關注董事長（續）

關注董事長（續）赵民/文

第一代企业创业者的代表

这次入围的50位董事长中，对年龄作了一个分析，只有内蒙宏峰（0594）高建华和合金投资（0633）孔清华二位在40岁以下，另外，17位40多岁，其他31位董事长均为50岁以上，其中6位在60岁以上。笔者手里还有另外一份名单，是1997年至2000年美国《商业周刊》评出的"25位年度经理"（TheTop25ManagersoftheYear）。

中国2000年50名上市公司董事长的平均年龄为52.02岁，1997年美国《商业周刊》评出的"25位年度经理"的平均年龄为54.1岁，1998年的"25位年度经理"的平均年龄为51.43岁，1999年的"25位年度经理"的平均年龄为53.64岁、2000年的"25位年度经理"的平均年龄为55.69岁，基本差不多。从企业管理的角度看，作为管理着一家市值几十亿、几百亿，年营业收入几十亿、几百亿的上市大公司的董事长，50多岁是最合适的年龄。通常情况下，企业家只有到了这个年龄，才能深谙企业管理和产业发展的"天命"，这一点，在市场经济发达和不发达的国家，情况都是如此。

但中国目前的50多岁的董事长和国外的50多岁的董事长，情况又不同，这要从其企业家职业生涯成长的经历上来看。

国外50多岁仍至60多岁的人，在30多年前所受的教育和刚开始职业经理人生涯的20多岁的时候，他们的国家都是和现在差不多的市场经济，基本的管理规律和竞争规则都是一致的。但中国在从60年代到现在的30多年中，实现了从计划经济到市场经济，从政府管制到自由竞争的根本性转变，现在50多岁以上的董事长，都是在1980年（30岁）以前，度过高等院校教育年龄和开始企业管理职业生涯的。中国的城市经济体制改革是从1981年以后才开始的。所以，市场竞争的基本规则，企业管理的基本规律等，在这20年前后很多地方是很不一样的。在这样的一种情况下，能当好上市公司董事长，实不容易，实属少数。所以，当大多数中国上市公司的董事长仍然是50多岁的创业者代表时，从董事长的素质而言，搞不好是正常的，是可以理解和谅解的，搞得好，是应当重奖的。（这里，又提出了一个应当提高优秀董事长激励的理由。）

可以这么说，当今上市公司的董事长普遍是付出的多，回报的少的"老奶牛的代表"，是接受传统计划经济教育，但面临现代市场竞争，特别是大量应用信息技术的多少有些力不从心但仍奋力拼搏的"老耕牛的代表"，是任劳任怨、多干少说的"老黄牛的代表"，总而言之，是"第一代企业创业者的代表"。

也可以得出这样的结论：要在未来几年内生产大批优秀董事长的一个充分条件是：有更多的40多岁的人担任董事长，在上市公司中40多岁的董事长成为主流群体。

我们的上市公司董事长群体，一方面是社会主要财富控制者的代表，一方面同时又是落后激励机制受害者的代表，当他们同时又是第一代企业创造者的代表的时候，这就成了一个多么危险的事情。

"三心董事长"

前几章提到的红心董事长，是"三心董事长"的一种。在定量研究"董事长价值"的时候，还有一个定性研究，把上市公司董事长分为三种：黑心董事长，良心董事长，红心董事长，统称"三心董事长"。

像那些编造"假新闻，假合作，假合同，假项目，假投资，假转型，假报表"等"七假"公告，系统伪造业绩，虚拟经营利润，欺骗广大中小股民，或者肆意把融资无有效抵押转借给大股东，并最终导致资产流失，以会议费等科目挥霍股东资本，提高不合理经营和管理成本，高额应收帐款长期不能收回，这样的一批董事长，是"黑心董事长"。

以年过半百的年龄、凭借长期计划经济下形成的管理经验，在硝烟漫漫的市场竞争中，拖着未上市的集团和公司的成千上万父老兄弟，周游于各种社会压力中，盘桓于各种社会资源中，面对眼花缭乱的各种深奥的高新技术名词，起早贪黑，任劳任怨，以自己一颗"对得起企业员工、对得起上级领导、对得起股东、对得起合作伙伴们"的"四对得起"心态，基本恪守上市公司游戏规则，公司经营业绩处于股市和行业中等水准的一批上市公司的董事长，可称为"良心董事长"。

正当四十多岁壮年，或虽老骥伏枥，然志在千里，目光长远、独到，熟谙上市公司规则，了解市场经济规律，独悟本行业发展真谛，善用年轻优秀管理人才一线打"广告战"、"价格战"、"质量战"、"服务战"、"技术战"，偶尔也跟一把股市时髦但仍不失头脑清醒，管理上虽小错不断，但大错基本不犯。拿着绝对对得起股民的业绩，和不一定绝对对得起自己和太太的收入，这样的一批董事长，可谓之"红心董事长"。

现在的上市公司董事长中，哪些可以归入"黑心董事长"之类，不用我们提名，股民们自己就能选出来。谁能列为"红心董事长"？是不是评出的50位董事长就都可列入"红心董事长"？由于有部分董事长不接受采访，所以也不能这么说。

那么，又是什么因素造成了董事长分化为"三心董事长"呢？我的观点是：上市公司的股权结构是重要的，但这只是充分条件，上市公司的董事会治理结构才是最重要的，是必要条件。

目前一种流行的观点是，股市上出现的问题，都是源于国有股一股独大。我的观点是，国有股也好，社会法人股也好，社会大众股也好，一个公司一定会有一个股份最大的第一大股东，问题在于这个第一大股东能否推举出优秀的"红心董事长"来负责为全体股东而不是仅仅为第一大股东服务。而且，当第一大股东一旦不具备这种能力时，其他股东是否可以通过公开公平秩序的市场手段和方法，获得有效推举称职董事长的相对控股权。因此，上市公司的目前股权结构是一切问题的根源：只有彻底地取消非流通股，取消股权双轨制，实现股权的无障碍自由流通，才能从制度上根本解决黑心董事长层出不穷的问题，才能奠定红心董事长大批涌现的制度基础。

而且，更深推一步，我的观点是，股权双轨制是当今中国最大的国有资产流失的原因之一，将会产生新的一代暴发户，从而连带引发新形式的社会腐败，引发社会和政治不安定因素。

在八十年代中后期，我国城市改革进程中实行的"价格双轨制"曾造就了一批非正常市场条件下暴富的企业和个人，并埋下了"官倒"的体制因素。现在，可以上市流通的股权，和不可以上市流通的股权也可以说是"股权双轨制"，它已经和正在造就新的一批短期内财富急剧增长的企业和个人，这种体制因素会带来什么样的后果，现在还难以完全看清。

但有一点是很清楚的，在这种制约下，国有股和法人股的转让价格相差巨大。根据统计，两者之比为7倍多（18.44:2.40），也就是说，如果这些国家股和法人股在2000年上市交易的话，理论上讲，可以获得高出现行价格768%的收益。

快速的金融扩张，是任何行业扩张中成本最高、风险最大的扩张，更何况这还与股市挂钩的话。但在中国现阶段，情况恰恰相反，是成本相当低廉而又风险很小的生意。按照2000年的情况，假设收购国有法人股1股平均要1元人民币的话，相应的流通股平均为7.68元人民币，也就是说，从理论上讲，收购国有法人股的人民币"含金量"极高，1元相当于股市7.68元。换句话说，如果2000年"股权双轨制"就放开的话，收购同样数量的国有法人股，就要动用7.68倍的资金。

因此，尽快创造成熟的市场条件，全面放开上市公司的国有股和法人股的流通，是我们关注董事长，成为提升"董事长价值"的一个重要充分条件，是改变"三个典型代表"的一个必要前提，是更多地成批产生"红心董事长"的一个必要条件。返回企业思维决定输赢

一般公司都会对发明者或是想出好主意的人进行奖励，而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，而且要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。

"你的企业方式决定了你的输赢（比尔·盖茨）"，你的企业思维决定了你的企业方式。企业思维，也就是经营管理企业的哲学观。一个企业的哲学观，很大程度上反映了企业一把手处事哲学。

"深潜"

做企业就是做细节。可是，随着一个领导者在公司内位置的升高，比如像韦尔奇一样成为一个大的集团公司的CEO，他如果还是陷入细节之中，那么他肯定是一个不合格的领导。而细节，对任何层次上的人把握企业运作，都是必不可少的东西。这两者之间如何平衡？我曾经写出过流传较为广泛的《做企业就是做细节》，然而在读《杰克·韦尔奇自传》以前，我还不明了把握细节的度。只是"以高层领导关注细节而不是去落实细节"来避免尴尬。现在我知道了。韦尔奇把高级领导对细节的关注称为"深潜"。这是一个非常准确的概括。韦尔奇更戏称"有人会比较公正地称此为'捣乱'"。

一个企业的高层管理者，就是要经常挑选一个具体问题，或是自己感兴趣的，或是特别危难的，或是特别具有挑战性的，深入下去进行感觉判断并实施。最后是不是成功有时并不重要，重要的是CEO从具体的运作中掌握了公司体制运作的方方面面，而且还对一线上的人才作了有效评估，对公司的运行机制也了然于胸。

这些东西是无论看多少文件、听多少汇报也得不到的东西。这些鲜活的感觉和评判，是驾御公司航向维持肌体健康灵动最根本的要素。一个只知道开会决策的人，是永远进入不了企业家行列的人。

韦尔奇在他登顶后的管理生涯中，还数以百计地做着深潜。这些深潜并不都很成功，而且他的许多想法也没有被采纳，但是他却乐此不疲。与员工们一起工作，一起思考，一起兴奋，一起展开激烈的辩论，使韦尔奇获得许多鲜活思想的同时，也获得了极大的满足和乐趣。实践中，如果他的想法被丢在一边，他会有更大的快乐：因为他又一次丰富了自己的认知，找到了更好的办法去完成一件工作。

韦尔奇通过一次次的深潜，识别提拔了一大批人才，捕捉把握了一系列商机。韦尔奇喜欢这些深潜带给他的兴奋感。他相信他的继承人"一定会做出他自己的深潜，而且会从这些捣乱中获得更多的乐趣"。

反视国内企业，许多登顶的领导人，被文山会海淹没，面对四面八方的应酬无法分身，为企业上上下下的矛盾焦头烂额，哪里还有时间和精力去深潜？正是因为不能深潜，也就因此失去了对公司运行的把握。过不了几年，就成了过往烟云，不知所终了。

有些企业的领导人，则能熟练掌握深潜的技巧。有的人总是能跳过许多中间环节，而与一线员工交流形成对一项具体工作的认识与把握。与一线员工的直接交流，直接催生并推广好想法，会形成很强大的压力，迫使中层管理人员更多的深入实际，会荡涤官僚习气，从而保持团队的竞争力。深潜，从来都是进入角色、掌握企业运作的不二法门。（原载自2002年9月《经理人》，作者王育琨，本文系节选）返回“数字中国”可可西里捐赠活动卫星站可望解开藏羚羊数字之谜《中国青年报》11月13日

一群中国企业家向青海可可西里自然保护区捐赠的卫星站设备，将使藏羚羊的保护者们用上卫星电话。藏羚羊究竟有多少，目前还是估计的数字。卫星站设备的到来可能解开藏羚羊数字之谜。

日前，由爱立信、UT斯达康、新华信、华谊兄弟、亚信科技等国内外70余家企业共同成立的“数字中国”在北京宣布，他们将用科技优势支持中国环保事业，为可可西里自然保护区捐赠卫星站设备及巡山车辆，中国惠普公司另外捐助两台笔记本电脑。

可可西里是无人区，每次巡山都要与外界失去联系。卫星站可以快速准确地提供藏羚羊监测信息，严密防范盗猎者，还可以实现宽带互联网接入。“数字中国”捐助藏羚羊保护《中国环境报》11月12日

由爱立信（中国）有限公司、UT斯达康（中国）有限公司、新华信管理顾问有限公司、华谊兄弟太合影视投资有限公司、亚信科技（中国）有限公司、深圳市商业银行以及美通公司等联合发起，国内外70余家著名企业共同成立的“数字中国”日前宣布，将共同为可可西里自然保护区捐赠卫星站设备及巡山车辆。这是“数字中国”启动的第一个项目。他们表示，将以实际行动把科技力量投入中国的数字化进程。

此次捐赠行动的具体内容包括：向可可西里自然保护区捐赠一座DVB／IP宽带卫星接入站、配套设备及电脑设备。我国将利用卫星监