成满足现场生产的图纸、设计成果的实施。全面复核厂家提供设备及产品是否满足合同及生产需要，并协助工程管理部完成相应的整改工作。③配合工程管理部工程竣工资料的收集、整理，制定技术资料管理办法，指导、负责设计信息化管理日常事务。①全面负责工程施工期间工程各项目的施工技术方案的制定、优化和实施，实施所有技术方案和进度。②处理工程施工期间有关工程施工的具体技术事务。③负责项目HSE管理。④负责施工信息化管理日常事务。⑤负责工程竣工资料的收集、整理，制订资料管理办法，指导、协调各部门的资料管理满足竣工验收要求。⑥负责各专项验收工作的检查、验收配合工作。⑦负责各部门的资料汇总、归档、备案。①负责有关工程建筑材料、机电设备及零配件的采购、运输及保管，按施工计划及时供应施工材料、设备，并负责维修保养现有设备；负责各种材料设备采购合同的编制、招投标及管理工作，全面负责设备厂家配合安装调试及试运行工作。协助工程管理部经理进行决策；协助工程管理部进行现场机械设备的调配；协助设计管理部对现场厂家设备及人员的协调管理。②负责有关工程日常财务事务的处理、工程成本的控制、资金控制和管理，负责总承包项目部的资金、财务运作和保证，协助项目经理进行财务决策。③根据项目建设总体组织计划要求，编制本项目的年度、季度、月度工程建设使用资金投入计划，按时上报。在实施中按实际进展进行合理调整。④统计月度、季度、年度工程建设计划的执行情况，编制工程建设资金投入统计报表并上报。⑤参与本项目工程内各种合同的谈判、跟踪、办理合同的审核、签订、公证手续和建档管理。⑥监督合同的执行情况，办理合同付款审核，审核对违约方的罚款或索赔。⑦由工程管理部对施工分包单位上报完成工程数量进行核查，合同采购部跟踪办理施工承包合同工程款计量、支付报表的审核。⑧审核变更设计方案中数量和费用的增减。⑨编制本项目工程建设决算报表。⑩汇集、整理合同文件和中间计量审批报表，作为竣工资料组成部分归档。①制定各种规章管理制度，为保障工程施工高效、快速、顺畅进行的各种后勤服务，也是总承包项目部的人力资源管理部门。②负责党、工会、团的日常事务，组织开展劳动竞赛，负责总承包项目部的宣传工作，协助相关部门开展文明施工、环境保护、消防等工作。③完成施工临时用地的征用，办理本工程的相关的手续申报，完成前期围墙内通水通电、场地平整、临设搭建等施工前期准备工程。④配合发包人完成工程建设征地拆迁、管线迁改及恢复、绿化迁改及恢复等前期工作。⑤负责协助建设单位施工期间与政府相关部门、产权单位、居民的协调工作等。2.3总承包项目部主要人员职责(1)项目经理①项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务。②项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务。③根据我院的有关规定和授权，全面组织、主持项目部的工作。在我院法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。④项目经理的主要工作任务(i)建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。(ii)在授权范围内负责与各项目干系单位、各部门、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。(iii)负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行。(iv)负责项目的决策工作，领导制订项目部各部门的工作目标，审批各部门的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题。(v)定期向发包人报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求项目上级主管部门和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题。(vi)负责合同规定的工程交接、竣工验收、工程结算、财务结算，主持组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。(2)施工监理①协助项目经理职责范围内的管理工作，在项目经理不在现场时，代理经由项目经理授权的施工现场工作的管理职责。②协助项目经理完成项目合同的施工、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算等工作。③编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告，协助项目经理办理工程交接。④负责项目现场的施工组织工作及技术工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成。⑤负责对分包商的协调、监督和管理工作。⑥从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求。⑦根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、进度、费用控制的原则和方法。⑧根据总进度计划，编制施工计划等计划，经项目经理批准后执行。制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行。⑩组织对施工分包投标的评审工作。会同安全总监对施工过程中的HSE进行检查管理。会同采购管理部对材料、设备进场工作进行协调管理。会同合同部及造价工程师，执行费用控制计划，进度控制计(3)项目副经理(兼设计经理)①组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大②研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接；③负责工程实施阶段设计施工图的设计、优化工作解决施工阶段设计方面的技术问题，负责工程竣工验收设计工作；(4)项目安全总监①负责组织合同项目的安全管理工作。②负责监督、检查项目设计、采购、施工、交通等的安全工作。③在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规。④编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实⑤监督、检查各分包商专职安全工程师的工作。⑥审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。⑦建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施。⑧处理安全问题、紧急事故。⑨负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。⑩负责编写项目安全报告。3.项目阶段划分为了实现项目的总体控制目标，结合本工程项目工程特点，以及项目推进的先后顺序，拟将项目划分为五个阶段，即①项目前期阶段；②工程设计阶段和施工准备阶段；③施工阶段；④竣工验收交付阶段；⑤质保期服务阶段。4.项目工作分解结构一、主要施工管理人员安排(一)、现场组织机构项目部根据工程需要下设多个办公室，完成相应的管理工作；机机械管理计统、内业资料合同管理试验室施工测量质量管理第二施工队安全管理工长室财务材料、后勤管理第二施工队第一施工队技术负责人项目经理部项目经理二、项目部规章制度和各主要职能负责人的职责1、项目部规章制度是确保工期如期实现的必要保证施工项目部是代表公司行使该工程实施的临时权力机构，将全面按项目法管理施工。为此特以作业班组为单元，层层建立工期质量、安全文明施工等方面的管理制度，从而确保工期高品质如期完2、主要负责人职责(1)项目经理代表公司是该工程施工的最高指令人，对工程形象进度和工程质量全面负责。岗位职责如下：①全面主持项目执行机构的日常工作；②在投标阶段，组织编制投标文件；③项目实施过程的全职组织者和指挥者；④组织编制项目质量保证计划、各类施工技术方案、安全文明施工组织管理方案并督促落实工作；⑤组织编制项目执行机构的劳资分配制度和其他管理制度；⑥与组织编制项目实施的各类进度计划、预算、报表；⑦组织项目实施的各类供应商的选择工作；⑧拟订项目执行机构组织和人员配制及其岗位职责；⑨具体负责项目质量、工期，安全目标的管理监督工作；⑩决定项目的各种奖励分配方案并报公司备案；(II)负责与业主、监理、设计等的协调和沟通的组织领导工作；(2)技术负责人对该项目工程技术负责任，分管施工内业、工程施工、工程质量、测量工作、组织参加业主技术会议和编制实施性施工组织设计，解决施工过程疑难问题，组织编制、审定竣工资料。岗位职责：①协助项目经理管理和领导技术部和设计部的工作；②组织相关部门和人员代表项目部参与与业主、监理或设计方等就施工组织设计、技术、设计、质量等方面的问题的会议、讨论或磋商；③主持施工组织设计和重大技术方案和测量方案的编制并负责审核、把关；④组织进度计划的编制并监督落实，负责沟槽开挖与安管装等工作之间在进度安排方面的配合和协调；⑤参与项目质量策划并督促技术方案和施工组织设计主要内容的落实工作；⑥对新技术、新工艺和新材料在本工程的推广和使用进行指导并把关；⑦协助项目领导和组织创优工作；⑧竣工图、竣工资料、技术总结等工作的指导和把关；⑨负责组织对工人和劳务队伍的岗前培训工作并审查培训效负责从项目副经理和技术负责人那里接受任务，并下达安排到各班组，监督执行完成当天的工作任务，负责收集并汇报自已所管辖施工区的完成情况和现场出现的问题。(4)安全员在安全管理小组领导下，坚守工作现场随时巡视、检查、指挥安全管理，消除安全隐患，尤其重视安全管理工作，同时还应协助交警维护好交通秩序，保证交通安全。①协助技术负责人工作和监理一道，负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作；②参与编制项目质量保证计划，负责编制安全文明施工组织管理方案和管理制度并监督实施；③负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管④负责管理人员和进场工人安全教育工作；负责安全技术审核把关和安全交底；负责每周的全员安全生产例会；⑤参与相关分包商和供应商的选择和管理工作；⑥负责项目争创“市级示范文明安全工地”的组织和管理活动；负责安全目标的分解落实和安全生产责任制的考核评比；负责开展各类安全生产竞赛和宣传活动；⑦负责制定安全生产应急计划，保证一旦出现安全以外，能立即按规定报告各级政府机构，保证项目施工生产的正常进行，负责准备安全事故报告；⑧负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；⑨配合行政部，做好项目对外宣传工作；⑩负责协调周边关系，处理施工民扰和扰民问题和特殊交通运输问题等；(5)质检员是工程质量的具体负责人，负责巡视监督施工现场工序是否按规程、规范施工情况并及时纠正，协助资料员搞好隐蔽工程等工程①协助技术负责人工作，负责项目质量监督、质量管理、创优评奖和质量体系工作的开展；②配合项目质量总监，负责管理项目质量检检小组的工作，实施项目过程中工程质量的质检工作，并与政府质量监督对口工作；③负责管理落实质量记录的整理存档工作，协助项目总工程师和副总工程师进行竣工资料的编制工作；④负责编制项目质量保证计划并负责监督实施、过程控制、日⑤负责项目全员质量保证体系和质量方针的培训教育工作；⑥负责分部分项工程工序质量检查和质量评定工作；⑦参与相关材料供应商的选择和日常管理工作；⑧负责质量目标的分解落实，编制质量奖惩责任制度并负责日⑨负责工程创优和评奖的策划、组织、资料准备和日常管理工⑩最终负责竣工和阶段交验技术资料和质量记录的整理、分装工作；与技术部一道，共同负责项目阶段交验和竣工交验；(11)负责质量事故的预防和整改处理工作。5.对项目各阶段工作及文件的要求5.1项目各阶段EPC总承包工作(施工经理由项目经理兼任)项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位备注启动组建项目部任命项目管理人员，签定项目责任书、制定项目部管理制度项目经理落实现场办公、生活场所综合管理部经理项目策划项目管理计划项目经理、技术负责人项目实施规划项目经理、技术负责人设计阶段方案设计组织方案设计设计负责人获得方案设计批复设计负责人初步设计初步设计设计负责人施工图设计组织进行施工图设计设计负责人组织院内人员进行校审设计负责人院专家跟踪指导、论证设计负责人施工图审查送第三方设计审查，包括施工图审查，消防审查、节能审查等设计负责人根据审查意见反馈进行设计修改设计负责人获得审查报告设计负责人设计图纸交底组织交底会议、形成会议纪要、多方签字盖章形成正式文件设计负责人、施工经理设计变更联系、组织相关人员解决设计上的问题，确定变更内容，形成变更文件，多方签字盖章确认生效，交付实施设计负责人、施工经理编制设备清单根据施工图编制设备清单设计负责人、采购经理提供材料设备采购技术参数设计负责人、采购经理项目审批报建审批协助建设单位进行项目报建、审批项目经理、设计负责人采购管理采购计划编制施工招标、材料设备采购计划设计、采购主管土建施工招标施工区块划分项目经理、采购经理协调我院集中采购中心编制招标限价并审计、编制资格预审文件、资格预审、编制招标文件、评标、定标项目经理、技术负责人、采购经理签订施工合同项目经理、合同经理续上表项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位备注采购管理设备采购提供材料设备采购清单和技术参数采购经理华东院内部招标询价、编制招标限价并审计、供货商资格预审、编制招标文件、确定供货商技术负责人、采购经理签定采购合同项目经理、合同经理货款支付、设备催交采购经理出厂验货采购经理现场验货、交付保管采购经理施工管理施工准备总承包合同备案综合管理部经理协助建设单位解决高压线迁移问题技术负责人施工用电、用水开户技术负责人、综合管理部经理办理施工许可证综合管理部经理签定材料试验检测合同技术负责人签定桩基础检测合同、边坡处理和基坑围护监测合同技术负责人管理分包单位进行场地平整技术负责人编制总体施工进度计划，总体施工方案、应急预案等技术负责人协调施工总平布置、施工道路、施工围墙、文明施工措施等技术负责人审核施工组织设计技术负责人组织专项施工方案的专家评审(高大支模架等)技术负责人了解地下管线、市政管网的情况并向施工单位交底、制定保护措施技术负责人进行质量、技术、安全交底技术负责人、安全检查施工准备、安全文明施工措施落实情况技术负责人、安全组织规划部门定位放线并复核技术负责人续上表项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位备注施工管理施工过程协调各施工区间的施工界面、配合作业技术负责人协调设计、监理、施工、监测等单位的相互合作、监督管理技术负责人进度管编制总体进度计划技术负责人审查分包单位的施工进度计划理检查分包单位周计划、月计划的执行情况对比总体进度计划，监督并做好协调工作质量管理督促和检查分包单位建立质量管理体系技术负责人督促监理单位加强对分包单位施工过程中的质量管理定期或不定期进行质量检查协调设计、采购、施工接口关系，避免设计、采购对施工质量的影响质量事故的处理、检查和验收定期向华东院质安环部和建设单位汇报质量控制情况费用管理制定项目费用计划合同经理每月统计汇总分包单位完成的工程量，编制工程进度款申请支付报表，报送建设单位并督促支付工程进度款按照分包合同给各分包单位支付工程进度款采用赢得值的方法进行费用分析，若出现偏差，采用纠偏措施并向公司总部汇报项目费用变更续上表项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位备注施工管理施工过程HSE管理制定项目HSE管理目标，建立HSE管理体系安全总监、技术负责人监督、检查分包单位的HSE管理体系督促监理单位对分包单位进行HSE监督管理定期或不定期进行HSE专项检查督促分包单位进行不合格项整改协调组织施工变更技术负责人施工资料管理综合管理部经理定期与建设单位沟通，汇报施工安全、进度、质量、费用等问题技术负责人、安全总监协调解决施工过程中出现的不可预见的其它问题技术负责人、安全总监施工过程验收组织分部分项验收：基础工程验收、主体结构验收技术负责人项目验收移交验试运行制定验收计划技术负责人组织专项检测(节能保温、消防、防水、防雷、环保、电力、电梯、自来水、煤气、建筑面积等)技术负责人组织专项验收(消防、环保、水保、交通、市政、园林、白蚁等)技术负责人进行验收前的自检技术负责人进行缺陷修补技术负责人项目试运行项目经理、技术负责人协助建设单位组织工程综合验收技术负责人收移交工程收尾技术负责人收集竣工资料、向建设单位提交完整的竣工验收资料及竣工验收报告综合管理部经理工程费用结算合同经理续上表项目实施阶段工作分项工作内容责任岗位备注项目验收移交项目收尾、移交建筑物实体移交项目经理、技术负责人竣工资料移交技术负责人、综合管理部经理保修及服务协调施工单位做好质保期内的保修与服务技术负责人5.2项目主要文件项目主要文件见下表：序号文件类型文件内容1项目建设单位往来文函项目施工管理(质量、安全、进度、协调)相关往来文件合同费用相关往来文件安全管理相关(防洪度汛、防台风、防寒流、森林防火)往来文件与项目实施相关各类专题报告项目前期报建文件2施工监理往来文函施工组织设计、施工方案、施工计划、技术措施审核文件施工生产过程中形成的质量、技术、进度、费控、安全生产等文件2施工监理往来文函监理通知、协调会纪要、监理工程师指令、指示、来往文函施工质量检查分析评估、工程质量事故、施工安全事故报告工程费用往来文件3设计文件设计施工图供图计划设计图纸施工图审查、消防审查、避雷审查等审查报告、报建文件设计通知、设计变更通知、设计简报、技术要求、设计函件、专题研究报告4项目进度管控文件项目总体进度计划、年度进度计划、月进度计划、施工进度分析报告、施工进度纠偏报告5项目质量管控文件施工产品、设备、物资材料抽样抽检试验文件施工过程测量复核、抽检文件隐蔽工程施工记录及验收声像文件、重要部位施工工序记录及验收声像文件重要节点工程质量检查、汇报材料及工程质量监督检查报告施工管理日志序号文件类型文件内容6管控文件HSE管理计划重大危险源、重要危险因素、重大环境因素的识别、评价及预控措施过程管理文件应急预案体系文件7项目成费控管理文件有关付款申请文件、成本分析报告合同变更、索赔等相关文件项目完工结算、竣工决算文件8项目采购(承包人采购设备、材料及专业分包)管控文件采购招标文件、合同文件与设备供应商相关会议纪要设备、材料出厂质量合格证明，设备、材料装箱单、开箱记录、工具单、备品备件清单设备制造图、产品说明书、零部件目录、出厂试验报告、专用工器具交接清单设备检定、验收记录9工程验收分部工程、单位工程验收文件及阶段验收自查报告阶段验收自查报告项目管理作业程序文件施工质量、安全、进度管理相关制度、措施文件项目“三合一体系”运行管理文件试运文件试运行相关会议文件、单位验收相关报告设备静态、动态调试方案设备调试记录，设备验收报告试运行报告安全操作规程、事故分析处理报告运行、维护、消缺、验评记录、技术培训记录序号文件类型文件内容竣工专项验收报告消防专项验收报告环保专项验收报告建筑节能专项验收报告规划验收报告建筑面积测绘报告空气质量检测报告自来水质量检测报告供电验收、燃气施工验收、防雷验收、雨污分离验收、白蚁防治验收、通讯验收、车位及出入口验收、园林绿化验收、档案验收工程质量监督报告项目分包计划为了加强对本工程专业、劳务分包单位的管理，使所选择的分承包方能满足我项目部的要求，以确保整个工程质量和进度，并保证对分包队伍的管理更加规范、有效，达到统一管理，规范行动，特制订本制度。6.2.适用范围本制度适用于砚山县贫困村基础设施村内道路建设项目勘察设计、施工一体化(EPO。任何按合同及协议进入现场的专业、劳务分包队伍均必须遵照执行。6.3.分包管理制度公司制定实施《分包管理制度》,分包方选择控制由公司经济中心主控，主管领导是公司总经济师；分包方现场管理控制由工程部主控，主管领导是生产副总经理，主管是项目部。6.4.相关责任1)公司在分包实施前，应识别分包的风险，并依法分包；在分包合同中明确分包方的各项责任。公司承担分包工程的管理责任。2)项目部应督促分包方建立相应的质量责任制度和安全生产责任制度。分包方选择和分包合同6.5.1分包方的评价与选择(1)应根据砚山县贫困村基础设施村内道路建设项目勘察设计、施工一体化(EPO项目实际情况制定分包计划；(2)根据经济中心《合格分包单位名册》选择邀请投标的分包(3)严格依据公司经济中心的规定进行开标，评标的内容：根据分包商的报价、经营许可和资质证明、专业能力、人员结构和素质、机具装备、技术、质量、安全、施工管理的保证能力、工程业绩和信誉等。(4)通过价格、综合专业技术水平、社会信誉等条件确定中标分包商。(5)如有特殊情况无法进行招标，根据经济中心《合格分包单位名册》选择三家以上分包商进行价格对比，然后确定价格合理、符合施工条件的分包商，同时须写情况说明并且项目经理、分公司经理签字，方可确定该分包商。6.5.2分包合同订立(1)分包合同由项目部与分包单位进行洽谈，由公司与分包单位签订分包合同。分包合同在明确任务、职责的同时应明确服从总包单位按公司一体化管理体系进行过程控制、职工持证上岗率必须达到工程所在地的规定等要求。分包合同签订前应报经营科审核、总经理批准。签订后在规定的时间内报工程所在地工程建设主管部门备案。(2)要求分包单位按分包工程合同要求和《记录控制程序》做好分包工程项目的资料及质量记录的收集整理工作，交工前必须提交完整合格的技术资料。(3)专业分包单位可将承包的专业工程进度劳务分包，但不得将承包的专业工程进行转包和再行分包。劳务分包单位不得将承包的劳务工程进行转包和再行分包。(4)分包工程款的拨付须按分包合同约定，同时不违背总包合6.6.项目部各管理人员职责6.6.1各项目部专业施工负责人：负责对分包方进行现场施工管理、计划管理、技术管理、计量管理及相关培训管理工作；6.6.2预算员：负责每个月向甲方保进度；分个月审分包方报上来的进度；工程结束时负责向甲方委托造价单位报送工程结算；办理对分包方工程结算管理工作；6.6.3质检员：负责对分包方进行质量管理、成品保护管理、资料管理、环境体系管理及相关培训管理工作；6.6.4安全员：负责对分包方进行进场管理、牵头负责对分包方的安全教育培训、现场安全生产管理、文明施工管理及相关培训管6.6.5材料员：负责材料的采购，对分包方进行物资管理。6.6.6资料员：收集整理项目上的相关工程资料。6.7.分包单位管理6.7.1组织管理各分包单位各自组建项目管理机构，并在开工前报我项目部，要求至少必须有负责人一名、技术数人保证常驻工地，资格证书报项目部备案。6.7.2技术质量管理(1)施工技术管理必须建立技术文件管理制度，因分包单位原因造成的施工错误的一切后果自负。各分包单位负责编制施工组织设计及本专业各类施工方案，负责方案的落实工作。施工前，首先由项目部技术人员对分包单位技术负责人进行技术交底及安全技术交底，由分包单位技术负责人给作业人员进行技术交底并指导施工，安全技术交底须明确交至每位作业人员并签字确认，并需将交底书面上报项目部技术管理部，由技术部门审核，项目总工审批后方可依照施工。(2)设计变更、洽商施工过程中发生的图纸、设计问题，由分包单位技术负责人及时向项目部技术主管反映，由项目部技术负责人与设计、甲方、监理联系，并办理设计变更、洽商记录。施工过程中发生的图纸更改、洽商等，均由项目部资料室按照资料管理程序，统一发给各相关分包单位施工技术负责人；(3)材料管理及施工试验各分包单位负责编制本单位的材料计划及施工试验计划，并报项目技术管理部备案，材料的规格、品种、生产厂家等必须经我项目部确认后方可进场，进场后必须认真按有关标准进行检验、试验，验收合格后方可报我项目部，确认后方可使用。物资进场及施工过程中的试验必须听从项目部实验员安排，执行见证取样规定经监理见证取样。(4)施工测量由我项目部技术人员负责向分包单位提供基准线，监理单位负责对分包所放线进行校核工作；总包测量员负责对基准线、点进行检查、维护工作。分包单位使用的测量仪器必须按经检测、校准确保合格后方可使用，并将有关检测证明资料报项目部备案。(5)工序验收各工序完成后，分包单位首先进行自检，自检合格后，由分包质检员按照项目资料报验要求，报项目部质检员验收，质检员验收合格后，报监理验收，合格并书面签认后方可进行下道工序；所有分包队人员不得直接找监理、甲方、设计报验，所有检验、试验等均由项目总包单位报验监理、甲方、设计；(6)质量管理本工程质量管理目标：确保一次性验收合格。对此目标，各分包单位不得有疑义，并应严格按照合格工程目标组织施工，并据此编制施工方案、创优规划，认真对目标、指标进行量化分解，提出可靠的保证措施。并报项目部审核认可后组织实施。各分包单位必须建立质量管理体系，有明确的职责分工和管理程序，并报项目部认可后组织实施，在实施过程中接受项目部的监督管理。分包单位质检员必须严格按标准规范和本单位编制的质量目标进行自检、验收，自检合格后报项目部验收。(7)计量管理每月3日前上报本月需验工计量项及工程量至工程技术管理部，经审核无误后方可进行验工计价，所有验工计价均由项目工程技术管理部上报项目成本合约部，分包单位确认。(8)资料管理本工程执行《云南省建筑工程资料规程》和全面实施的各种验收规范，各单位应严格按监理单位规定执行资料报验，资料报验必须与工程进度同步进行。分包单位所承包范围内资料的编制与整理按照相关规范、规程进行整理，分包方的竣工图及施工资料应在指定的期限内自行编制完成，并符合有关规定，每周每月接受项目部检查，经工程技术部资料室检查合格后方可进行竣工结算。(9)例会制度本工程每周三晚上7点30分举行定期例会，分包应按时参加。(10)成品保护各专业在施工过程中必须采取切实有效的措施，保护自身及其他专业(单位)施工成品，如果因为施工不当对别人的成品造成破坏，除全额赔偿损失外项目部将视影响情况处罚款。6.7.3现场管理(1)分包队伍进入现场施工人员必须统一着装、统一戴安全帽、并随身携带出入证件。(2)现场内的布置必须经过我项目部审批，所有标牌、标志的张贴悬挂，由项目部按规定制作。(3)分包队伍施工管理人员须着装整洁，头发理顺，注意举止行为。(4)分包队伍对公司的函件必须统一格式、正式打印、有统一编号，并且有负责人签字或单位公章，否则我项目部拒收。(5)进入施工区域戴好安全帽，并符合规定。(6)现场内严禁随地大小便，违者罚款小便50元/人次，大便200元/人次。(7)爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施及有关标牌等，违者罚款50元/人，并负责赔偿损失。(8)现场内严禁乱抛垃圾、烟头、水果皮、废纸等，否则每起罚款50元/人。(9)施工现场、生活区严禁带有金钱性质的赌博，酗酒行为，否则对分包队伍责任人罚款200元/次。6.7.4安全、环境、文明施工管理(1.)安全管理1)分包单位现场成立安全文明施工领导小组，切实加强施工全过程的安全管理，确保职工在劳动过程中的安全与健康。2)分包单位施工管理人员、工程技术人员，操作工人必须熟悉和掌握本工种的“安全技术操作规程”,否则不许参加施工。3)认真坚持安全自检制度，搞好隐患整改，并做到定人、定时间、定措施。4)新入场及变换工种人员必须经过安全教育，上岗作业前必须进行安全技术交底。5)特种作业人员必须经安全技术培训，考试合格持证上岗作6)进入施工现场必须正确戴好安全帽，高处作业系牢安全带。正确使用个人防护用品。7)施工现场内严禁穿高跟鞋、拖鞋，光脚作业。8)施工中的“四口”,“五临边”必须有严密、牢固的安全防护设施，任何人不许改动和破坏。9)现场的机电设备、电动工具、供电设施中持证电工操作，严禁非电气工人乱接乱动。10)一切机械设备和垂直运输、超重机械的安全防护及保险装置必须齐全，灵敏可靠，严禁非机械人员随意开动机械设备。11)工程中使用的易燃易爆物品，有毒、有害物品要严格保管使12)现场道路要畅通，料具堆放要整齐、安全。危险部位和场应设置安全标志牌。夜间要设红灯示警。13)非施工人员不得擅自进入现场。14)施工现场禁止抽烟。(2.)环境、文明施工管理1)严格执行本项目部制定的现场卫生管理制度、文明施工管理制度、扬尘控制措施、环境管理方案，保持场容整洁卫生，杜绝扬2)认真执行环境管理方案，对噪音源进行有效控制，确保噪音达标排放。3)一切垃圾(包括包装物、零碎料等施工垃圾、生活垃圾)必须通过包装物或装盛器具运到现场指定垃圾堆放点存放，不得由空中向下抛洒任何物体。4)工程施工使用的材料应符合国家、当地政府的有关环保规定。材料采购合同，应明确包装的回收约定。5)化学危险品采购、运输、储存、使用、包装回收应有专人负责，严格执行国家及当地政府的有关规定。6)加强现场消防防火工作，避免火灾引起的环境污染。7)加强员工教育，关心员工生活，杜绝打架斗殴、集体中毒、违法刑事案件、集体上访、拖欠农民工工资等影响本项目形象的事件发生。6.8.纪律约束6.8.1对分包方的纪律约束(1)所有分包方必须严格执行国家、业主、公司及项目经理部(2)在工程施工中，不准有弄虚作假等欺诈行为，不准送礼行(3)在施工中发现分包方有违法、违纪行为者，项目部将对其清退出现场，并永不再与其合作。6.8.2对项目部人员的纪律约束(1)项目部各职能部门管理人员要秉公办事，坚持原则，尽职尽责。(2)各职能部门人员要廉洁自律，严禁对分包商吃、拿、卡、要，索贿受贿，如有违犯者，按公司有关规定处理。(3)对在工程管理中给项目部造成损失的职能部门、个人，将视其情节轻重，予以经济处罚及行政处分。7.项目沟通与协调程序(1)项目部各职能部门与业主方或分包方的沟通与协调，采取相对应部门的沟通与协调形式。(2)对于重大问题，项目部各职能部门应向项目经理汇报，再由项目经理与业主方或分包方的主管领导沟通与协调。纪要将作为各方开展工作的依据。三、项目实施要点1、勘察设计实施要点1.1勘察实施要点1.1.1勘察工作流程图项目组织机构与业主联系现场相关事宜编写勘察野外施工人员、设备、材料准备；准备进场W地质钻探取试样、测室内试验地质编录质量验收室内资料整理、计算机制图编写岩土工程勘察报告三级审查出版正式岩土工程勘察报告NONO空交付使用1.1.2勘察成果质量过程控制本次勘察过程中，严格进行过程控制，严把质量关，从源头上保证产品质量。勘察过程控制程度见下图：YYNYN(1)、原始资料的检查和验收1)、勘察现场作业过程控制①勘测各专业负责人根据勘测纲要、任务书、实施细则及有关规程规范的要求负责组织现场作业的开展，并留下相应原始记录。②原始资料取得的方法、手段及使用的仪器设备满足相关规程规范要求。③现场作业产品的标识(如钻孔岩芯、岩土试验样品、钻孔、标桩、标识等)满足有关规定的要求，并留下必要的记录。④对难以通过监视和测量加以验证的过程(如水文孔止水、回填封孔等),其过程严格按照相关规程规范实施。实施过程的人员和设备满足过程能力要求，并经专业负责人确认，并在实施细则中予现场作业各专业人员(如钻探、测量放孔、物探、试验等)就充分认识所从事活动的相关性和重要性，保持团结协助精神，互相积极配合，确保现场作业成果质量。⑥项目负责人进行定期或不定期检查各专业现场作业，发现问题及时采取纠正措施，确保现场作业过程满足规定要求。2)、现场作业资料、成果的检查验收①各专业负责人在现场作业完成后，组织相关人员对专业现场作业成果进行检查，并在检查记录上签字。②在各专业检查完成之后，项目负责人组织现场作业成果的检查验收。检查验收的参加者包括：勘察项目技术负责人、各有关专业负责人、项目负责人指定的其他人员。检查验收形成记录，记录表明现场作业成果是否满足规定要求，项目负责、技术负责人以及参加检查验收人员在记录上签字。③未经现场作业检查验收或现场作业检查验收未通过，不得进入下一步工程地质勘察文件整理过程。(2)、内业资料整理(1)、相关勘察技术人员参与内业整理工作。(2)、外来有关资料在使用或引用前进行确认。(3)、勘测技术负责人组织编制岩土工程勘察纲要，勘测技术部门审查人员审核批准。(4)、岩土工程勘察报告、图件标识满足合同、规程规范及其他技术要求。(3)、岩土工程勘察成果的检查验收(1)、岩土工程勘察成果实行二级检查一级验收制，即项目组内部检查和院总工审查，院技术质量部进行最终验收。(2)、每个检查环节发现的问题必须得到纠正后方可进入下一道检查(或验收)环节，经最终验收合格的成果方可提交业主。勘察进度计划及保障措施工期承诺根据招标要求，我司承诺在具备相关基础资料后，为配合工程总体进度圆满完成，在投资方及设计方要求的时间内完成并提交相关成果资料，保证审查通过。保证措施(1)、成立专门项目经理部，由具有丰富管理经验人员组成，全权负责进度计划安排，协调组织，保质保量在工期内完成。(2)、加强生产调度和安排，对施工进度做到心中有数，了如指掌，精心调度，合理安排施工顺序，各工种需要密切配合，相互协调，确保施工既紧凑衔接，又能交叉平行作业，尽量缩短施工中的辅助时间，以保证施工进度计划的实现。(3)、作好材料及零配件计划，保证及时供应，不误施工生产(4)、建立各种会议制度，坚持做好交接班制。(5)、做好设备维护保养，保持设备在良好状态下运转，降低设备机具修理所损失的时间。勘察质量体系及保障措施我司在多年的岩土工程勘察工作中，形成了严谨求实的科学作风，我们将严格按照我司质量管理体系进行质量管理和措施，并重点做好(1)、项目负责人根据勘察纲要逐孔填写勘探任务书，交由各生产班组编录人员贯彻于勘探全过程，同时实施单孔验收制度，即每一个勘探孔、点结束前，要求生产班组通知项目负责人现场对照勘探任务书，逐项核实签收，对于未达到要求者，实际一票否决制”该返工的返工，该补做工作的补做工作。(2)、严格执行现行各规范、标准、规程的技术规定，大力采用新工艺、新技术。优质、高效、如期或提前提交勘察成果报告。(3)、按照质量管理体系的要求，切实抓好勘察全过程的质量管理，严格执行事前指导、中间检查、最后成品审定把关。(4)、严格按照勘察工序进行质量控制管理，确保各道工序质量和工作质量。执行各工序质量签收反馈制度，确保勘察第一手资料和数据的真实性和可靠性。(5)、组织富有经验的工程技术人员和技术工人承担本工程的勘探测试工作。项目负责人必须具备高级技术职称，测试、记录人员必须是专业技术人员，机具设备操作的钻探工人必须是高级技工。(6)、进场前由项目负责人向与本工程有关的分项目负责人、参加勘察人员进行技术交底，使各有关人员明确技术要求。钻探根据单孔技术要求进行，即一孔一个钻探任务书。(7)、本工程按质量管理体系进行管理，并开展创优活动，以优秀质量、优质服务创优质成果。若勘察报告存在质量问题，我们愿意接受相应处罚。保障措施：由我院专业测量人员利用GPS系统对每一个勘探点进行测放，并在现场设置标志桩，以确保勘探点位的精确度。(1)、开钻前，核对孔号、孔位，钻机调平、对中、稳固。(2)、钻探应严格控制回次进尺，对软土层和粉土层不应大于1.5米，其他土层不应大于2.0米。硬质岩石应不超过岩芯管长度且不大于3.0米，硬质岩石不应大于2.0米，严禁超管钻进，确保岩土的取芯率。对完整和较完整岩体，岩芯取芯率不低于80%,对破碎和较破碎、软质岩体不应低于65%。(1)、钻进过程中，应认真仔细分层，岩性描述详实，土层颜色、结构、塑性稠度状态判别正确，物质成分及其含量清楚，注意观察、记录钻孔中的异常气味；砂层描述主要物质成分及颗粒分析、密实状态、含水程度(潮湿程度),地层的夹层等情况。各层深度、厚度按回次逐次编录，取样深度等记录详细、准确，严禁事后追记或用(2)、钻进过程中地下水位变化、各孔初见水位、稳定水位、钻进异常等情况应准确记录，如有缩孔、坍孔等异常现象，应注明其位置、严重程度。当钻孔揭示断裂带、采空区、岩溶发育、孤石时，应详细评价并保留岩芯、拍照记录。(3)、钻孔在未测得初见地下水位前，应采用干钻工艺，不得往孔内加水。准确测量地下承压水的水头高度和稳定水位。(4)、勘探深度数据必须用尺量测，严禁采用手测、目估，钻进深度和地质分层深度的容许误差为±5cm。(1)、为保证取样质量，在软土、砂土中采用泥浆护壁，如采用套管，取样位置应低于套管底3倍孔径的距离。(2)、下放取土器前应仔细清孔，孔低残留的浮土厚度不得大于取土器上端废土段长度。(3)、取土器应缓慢匀速下放，严禁冲击孔底。(4)、采用冲击或振动等方式钻进时，应在预定取样深度以上1m处改用回转钻进。(5)、采取土样宜采用静力连续压入法，或用重锤少击法。(6)、软土中宜采用薄壁取土器静压法取样，砂层中宜采用原状取砂器取样。(7)、对刃口卷折、内壁锈蚀或活塞不灵的取土器不得使用。(8)、取土器提出地面后，严禁敲打和水冲，应用专用工具取出土样，并立即密封和妥善存放。(9)、土样应直立安放，严禁倒放或平放。(10)、试样运输前，由工程负责人检查土样密封质量，土样之间充填缓冲材料。(11)、试样在存放和运输过程中，应避免震动、瀑晒、雨淋。(1)、标贯试验设备的规格应符合有关规定，当贯入器对缝出现扭曲、变形，贯入器刃口出现缺口，其单个长度大于5mm或总长度大于12mm时，应停止使用。(2)、钻孔钻进至试验深度处，应清除孔底残留土，残留土厚度大于5cm。(3)、贯入器应缓慢放置到试验深度，严禁冲击孔底，贯入深度应应用尺量测，严禁手卡目估。(4)、贯入时钻杆及导向杆必须保持垂直，避免在孔中摇晃。(5)、试验应采用自动落锤，预打15cm后，记录每打入10cm的锤击数，累计贯入30cm的锤击数为标贯试验锤击数，不得用小于30cm的锤击数推算标准锤击数。(1)、动探设备的规格应符合有关规定。(2)、动探应采用自动落锤连续贯入，锤击速率每分钟宜为15~30击。(3)、贯入深度必须用尺量测，严禁手卡目估。(4)、触探杆最大偏斜度不得超过2%,同时防止锤击偏心、探杆倾斜及侧向晃动。后续服务工作安排及承诺、严格履行与建设单位签定的合同，保质、保量、如期提交勘察报告，做好后期服务。2、现场施钻有关事宜尽可能立足于自己联系解决，减少建设单位的麻烦。3、勘察过程中保持与建设、设计单位联系，如需局部调整勘察4、随时提供岩土工程咨询服务。5、在勘察工作结束后，主动征求建设、设计单位的意见，并进行勘察质量回访工作，不断改进与提高勘察工作质量。6、积极配合业主做好勘察成果施工图审查送审及相关回复工作，确保勘察成果顺利通过施工图审查。7、承诺按期完成勘察任务并提交勘察报告及有关资料，保证勘察成果的真实性、准确性、科学性，并满足设计及规范要求。若因我方原因致使工期延后或勘察成果有误造成不良后果，我院愿承担相应1.2设计实施要点1.2.1设计内容本项目设计由两个标段组成，每个标段按一阶段施工图进行组织设计，设计成果先报相关部门评审，评审通过后再根据评审意见出具施工图。各标段内容具体如下：第一标段(勘察设计、施工总承包):平远镇、维摩乡、稼依镇所涉及村委会的村内道路硬化193.83公里，新建毛石挡墙35014.2立方米，新建排水沟68.26公里，涵洞建设1381.8m;第二标段(勘察设计、施工总承包):盘龙乡、八嘎乡、阿猛镇、江那镇、者腊乡、蚌峨乡所涉及村委会的村内道路硬化188.71公里，新建毛石挡墙71437.17立方米，新建排水沟32.63公里，涵洞建设2554m桥梁建设10座；各标段设计包含内容：(1)施工图设计：针对项目不同项目，采用多方案比较，从中选取最合理的思路及方法进行施工图设计。并在过程中充分做到经济效益合理，图纸满足国家规范规定，按时完成设计。(2)初步设计概算编制：严格按照预算编制办法及图纸，国家及省、自治区、直辖市颁布的有关法令法规、制度、规程、工程量计算规则完成相关工程预算表。按国家有关标准、规范和规程进行设计，在保证满足项目的使用功能要求的同时，做到科学优化设计、结构安全、造价经济合理，为此我们对以下几个阶段的工作进行设计组织。1.2.2工作方案及步骤(1)施工图的组织设计：成立项目设计组由设计总负责人负责制，充分利用我院总工室的技术力量，对项目的重点和难点做到事前把握和控制，项目负责人组织经验丰富的人分专业分组的进行专业定案和综合定案，采用多种方案比较，从中选择最合理的方案进行施工图设计。合理分配时间，合理分配工作，以高效率的速度完成施工图纸的设计。同时积极与工程相关各方协调，以保证施工图纸的质量，达到经济优化的最大化。(2)施工图预算编制的组织：根据本项目的施工图设计文件及工程量计算规则以及有关合同协议及资金筹措方案等组织我公司专业的相关人员完成编制说明、工程预算表等工作。(3)成果评审：在图纸送审之前，积极与评审机构咨询，保证图纸评审顺利通过，及时处理问题，同时积极配合建设方报送，对在评审过程中提出的问题及时给与回复，缩短工作周期。(6)技术交底、现场服务：积极配合各部门进行技术交底，做到人对人的沟通，针对现场出现的问题给予及时答复，对能够现场解决的问题给与及时修改，对不能现场解决的问题，在规定的时间内及时处理修改，保证按时完成工作。(7)竣工验收：组织项目负责人在规定的时间内及时到达，进行专项验收，积极配合各工作方，认真完成竣工验收工作，同时配合建设方选材，达到经济的最优化。1.2.3确保设计质量的组织措施(1)、工程质量等级承诺我院对提交的设计成果终身负责。在符合国家现行规范及标准要求的基础上达到优良级，保证设计成果满足国家规范及现场施工的要求。如因我方原因造成工程质量事故，我院愿承担相应的经济技术责在整个作业程序中，我院将严格贯彻执行ISO9001国家质量体系认证要求，遵循我院一贯的质量方针，严把质量关。1)、实行完善的质量保证体系：由我院领导周密组织落实，在项目经理、总工程师和主任工程师指导下由工程主持人制定周密合理的设计技术纲要，各专业人员严格按纲要进行设计成果整理。工程主持人参与每一道工序的具体工作。我院安排专人负责处理项目中遇到的各种问题，控制好质量和进度，各专业有关项目的技术人员亲自参与现场工作确保质量，总工程师作三环节控制；2)、严格按照工程技术规定，结合工程具体情况进行定案；3)、严格遵守工程技术规范、规程，确保设计深度及质量；4)、做到设计细节处理到位，不余留不明确的设计部位及大样；5)、严格按有关规范、规程要求进行各道工序的质量控制工作。对不符合要求的项目及成果坚决进行及时返工。根据本工程的特点，经过认真分析和周密考虑，我公司对本项目的组织机构、人员配置与岗位职责作出了布置。项目设计部建立“横向到边、纵向到底、控制有效”的质量自检体系，严格执行“三检”(自检、互检、交接检)制度。2.施工实施要点工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招投标法》及有关招标、投标规定进行。工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，应应与项目进度计划协调一致。施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施工状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出一建或发出指令，以确认其符合性。项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工发生。施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或救护管理，防止事故不良影响的扩大。项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。四、项目管理要点1.合同管理要点合同管理模块以合同资金管理为核心，围绕项目合同的整个生命周期，将合同签订、合同执行、合同变更、合同付款、合同结算以及合同提醒等纳入科学化、规范化管理。在系统中为了方便多层级管理人员对合同的管理的需要建立了合同中心，即将各业务模块产生的所有合同按管理层级全部纳入合同中心中，各层级管理人员依据各自权限可以在合同中心中查询合同相关信息。(1)合同管理体系EPC项目涉及的合同较多，合同是与其它项目参与方实施项目的法律基础，在这些工程项目中，合同是分层级的，共同构成了“合同网络图”。(2)合同管理流程根据用户的合同审批、会签流程在系统中流转，并实现其流程管(3)合同信息记录合同基本信息以及相关的条款、附件和相关文件。(4)合同执行信息同执行过程中信息包括：合同资金、合同变更、合同索赔等与资金相关的信息。(5)资金信息记录合同应收应付和实收实付信息。本系统作为甲方系统使用时，合同中使用方主要为甲方。本模块主要记录的是应付和实付信息。本模块提供了数据接口，可以从计量支付、材料结算等模块(6)合同变更记录合同变更信息。本模块可以从计量支付模块获取数据，从变更计价中获取合同变更信息的清单。(7)合同索赔记录合同索赔信息。(8)合同结算合同结算包括对业主的主合同结算及对分包商的分合同结EPC项目主合同一般为总价合同，各项工作的权重比例在合同签订后由EPC承包商与业主反复商定。EPC项目部与施工分包商一般签订的是单价合同，在合同结算时根据分包商完成的数量与分包合同单价确定结算金额。(9)查询统计①合同台帐从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同台帐。②统计报表和图表自定义查询条件，从合同信息和合同执行模块提取数据，形成合同统计报表和图表。(10)合同预警设定合同预警条件，如付款百分比、合同到期提醒等。当达或超过预警阙值时，系统即自动提醒相关用户2、资源管理要点(1)机械设备配备计划拟配备本项目的试验和检测仪器设备表机械设备准备①拟投入本项目的主要施工设备表见附表4-7。②实验设备准备：拟配备本项目的试验和检测仪器设备表见附表(2)材料采购计划②开工前需要的施工设备，在准备期内完成安装任务。③常规物资的准备：如办公桌椅、施工用具、劳保用具、照明灯具等，除在公司物资设备租赁公司组织部分外，其余就近购买解决。④施工所用材料：工程开工需要的土产材料和二、三类物质，工誉高供货方订货。订货前向业主及监理工程师提交产品合格证或质保书，并按规定使用前需进行检验的材料，主动递交检验结果。经审(3)劳动力需求计划①劳动力投入计划本工程劳动力由三部分组成：房屋结构加固、外墙修缮施工队、内部管线更换施工队、配套设施施工队；其中以房屋结构加固、外墙修缮施工队为主，专业施工队和分包专业施工队配合的劳动力构成形式。a、劳动力选择考虑的因素1)根据以往施工类似大型工程的管理经验，对劳动力素质、数量的选择将直接影响到工程的进度和质量，由于本工程具备一定的规模、工期相对较紧，在施工工序组织安排上必须衔接紧密，因此对劳动力的数量要事先做好需用量计划，并及早与选定的劳务公司2)劳务队的素质还将通过现场培训，不断提高其综合素质，使他们能胜任本工程各项工作的要求。因此我们将选择与本企业有着中长期合作基础，有类似工程及精品土建施工经历、施工素质高、人员配备充足、专业水平精、相对稳定的优秀劳务公司。b、劳动力数量选择1)由于本工程施工范围大，结构较复杂，文明施工要求和质量要求高，并根据施工部署的布置分别组织施工。为了使各段劳动力充分满足现场施工的连续性，保证按进度计划按时完成。2)本工程主要为房屋结构加固及外墙修缮和配套设施施工等，要在短时间内完成必须要配备充足的劳动力来满足施工的需要。3)基于对以上各种因素的考虑，针对结构加固、外墙修缮、管线更换、配套设施等分别设置结构加固组、外墙修缮组、管线更换组、配套设施施工组。①建立以项目经理全面负责的劳动力管理组织体系，项目经理全面负责，其他管理人员分别负责、指导，劳务队长具体实施的管②建立每周两次的劳动力协调会制度，目的是根据施工生产任务和条件的变化，对劳动力进行跟踪平衡、协调及时解决劳动力配合中的矛盾。因此由项目经理组织相关的管理人员和劳务队长参加，管理人员分别对自己负责的劳务队的作业情况进行点评，对下半周的劳动力数量等提出使用计划，经统筹后由项目经理统一安排调配，做到在动态中实施管理。③在施工队进场前，组织全体人员进行技能培训和制度教育，进一步提高管理人员业务水平和思想素质，充分认识该工程的重要性，树立为学校的建设勇于奉献的敬业精神。④项目部作为施工总承包单位与各劳务公司签订劳务分包合同(其劳务合同主要内容：施工队承包的任务及安排，对施工队进度、质量、安全、节约、协作和文明施工的要求，对施工队的考核标准，应得的报酬及对施工队的奖罚规定)。各劳务公司按合同中明确的作业任务、数量、工种、技术能力，选派作业队完成承包任务。⑤加强质量意识教育，组织学习国家有关规范、标准、规程及地方有关规定。进行施工组织设计总交底，使施工人员充分了解该工程的特点和难点，以熟练规范的操作，高质量的完成施工任务，确保计划用量满足施工生产需要。⑥项目部向参加施工的劳务队下达施工任务单，并对其作业质量和效率进行检查考核。⑦项目部根据施工生产任务和施工条件的变化，对劳动力进行跟踪平衡、协调、进行劳动力补充或减员，及时解决各专业劳动力配合中的矛盾。⑧组织开展劳动竞赛，调动劳务施工队的积极性、主动性和创⑨按合同支付劳务报酬；进行奖励和惩罚，对不能满足合同需要的进行处罚或辞退，对有突出贡献者进行奖励。4)劳动力安排计划与施工进度之间的配合①施工现场项目经理及技术负责人做到全盘考虑，认真学习和研究施工图纸，领会设计意图，拟定出本工程各阶段施工所需投入的人力什么时间进场、什么时间退场，做到心中有数，减少盲目性，以免造成人员紧缺或窝工现象。②项目部按月对劳务分包商的作业签发《合同履约单》,安排施工任务，并检查监督分包商作业队的操作质量，安全生产和现场用料，并提供证实资料，以便与施工进度相吻合，对不能按计划完成任务的班组作劝退劳务承包的决定。5)劳动力组织的保证措施①根据工程项目需要，以本联合投标体所使用的合格分包商作为评审和选用对象，并采用招投标形式选择合格的劳务施工队伍，优先选择获得优良工程的劳务分包。②项目经理组织项目管理人员及劳务队长，针对本工程的质量目标、工期目标、安全目标、经营目标等，制定出劳务管理制度及奖罚措施。③依据项目与公司签订的项目目标管理责任书的要求，项目与各劳务队签订劳务承包合同，用合同管理来约束各方的行为。④根据方案实施要求及施工进度和劳动力需求计划，集结施工队伍，组织劳动力分批进场，并建立相应的领导体系和管理制⑤项目部加强劳动保护和安全卫生工作，改善劳动条件，保证工人健康与安全生产。使工人在良好的环境中愉快的工作，提高产品质量和劳动生产率。⑥在项目施工的劳动力平衡协调过程中，按合同与公司劳动部门保持信息沟通，人员使用和管理协调。⑦项目部按劳务合同的要求及时支付劳务报酬。3、质量控制要点(1)工程质量管理体系我单位将在总包项目经理部下设工程部、技术部、质量管理部和材料设备部，全面负责该工程的质量管理工作。各分包单位应成立相应质量机构，协助总包搞好该分包单位的质量控制。在施工过程中，定期开展全面质量检查和质量问题分析会，各分包定期向总包提交质量月报表，掌握工程质量动态，应用科学的数理统计分析方法，分析工程质量发展趋势，通过利用组织、技术、合同、经济的措施，达到“人、机、料、法、环”五大要素的有效控制，保证工程的整体质量。(2)工程质量控制管理机构施工项目的质量控制管理机构作为工程质量创优的组织机构，其设置合理与否，将直接关系到整个质量保证体系能否顺利运转。该机构是由项目经理领导，项目总工负责，以质量管理部为主体，工程部、技术部、材料设备部参加的质量责任落实的质量管理体系，整个体系协调运作，从而使工程质量始终处于受控状态，形成项目经理为首，项目总工和项目副经理监控，职能部门执行监督，专业分包严格实施的网络化质量体系。(3)工程质量控制方法根据本单位《质量保证手册》,结合工程的实际情况，编制施工组织设计及施工的专项施工方案，编写作业指导书和质量检验计划，编制项目《质量保证计划》,明确质量职责，确定项目创优计划，制定相应的质量制度。(4)对各分包的质量控制1)质量控制管理方法我单位将应用“全面质量管理”的原理，全员参与质量控制管理，对各专业分包单位施工质量作全过程、全方位监控。将各专业分包工程按“初步设计阶段、设计阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段”划分，对各阶段制定相应的管理目标和流程图，在各阶段对分解目标按计划、执行、检查、处理四个过程进行循环操作(即PDC循环)。分包施工过程中收集、整理质量记录的原始记录，应用数理统计方法，分析质量状况和发展趋势，有针对性地提出改进措施，对各工序施工质量作持续改进，通过工序施工质量控制整体质量。2)总承包质量控制流程总包质量控制流程图是总包质量保证体系中的一个重要组成部分，是规范总、分包之间质量管理行为的重要方式。3)施工准备阶段的总包质量控制A、施工准备阶段总包质量控制的目标a、对尚未进行招标的分包工程，择优选取分包单位。b、对通过招标确定的分包单位指导和帮助其建立完善的质量管理体系和机构，督促分包单位配备的人员、设备、材料等满足质量技术要求，使各项技术文件、资料及施工现场正常交接，以便分包单位能迅速有效地开展工作。B、施工准备阶段的总包质量控制管理的措施：a、参与业主组织的分包招标，优选技术、管理先进的分包单位。b、组织召开各分包单位参加的技术交底会，将有关设计文件、总包管理依据和程序、工艺要求、质量标准向分包作详细的书面交底。c、组织有关单位对施工现场的主要坐标、轴线、标高、施工环境及相关技术资料进行交接，确保分包能及时、正确、有序地开展d、对分包单位的进场报告、开工报告进行审查，确保其质量保证体系、组织机构、人力资源、机械设备、施工方案等满足工程质量要求。改善外部配合条件，积极主动跟业主、监理、政府主管部门等有关单位协调改善劳动环境和条件。必要时，使用行政手段，实施强制性的调度。4)施工阶段的总包质量控制A、总包质量控制目标敦促各分包单位严格按设计图纸、施工规范、质量标准等组织施工，创造过程精品，确保各分项、分部工程达到合格。B、施工阶段质量控制措施a、每周定期由总包召集各分包单位，对上周工程质量状况进行全面大检查，并组织各分包单位召开质量问题分析会，就上周会议提出问题的落实情况进行检查通报，对未能落实整改的责任分包单位进行经济处罚。b、所有用于工程的原材料、半成品、设备等进场后，必须由分包自检后报总包进行质量验收，需试验检验的由总包通知监理公司进行见证取样送检，检验或试验合格的材料方能签证同意使用。c、总包配备相应的质量检测设备，对各分包的