组织行为学课件

组织行为学

L组织行为学：1P8是探讨个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，从而运用

这些知识来实现组织行为的有效性。2是依据实证科学的研究方法，综合运用有关学科

（包括心理学、社会学、文化人类学、政治学、工程学、信息和系统科学等）中的知识，

系统地研究

由人所形成的各种组织在个体、群体和组织层次上的行为，以达到组织所期望的目标的

学科。

2.能力：1P27是指个体现有的能够完成给定要求的不同任务的技能。2P41指一个人顺利

地完成某项活动所必需的并直接影响活动效率的个性心理特征。

3.学习1P61：是一种以一个人与环境互动的结果形式出现的相对长期的行为（或行为倾

向）变化。是人的认知（知识）和行为发生改变的过程。3P86

4.行为塑造2P52：指管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的

行为，这一过程被称为行为塑造。行为塑造的方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。

5.组织行为学校正2P54:指管理者运用强化理论，纠正组织成员的某些行为，强化组织

需要的某些行为，从而达到实现组织所期望的结果的过程。这意味着强化理论可以运用于

工作环境中的个体身上。典型的组织行为学校正方案是一个包括五个步骤的问题解决模型

（1）识别关键行为；（2）开发基线数据；（3）确定行为结果；（4）开发并实施干预策

略；（5）评估绩效改善状况。

6.价值观：1P29是一个人对人、事、物的意义与重要性的总体评价和信念，包含了正

误、好坏、取舍的判断倾向。它包含内容和强度两个属性。内容属性指某种方式的行为或

存在状态是否重要，强度属性表明其重要程度。

7.工作满意度：1P65:（1）指由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积

极的情感状态。它是对工作情景的一种情绪反应，经常与其期望值相联系。2P26：（2）

由于对工作特点的评估而产生的对工作的积极感觉。

8.工作参与2P601：也称工作投入，是指一个人心理上对工作的认同程度，以及认为工

作绩效对自我价值的重要程度。工作投入高的人，对工作有较强烈的认同感，很在他所从

事的工作。是指员工专注于、参与和关心其当前工作的程度。这一工作态度通过人们参与

工作任务的程度表现出来。

9.组织承诺1P66：也叫组织认同感，是员工对特定组织及其目标的认同、情感依赖和参

与程度。高组织承诺意味着一个人对所在组织的价值观和目标的认同，并且希望维持组织

成员身份的一种状态，愿意为其付出高水平的努力。

10.认知失调3Pl34:指个体可能感受到的两个或多个态度之间或者他的行为和态度之间

的任何不和谐。如果一个认知与另一个认知相对立，即从一个认知能够推断出另一个相互

对立的认知，这两个认知的关系就是认知失调。1P53:指个体所感受到的两个或多个态度

之间或他的态度与行为之间的冲突与对立。

11.组织公民行为1P67：指个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体

系引发，包括无私帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等。是指超出

工作职责之外的各种员工行为。这种行为的不断积累能够增加组织的有效性。

12.人格：1P29也称个性，是指一个包含了先天秉性和后天教养、性情特质、人对情景

的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。2是在先天生理素质基础上，在一定的

社会历史条件下的社会实践活动中经常表现出来的、比较稳定的、区别于他人的个体倾向

和个体心理特征的总和。

13.控制点:1P33表示个人感觉在何种程度上能够控制自己的生活。2指个体对自己是否

能够掌握命运的认知倾向。2P971

14.马基雅维利主义：1P33(1)又称权术主义，是指为达到目标而产生的不顾道德观念

约束的机会主义、权力操纵主义。2P602:(2)个体讲求实效，保持着情感的距离，相信结

果能替手段辩护的程度。

15.自我监控2P99：(1)是指个体根据外部情景因素调整自己行为的能力。高自我监控

的人在根据外部环境因素调整行为方面表现出很强的适应性，其公开角色与私人角色之间

表现出很大的差异；而低自我监控的人则不能伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自

己的真实性情和态度，其言行存在高度的一致性。4P155:(2)是一个人观察自己的自我

展现行为并使之适应环境要求的程度。

16.A型人格2P100:(l)这是对人们人格特质的种区分方式。A型人格者属于较具进

取心、侵略性、自信心、成就感，并且容易紧张。A型人格者总愿意从事高强度的竞争活

动，不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或其他事进

行攻击(如果这样做是允许的)

17.情绪：1P49是一种直接指向人或物心理或生理经历，是对客体的反应。指代表着感

情性反映的过程，是人际沟通的工具，是心理活动的组织者。情绪和情感是人们在工作和

生活中普遍的心理过程。包括三种基本的成分：内在的状态或体验、外显的表情、生理唤

起。2P218

18.情绪表达：2M230：指那些组织要求的并被视为符合特定工作的情绪。它不是与生俱

来的，是后天习得的产物。

19.情绪智力指1P51:3P173(1)觉察自己和他人的感受、进行自我激励、有效地管理

自己以及与他人关系中的情绪的能力。戈尔曼提出了情绪智力的五个主要的维度：自我意

识、自我控制、自我激励、通情能力和社会技能。情绪智力指以成熟和建设性的方式管理

自己及关系的能力。被一些人称为EI或EQ的情绪智力由四个关键部门组成，即自我意

识、自我管理、社会意识和关系管理。前两个属于个人胜任力，后两个属于社会胜任力。

2P233：(2)是指察觉和管理情绪线索或情绪信息的能力。

20.决策2P133T34：是指在两个或多个解决问题的备选方案中进行选择，它是针对问题

而进行的回应，需要针对信息进行解释和评估。是人在面临多个目标和方案进行分析、选

择和解决的心理过程。3P74

21.动机2Pl58：是一种过程，体现了个体为了实现目标而付出的努力程度。是激发和维

持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的内在心理倾向。动机以内驱力和诱因为必

要条件。是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。

22.人际冲突3P305：是指人与人之间的冲突。是个体或群体彼此直觉到对方阻挠或将要

阻挠自身利益的实现所引起的直接的对立行为。

23.归因理论2Pl28:(1)是关于知觉者推断他人与自己行为的一种理论。它侧重于对人

的活动因果关系进行分析，人们通过这种理论来理解、预测和控制他们的环境，以及随这

些环境而出现的行动，从而达到有效地控制人际关系的目的。归因理论的判断在很大程度

上取决于行为的区别性、一致性和一贯性三个因素。2P595：(2)当我们观察某•个体行

为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。

24.基本归因错误2Pl29,组织行为学家研究发现，尽管人们在评价他们的行为时有充分

的证据支持，但人们总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响，常

常存在归因失真的错误或偏见。1P48\3P47

25.自我服务偏见2P129是指人的归因过程具有一些特征。当人们在评价自己的行为时

有一种214.马基雅维利主义：1P33(1)又称权术主义，是指为达到目标而产生的不顾道

德观念约束的机会主义、权力操纵主义。2P602:(2)个体讲求实效，保持着情感的距离，

相信结果能替手段辩护的程度。

15.自我监控2P99：(1)是指个体根据外部情景因素调整自己行为的能力。高自我监控

的人在根据外部环境因素调整行为方面表现出很强的适应性，其公开角色与私人角色之间

表现出很大的差异；而低自我监控的人则不能伪装自己，倾向于在各种情境下都表现出自

己的真实性情和态度，其言行存在高度的一致性。4Pl55:(2)是一个人观察自己的自我

展现行为并使之适应环境要求的程度。

16.A型人格2P100:(1)这是对人们人格特质的一种区分方式。A型人格者属于较具进

取心、侵略性、自信心、成就感，并且容易紧张。A型人格者总愿意从事高强度的竞争活

动，不断驱动自己要在最短的时间里干最多的事，并对阻碍自己努力的其他人或其他事进

行攻击(如果这样做是允许的)

17.情绪：1P49是一种直接指向人或物心理或生理经历，是对客体的反应。指代表着感

情性反映的过程，是人际沟通的工具，是心理活动的组织者。情绪和情感是人们在工作和

生活中普遍的心理过程。包括三种基本的成分：内在的状态或体验、外显的表情、生理唤

起。2P218

18.情绪表达：2M230：指那些组织要求的并被视为符合特定工作的情绪。它不是与生俱

来的，是后天习得的产物。

19.情绪智力指1P51:3P173(1)觉察自己和他人的感受、进行自我激励、有效地管理

自己以及与他人关系中的情绪的能力。戈尔曼提出了情绪智力的五个主要的维度：自我意

识、自我控制、自我激励、通情能力和社会技能。情绪智力指以成熟和建设性的方式管理

自己及关系的能力。被一些人称为EI或EQ的情绪智力由四个关键部门组成，即自我意

识、自我管理、社会意识和关系管理。前两个属于个人胜任力，后两个属于社会胜任力。

2P233：(2)是指察觉和管理情绪线索或情绪信息的能力。

20.决策2P133-134：是指在两个或多个解决问题的备选方案中进行选择，它是针对问题

而进行的回应，需要针对信息进行解释和评估。是人在面临多个目标和方案进行分析、选

择和解决的心理过程。3P74

21.动机2Pl58：是一种过程，体现了个体为了实现目标而付出的努力程度。是激发和维

持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目标的内在心理倾向。动机以内驱力和诱因为必

要条件。是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。

22.人际冲突3P305：是指人与人之间的冲突。是个体或群体彼此直觉到对方阻挠或将要

阻挠自身利益的实现所引起的直接的对立行为。

23.归因理论2Pl28:(1)是关于知觉者推断他人与自己行为的一种理论。它侧重于对人

的活动因果关系进行分析，人们通过这种理论来理解、预测和控制他们的环境，以及随这

些环境而出现的行动，从而达到有效地控制人际关系的目的。归因理论的判断在很大程度

上取决于行为的区别性、一致性和一贯性三个因素。2P595：(2)当我们观察某一个体行

为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。

24.基本归因错误2Pl29,组织行为学家研究发现，尽管人们在评价他们的行为时有充分

的证据支持，但人们总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响，常

常存在归因失真的错误或偏见。1P48\3P47

25.自我服务偏见2P129是指人的归因过程具有一些特征。当人们在评价自己的行为时

有一种2问题的成因，提出解决建议，并实施纠正措施。他们承担解决质量问题的责任，

对工作进行反馈并对反馈进行评价。管理层一般保留最终决定权来确定是否实施建议方

案。FI本公司正是利用这种技术而产生出低成本但高质量的产品。

37.非正式群体2P253：是那些没有正式结构，也不是由组织指定的联盟关系，不是由组

织正式规定而建立的，而是组织中的人们在工作生活中为了满足社会交往等些需要而自然

结成的，成员之间的关系是松散的。根据形成动机的不同，可以分为：友谊情感型非正式

群体、利益型非正式群体、兴趣爱好型非正式群体。是以观点兴趣爱好相似为基础、以彼

此感情为纽带自然形成的、没有固定组织形式的群体。1P102

38.角色冲突指2P258：当个体面对相互之间存在分歧的多种角色的期待时(当角色系列

中不同成员对焦点人物期望不同的事情时)，产生的冲突。

39.心理契约1P68：是指员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个体和组织分别对

于相互责任的期望，反映的是个体所感受到的自身与组织之间的内在心理联系。是个体对

于相互责任的主观认知，而不是相互责任这一事实，是随着组织及环境因素变化而变化的

心理承诺与互惠意识。2P258

40.参照性群体IP102：又称标准群体或示范群体等，是指个体在心理上“向往”的群

体。个体把这种群体的标准、规范、价值观作为自己的行动的参照和学习的榜样。它不是

个体实际归宿的群体，甚至可能是想象中的群体，在社会上发挥着表率作用，其标准和目

标成为人们的向往和追求。2P261

41.从众1P107：指在社会心理学中，在群体情景下，由于群体压力的存在，促使人在知

觉、判断和行为卜.与群体主流的行为和意见趋于一致。2P261\3P211

42.群体内聚力1P109：即群体凝聚力。是指群体与成员之间彼此的吸引，以及成员与群

体目标的一致程度。群体对成员的吸引力和成员对群体的向心力共同构成了群体的凝聚

力。群体凝聚力主要表现在成员对群体的忠诚、对工作的责任感等方面。2P267

43.协同效应1P113：是一种生物学术语，指由两种以上的物质相互作用所产生的效果不

同于单一物质作用的总和，简单来说就是“1+1大于2”。这种现象与社会堕!化现象的表

现正好相反，社会S?化是“1+1小于2”。

44.社会促进效应1P114：指当个人与他人一起工作时，由于他人的在场激发了自己的工

作动机，由此而引发的绩效水平的提高的倾向。

45.群体思维2P270:它与群体规范有关，指由于群体中从众心理的影响，严重抑制了那

些不容寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。2指群体对于从众的压力使群体对不

寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价，会严重损害群体效绩。

46.群体偏移2P270：(1)指在讨论备选方案、进行决策的过程中，群体成员倾向于放

大最初的立场或观点，朝着更极端的方向偏移，导致群体讨论会放大群体的最初观点，群

体决策更加倾向于保守或冒险。群体决策与群体成员的个人决策在决策风险上存在差异。

群体决策也许会更保守，但多数情况会更冒险。3P267:(2)群体讨论使群体成员的观点

朝着更极端的方向偏移，这个方向是之前他们有所倾向的方向。结果是，保守的类型会变

得更加保守，激进的类型会变得更加冒险。群体讨论会放大群体的最初观点。

47.头脑风暴1P117：是克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力。其方法

是：利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所

欲言，不许别人对这些观点加以评论。它是采用会议的方式，引导每个参会人员围绕某个

中心议题，4广开言路，激发灵感，毫无忌惮，畅所欲言地发表独自见解的创新性思维方

法。头脑风暴法仅仅只是创造观念的一种程序，最后方案的达成还需要借助其他方法。

2P272

48.虚拟团队2P286：是利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目

标的工作团队。它可以完成其他团队能够完成的所有工作——分享信息、做出决策和完成

任务。与面对面活动的团队相比有三个差异：(1)缺少副语言和非言语线索；(2)有限

的社会背景；

（3）克服时间限制和空间限制的能力。1P132

49.情境领导：1P158——是赫塞和布兰查德发展的种领导理论。该理论认为：领导者

的关系行为和人物行为的水平要适应跟随者的准备状态和成熟度。所谓准备状态是指完成

某一具体任务的能力和意愿。四种领导方式分别四种准备状态相对应：如果下属既无能

力，也无意愿完成任务，应采取指示的方式；如果下属有意愿但无能力完成任务，应采取

推销的方式；如果下属有能力但无意愿完成任务，应采取参与的方式；如果下属既有能力

又有意愿完成任务，应采取授权的方式。这一常常又被称为领导生命周期论。

50.信任2P372是一种对另一个人的积极预期，我们相信通过对方的言语、行动或决策

相信他不会采取投机行为。其最重要的两个成分是熟悉性和风险性。包含有五个维度：正

直、胜任力、始终如一、忠诚和开放。被定义为对他们意图和行为的互惠依赖。群体中的

信任就是成员基于对群体的行为和意图的积极希望而对其卸下防备的一种意愿

51.变革型领导：1P161（1）是一种领导者向员工灌输思想和价值观，并激励员工的过

程。变革型领导者更多基于领导者对他们的追随者的价值、信念和需要的提升。2P368：

3P347、355

（2）是领导素质理论的一-种，核心是超越了交易行为。该型领导除了交易行为外，还

具有以下特征：领导者能够向下属灌输价值观、尊重和荣誉的意识，能够让下属形成理

想；领导者关注下属的需要，分配给下属有意义的工作，使得下属个人得到成长；领导者

帮助下属以理性的方式对情景进行重新思考，鼓励下属成为创新的人。

52.愿景领导3P348、355：也是领导素质理论的•种。该理论认为，魅力型领导能够创

建面向未来的、有吸引力的、经过努力可以实现的愿景，并通过这种愿景将人们凝聚起

来，共同为之而努力。愿景型领导具有下列行为：（1）领导是富有想象力和远见的，能

超越现实，发现未来可能出现的新趋势，甚至构想出全新的未来图景。（2）领导建立的

愿景是追随者们都信仰的、令其激动的共同愿景。这个愿景能够帮助追随者们重新发现他

们工作的价值和意义，甚至生命的意义，要让下属为的自己的工作而骄傲。（3）领导建

立的愿景是关于未来的，但却将此愿景与目前的现状紧密相连。领导会与组织成员共同建

立优秀的绩效目标，并通过具体的行为不断由此目标前进。

53.自我领导2P380是指员工应用自我观察的行为技巧、自我设定目标、暗示管理、自

我回报、绩效表现以前的活动预演以及自我批评等自我激励和自我导向的方式，圆满地完

成工作。

54.道德领导2P371：也称道德权威，诚信领导。是指领导者与员工要有共同的价值观，

信念和承诺的核心界定。员工与领导者的责任感和义务感来自共同价值观、理想和信念。

道德领导者知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率地按照自己的信念和价值

观行事。

55.法定性权力4P555：这种权力依赖于一个人正式的职位或职权。是因为在组织中处于

较高位置而具有指导他人行为的能力。上级有权给下属发布命令，而下属有责任服从。

56.权术5P525：是指运用权力来影响决策，以期取得期望的结果。包括两种定义：其一

是强调了自利性，是一种自利行为，包括为谋取个人的私利而进行的欺骗和其他不诚实的

做法，这种权术活动会导致单位工作环境中的冲突和不和谐，其不恰当使用会导致员工士

气低落、5组织绩效差和决策不良。其二是指一种正常的决策制定过程，是中性的，未必

有害组织，是在解决冲突和不确定性中运用权力的活动。组织权术就是指在存在不确定性

或选择争议的情况下，为取得所期望的结果而获取、开发和运用权力及其他资源的活动。

57.印象管理1P69：(1)起源于马基维利主义，是试图控制他们对我们所形成的印象的

过程，是人际交往中的一种普遍现象。是人们有意无意地对自己的行为进行控制，以影响

他人对自己的印象的有目标指向的行为。这是一种个体为了美化自己、避免自己的形象受

损的积极行为，是个体高社会适应性的表吸纳。4P569.2P601：(2)试图控制他人对自己

形成的印象的过程。

58.工作专门化1P224：是指工作任务的分工，即管理者将一项任务分解成具有特殊活动

的专门工作。另：指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向

来对组织机构进行划分，其实质是：一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步

骤或某一环节的工作。2P461

59.命令链2P464：是一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出

谁要向谁报告工作。他能够回答员工关于“有问题找谁，对谁负责”之类的问题。

1P226：是一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最底层。它明确无误地规定谁向

谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。

60.官僚结构：3P379是德国社会学家马克思.韦伯在研究政府机构组织设计时提出的一

种组织安排，其特征是：人们的工作具有严格的分工、专业、标准、要求和规范，在组织

内各种事务都有正式的书面规则、政策和程序来约束，权力非常集中，管理幅度小，命令

链严格不能越位，组织是层次性结构。2P468

61.矩阵结构2P469：是两种部门化结构的融合——职能部门化和产品部门化。其主要特

点是突破了统一指挥的框架。在矩阵结构，员工有两个上司，其命令链是双重的。

62.流程再造(管理思想):就是通过对企业内部和外部各级各类流程进行逐步系统梳

理、诊断，不断优化，在达到•定临界条件时，完成从量变到质变的过程。流程再造并不

仅仅只是针对企业而言，流程再造的目的是要整合与企业相关和可能相关的一切资源，构

建流程通畅的价值链，建设资源高效共享的产业结构，尽一切可能最及时最全面最准确地

满足客户的需求和潜在期望，为利益相关人创造最大利益。

63.工作轮换2Pl94:员工定期从•个工作任务到另一个工作任务的轮班。当-•种工作内

容不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一项工作，通常这些工作处于同一水平，技术

要求也十分类似。指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员

工积累更多的工作经验。

64.工作扩大化2Pl94:是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类

和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工

作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人

而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工

作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工

作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。

65.工作丰富化2Pl94:是指对于工作的纵向扩展。它增加了员工对于工作在规划、执行

和评估方面的控制程度。以丰富化为特点的工作会有机结合各项任务，从而使工人从事一

个完整的活动，增加了员工的自由度和独立性，增强了员工的责任感，并能及时提供反馈

信息，使6组织绩效差和决策不良。其二是指一种正常的决策制定过程，是中性的，未必

有害组织，是在解决冲突和不确定性中运用权力的活动。组织权术就是指在存在不确定性

或选择争议的情况下，为取得所期望的结果而获取、开发和运用权力及其他资源的活动。

57.印象管理1P69：(1)起源于马基维利主义，是试图控制他们对我们所形成的印象的

过程，是人际交往中的一种普遍现象。是人们有意无意地对自己的行为进行控制，以影响

他人对自己的印象的有目标指向的行为。这是一种个体为了美化自己、避免自己的形象受

损的积极行为，是个体高社会适应性的表吸纳。4P569.2P601：(2)试图控制他人对自己

形成的印象的过程。

58.工作专门化1P224：是指工作任务的分工，即管理者将一项任务分解成具有特殊活动

的专门工作。另：指的是组织把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度，这是从纵向

来对组织机构进行划分，其实质是：一个人不是承担一项工作的全部，而只是完成某一步

骤或某一环节的工作。2P461

59.命令链2P464：是一•种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路，它明确指出

谁要向谁报告工作。他能够回答员工关于“有问题找谁，对谁负责”之类的问题。

1P226：是一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最底层。它明确无误地规定谁向

谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。

60.官僚结构：3P379是德国社会学家马克思.韦伯在研究政府机构组织设计时提出的一

种组织安排，其特征是：人们的工作具有严格的分工、专业、标准、要求和规范，在组织

内各种事务都有正式的书面规则、政策和程序来约束，权力非常集中，管理幅度小，命令

链严格不能越位，组织是层次性结构。2P468

61.矩阵结构2P469：是两种部门化结构的融合——职能部门化和产品部门化。其主要特

点是突破了统一指挥的框架。在矩阵结构，员工有两个上司，其命令链是双重的。

62.流程再造(管理思想):就是通过对企业内部和外部各级各类流程进行逐步系统梳

理、诊断，不断优化，在达到■■定临界条件时，完成从量变到质变的过程。流程再造并不

仅仅只是针对企业而言，流程再造的目的是要整合与企业相关和可能相关的一切资源，构

建流程通畅的价值链，建设资源高效共享的产业结构，尽一切可能最及时最全面最准确地

满足客户的需求和潜在期望，为利益相关人创造最大利益。

63.工作轮换2Pl94:员工定期从一个工作任务到另个工作任务的轮班。当一种工作内

容不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一项工作，通常这些工作处于同一水平，技术

要求也十分类似。指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员

工积累更多的工作经验。

64.工作扩大化2Pl94:是指工作范围的扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类

和工作强度。工作扩大化使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工

作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人

而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工

作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工

作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。

65.工作丰富化2Pl94:是指对于工作的纵向扩展。它增加了员工对于工作在规划、执行

和评估方面的控制程度。以丰富化为特点的工作会有机结合各项任务，从而使工人从事一

个完整的活动，增加了员工的自由度和独立性，增强了员工的责任感，并能及时提供反馈

信息，使6是一种适应性反应，以个体特征/或心理过程为媒介，是任何一种外在行为、

情境或事件对一

个人的特定生理或心理提出要求而产生的结果。

二、简答题

76.简述管理的主要职能。2P5-6

答：法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能。今天我们将

其职能简化为4种：①计划②组织③领导和③控制

（1）计划职能包括：确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划划分出

各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调；（2）组织职能，也即组织结构的设计：

包括决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工

作以及在什么地方进行决策。（4）领导职能：即指导和协调组织内的人员。包括激励下

属，指导别人活动，选择有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。（5）控制职能：是

为了保证事情按预期方向发展，管理者对组织绩效进行的监控。通过比较实际绩效与预定

目标，当出现重大偏离时使组织回到正确的轨道上。这种监控、比较和纠正可能的错误的

职能就是控制职能。

77.管理者为了成功实现目标需要具备哪些基本的管理技能？2P7

答：关于管理者为了成功实现目标需要具备的技能或能力，罗伯特•卡茨提巾了三种基

本的管理：（1）技术技能：包括应用专业知识或技术的能力；（2）人际技能：无论是独

自一人或在群众中，能够与人共事、理解他人和激励他人的能力；（3）概念技能：管理

者必须具备足够的智力水平去分析和诊断复杂的情况。

78.试比较有效的管理者和成功的管理者。2P8

答：管理者都从事以下四类活动：（1）传统的管理：决策、计划和控制；（2）沟通与

交流：交换H常信息并处理书面材料•；（3）人力资源管理：激励、处分、冲突管理、人

员安置和培训；（4）社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。一般管

理者在四类活动上分别花费20%—30%的时间。而成功的管理者与有效的管理者对四类活动

的重视程度差别很大，他们强调的重点正好相反。成功的管理者（根据他们在组织中的晋

升速度来衡量）把最多的时间花在社交网络上（占48%）,把最少的时间花在人力资源管

理上（11%）：是工作出色的管理者；有效的管理者（根据他们工作绩效的数量和质量以

及下属的满意程度来界定）把最多的时间花在沟通与交流上（44%）,把最少的时间花在

社会交往上（11%）。管理者与他们在组织中的成功有密切的联系。沟通与有效管理者之

间的关系也很明显，那些通过同事和雇员搜寻信息，包括消极信息，并且对自己的决策作

出解释的管理者是最有效的管理者。这对我们长久以来一直以为“晋升是以工作绩效为基

础”的假设提出了巨大的挑战，生动地展示了这一事实：社交技能和政治技能对组织内部

的发展起着重要作用。

79.试比较经典条件反射理论、操作性条件反射理论和社会学习理论。2P49-51

答：（1）经典条件反射理论——是被动发生的，由于事件的发生而使我们以某种特定

的方式进行反应。它可以解释一些具体的可识别的事件。但是在组织中，个体的行为都是

主动的自发的，而不是被诱导的。条件反射的学习是指建立条件刺激与无条件刺激之间的

联系。当有吸引力的刺激物与中性刺激物多次相互匹配时，中性刺激物就会变成条件刺激

物，从而拥有了无条件刺激物的性质。

8

（2）操作性条件反射理论——认为行为是其结果的函数。通过学习，个体获得他们想

要的东西而逃避他们不想要的东西。操作性行为指的是主动的或习得的行为，而不是先天

的或由发射物激发所致。该行为结果是否得到强化影响着这一行为重复的可能性，也即强

化可以控股行为并增加其重复的可能性。在具体的行为后如果能提供令人满意的结果，会

激发这种行为发生的频率。如果人们的行为可以得到积极强化，则他们最有可能重复这种

令人满意的行为，且当奖励紧跟在恰当行为之后最为有效。如果行为不被奖励或受到惩

罚，则不大可能继续被重复。

（3）社会学习理论，是一种认为可以通过观察和直接体验两种途径进行学习的观点。

它是操作性条件反射理论的扩展，也认为行为是结果的函数。不过，它同时承认观察学习

的存在以及知觉在学习中的重要性。人们可以根据自己的认知做出反应并界定这一结果，

而不是根据客观结果做出反应。榜样的影响是社会学习理论的核心内容。其影响过程有4

步：①注意过程；②保持过程；③动力复制过程；④强化过程（个体受到鼓励后会得到强

化）。

三种理论都是学习理论。都是学习行为的理论基础，都可解释生活中特定的学习行为。

但是经典条件反射理论只能解释一些具体的，被动的行为；而操作条件反射理论和社会学

习理论则可以解释主动的组织中的强化行为。社会学习理论是操作条件反射理论的扩展

80.描述典型的组织行为学校正应包含的五个步骤。2P55-56

答：（1）识别关键行为：员工在工作中做的每一件事，对绩效结果而言并不具有同等

的重要性。因此，行为校正的第一步，就是找出那些对员工工作绩效具有重大影响的关键

行为。他们仅占总行为的5%-10%,但却可以给员工带来70180%的绩效。

（2）开发基线数据：要求管理者建立一些基线绩效数据。通过确定在当前条件下行为

发生的次数而获得。

（3）确定行为结果：进行功能性分析，以确定行为的相似性或绩效效果。这可以通过

管理者了解行为发生的先前线索，以及当前维系他的结局如何。而且，在行为校正策略实

施之前，继续这种行为的后果是获得社会认可和避免更多的工作要求。

（4）开发并实施干预策略：一旦功能性分析完成管理者就要准备开发并实施一种干预

策略，以强化理想的绩效行为并削弱不利的绩效行为。这里适当的策略包括：改变影响绩

效—报酬关系的关联因素，代之以取得更高绩效、更高奖励的目标。

（5）评估绩效改善状况：行为校正的最后一步是评估绩效的提高幅度，以确定员工经

历了一次相对持久的行为改变。在采取了适当的干预措施后看，绩效结果得到了迅速改

进，这就证明了行为发生的改变。这种结果保持在一个高水平上一段时间，则进一步证实

了学习过程的完成。也即员工经历了一次相对持久的行为改变。

81.试分析人格的决定因素主要包括哪些？2P92

答：（1）生物遗传因素。根据研究：遗传是人格不可缺少的影响因素，遗传因素对人

格的作用程度因人格特征的不同而异，通常在智力、气质这些与生物因素相关较大的特征

上，较为重要；而在价值观、信念、性格等与社会因素关系紧密的特征上，后天环境因素

更重要。

（2）社会文化因素。社会文化塑造了社会成员的人格特征，使其成员的人格结构朝着

相似性的方向发展，而这种相似性又具有一个维系社会稳定的功能。

（3）家庭环境因素。不同教养方式对人格差异所构成的影响不同。家庭教养方式：权

威型：9父母对子女的教育中表现过分支配，一切由父母控制；放纵型：父母对子女过于

溺爱，让孩子随心所欲，教育达到失控状态；民主型：父母与子女在家庭中处于一个平等

和谐的氛围中，父母尊重孩子，给孩子一定自主权，并给孩子以积极正确的指导。

（4）早期童年经验。首先，人格发展的确受到童年经验的影响，但二者不存在对应关

系。其次，早期经验不能单独对人格起决定作用。再次，早期儿童经验是否对人格造成永

久性影响因人而异。

（5）自然物理因素。生态环境、气候条件、空间拥挤程度等物理因素都会影响人格。

总之，人格是先天后天的合金，是遗传与环境交互作用的结果，遗传决定人格发展的可能

性，环境决定人格发展的现实性。

82.简述大五（BigFive）模型的主要内容lP30\2P95\3P103\4P162\4P173o

答：该模型也称五因素模型，是指五个核心的人格特质。

（1）外向性：合群的、自信的、好交际的，还是保守的、羞怯的、安静的。（2）愉悦

性（宜人性）：也称随和性，合作的、热情的、令人愉快的，还是冷漠的、令人不快的、

敌对的。（3）公正严谨性（责任心）：也称责任感，努力的、有组织性的、可靠的，还

是懒惰的、无条理的、不可依赖的。（4）情绪稳定性：也称神经质，冷静的、自信的、

镇定的，还是不安全的、焦虑的、消沉的。（5）思想开放性：有创造性、有好奇心、有

修养的，还是实际的、兴趣狭窄的。

3P103:（l）外向性：该人是合群的、自信的并且是好交际的，与保守的、羞怯的、安静

的相反；

（2）合群性：该人是合作的、热情的并且是令人愉快的，而不是冷漠的、令人不愉快

的、敌对的；（3）责任感：该人是努力工作的、有组织性的、可靠的，与懒惰的、没有

条理的、不可信赖的相反；（4）情绪稳定性：该人是冷静的、自信的、镇定的，与不安

全的、焦虑的、消沉的相反；（5）经验开放性：该人是有创造力的、有好奇心的、有修

养的，而不是实际的、兴趣狭窄的。

83.试描述A型人格的基本行为表现。2P100

答：A型人格的人总愿意从事高强度的竞争活动，并长期有时间紧迫感，还有明显的生

活不平衡，强烈的愤怒和敌意。其基本行为表现有：

（1）运动，走路和吃饭的节奏很快。（2）对很多事情的进展速度感到不耐烦。（3）

总是试图同事做两件以上的事情。（4）无法处理休闲时光。（5）着迷于数字，他们的成

功是以每件事中自己获益多少来衡量的。

84.描述人们在对他人做出判断时常走的捷径。2Pl29-131

答：知觉和解释其他人的活动是一项很繁重和辛苦的工作。为了使这项工作更易于管

理，个体发展了很多技术手段。其中一些常常很有价值，但也有的并不是绝对安全可靠，

并会使我们陷入麻烦之中。

（1）选择性知觉。以自身的兴趣、背景、经验及态度选择解释他人或事项。在判断他

人时，我们不可能接收到所有观察到的信息，只能接受观察者依据自己的兴趣、背景、经

验和态度主动选择的零散信息。这使我们能够快速地“阅读'他人，但同时也冒着信息失

真的风险。

（2）晕轮效应。指人们对他人的认知判断主要是根据对他人的某•种特征，并以此为

基础从这个判断推论出认知对象的其它品质。当被知觉的特质在行为表现上模棱两可时，

当这些特10质含有道德意义时，当知觉者根据自己的经历来判断特质时，发生晕轮效应

的可能性最大。

（3）对比效应。指人们在对他人的知觉过程中，将其与自己熟知或最近接触到的人和

事进行比较而得出评价结论的种知觉现象。

（4）投射作用。是人们在人际交往认知过程中的一种迁移现象，指的是人们在对他人

认知时，将自己的想法与爱好转移到认知对象身上的“推己及人”的现象。投射使人们倾

向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察者自己的实际情况进行知觉。当管理

者进行投射时，其了解个体差异的能力就会降低，可能认为别人比实际情况更为同质。

(5)刻板印象。指对某一类群体的人的一般特征所广泛持有的僵化的原型。与年龄群

体、宗教群体、种族和民族群体以及和性别群体有关。对具有不同教育水平、职业背景和

经济层次的人群等也易持有刻板印象。

(6)首因效应。指在交往过程中，往往先入为主，在初次交往过程中，最先进入知觉

者大脑中的信息对形成知觉印象产生最大的影响。即第一印象对我们认识他人并形成对他

人的印象有着强烈的影响，也称“第一印象效应”。

(7)近因效应。指在人们的知觉过程中，最近和最后获得的信息对人们的总体知觉产

生最大影响的现象。近因效应的决定因素有：一是旧有的印象的深刻程度，二是最近或最

新信息的强度。一般而言，近因效应在熟悉人之间更有可能起作用，而首因效应则在陌生

人之间更容易发生。

在工作中，我们要经常反省自己，确保在评估和决策中公平、正确地使用这些技术手

段，“越是有用的东西，因为错误的使用带来的危险就越大”。

85.试比较X理论和Y理论。2Pl60

答：道格拉斯・麦格雷戈(DouglasMcGregor)提出的管理学中关于人们工作源动力的理

论。有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论；另一种是基本上积极

的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是

建立在一些假设基础之卜的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方

式。

(1)X理论以下面四种假设为基础：

①员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。

②由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法迫使他们实现组织目标。

③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

④大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

(2)与这些消极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出Y理论，它基于这几种假设：①

员工视工作如休息、娱乐一般自然。

②如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制以完成任务。

③一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。

④绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。而Y理论却认为

员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。属于X理论的经理

认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一-的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是

好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。因此，要想

企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。在

这种氛围中，n俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。信奉x理论的管理者对属

下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队的管理方法，

要求属下对上级的指令一位地服从，否则就要对他们实行责罚。

86.简述公平理论的基本观点及对管理的启示。2P172-176、4P284

答：公平理论解释人们在社会交换即给予与拿来关系中如何争取公平与正义的激励模型

理论。这种激励理论主要讨论报酬的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。其基本观

点是：员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己

所获是否具有内部公平性。

个人-组织交换关系是理解亚当斯公平激励理论的关键。雇员与雇主交换关系中涉及两

个主要部分是投入和产出。员工期望投入得到回报，投入包括教育、经验、技能和努力

等，而作为交换的产出，组织则提供工资、额外收入和奖赏等。

个人使用的四种比较参照有：①自我——内部：员工在当前组织中处于不同职位上的经

验；②自我——外部：员工在前组织以外的职位或情境中的经验；③他人——内部：员工

所在组织内部的其他个体或群体；④他人——外部：员工所在组织之外的其他个体或群

体。在组织中任期较短的职工可能以来自己的个人经历来进行自我外部比较；任期较长的

员工更可能与自己的同事进行他人内部比较；组织中地位高的员工和拥有专业技术、良好

教育背景的员工，更可能进行他人外部比较。

一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏

识等）与自己的“投入”，包括教育程度、工作努力、用于工作的时间、精力和其他无形

损耗等-的比值与组织内外其他人作比较，只有相等时他才认为公平。另一种称为纵向比

较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报酬的比值，同自己过去投入的努力与过去所

获报酬的比值进行比较，只有相等时他才会认为公平。

工作中，不公平的感觉主要来自一个人对他的贡献性投入是否得到充分回报所进行的回

报。公平关系包括大众状态：①公平、②消极的不公平和③积极的不公平。当与参照对象

比，其投入产出比相等时，则为公平；小于时，则为消极的不公平；大于时，则为积极的

不公平。

基于公平理论，当员工感到不公平时，可能采取以下六种措施：①改变自己的投入（如

不再那么努力）；②改变自己的产出（如降低数量或质量，消极怠工）；③歪曲对自我的

认知；④歪曲对他人的认知；⑤选择其他参照对象；⑥离开该组织（如辞职）。每个人的

公平敏感性不同，因此其对同样的不公平做出的反应也不容。公平敏感性是指反应一个人

对与任何既定情景相关的公平程度的不同偏爱、容忍和反应。这有一个从宽厚到敏感再到

计较的连续性范围。宽厚的人是利他主义者，宁愿自己的投入产出比低于相比较的其他

人，对那些消极的不公平具有较高的容忍度。而敏感者则指那些坚持严格的互惠标准的

人，他们会很快受到激励去解决消极的不公平和积极的不公平。计较公平的人则根本不能

容忍消极的不公平。通过改变一个人的投入或产出可以改变公平比率。

公平理论中还有一个组织公平的概念，指反应员工所感知的在工作中受到公平对待的程

度。包括：①分配公正——反映人们对资源和奖励分配或分派的公平性感知；程序公平和

互动公平；②程序公正——反映人们对制定分配决策中时的过程或步骤的公平性感知；③

互动公正——(实现公平的人际待遇)与程序实施中人们受到的人际待遇的质量有关，关

注决策12实施中人们感受到他们受到公正的待遇，这要求管理者与员工真诚地沟通，对

员工尊重和礼貌。

研究得出了一下结论：①工作绩效与分配公正、程序公正有正相关关系，而程序公正是

工作绩效的最佳预测指标；②所有三种公正形式与工作满意度、组织承诺、组织公民行为

及员工的信任都有正相关关系，而与员工的撤退认知和流动有负相关关系；③分配工作和

程序公正与消极情绪如愤怒有负相关关系。

公平理论对管理的启示是：

(1)关于信念和态度如何影响工作绩效，公平理论为管理者提供了这样的解释：管理

工作行为的最好方式是充分理解潜在的认知过程。当员工的公平或公正的想法受到冒犯

时，他们就会受到强有力的激励去纠正这种情形。

(2)公平理论的研究强调管理者要关注员工对公平和公正的感知。

(3)允许工人参与有关重要工作结果的决策，管理者会从中受益。当员工在决策制定

过程中有发言权时，会提高员工的程序公正感。

(4)应该给予员工对影响他们福利的决策提出申诉的机会。

(5)当员工相信组织变革得到公平实施，并产生公平的结果时，员工更可能接受和支

持组织变革。

(6)管理者公平对待每一位员工，由此能够促进合作与团队工作。人们关注群体环境

中的公平，就像关心自己的利益一样。

(7)不公平地对外员工会导致员工起诉，进而导致高昂的庭外和解成本。在工作中没

有得到公正对待的员工很有可能求助仲裁机构和法院。

(8)管理者要注意营造公正的组织氛围。

87.简述期望理论的基本观点及对管理的启示。4P291-296、2pl77

答：期望理论认为人们想要的预期结果能激励人们的行为。知觉在期望理论中起着主要

作用，因为它强调认知能力能够预期可能的行为结果。期望理论包含快乐主义的原则。快

乐主义者努力使快乐最大化，而将他们的痛苦减到最小。•般来说，在需要两个或多个选

择中做出决定的任何一种情况下，期望理论都可以用来预期人们的行为。(1)佛鲁姆的

期望理论认为：采取某种行为方式的倾向强度取决于对行为会产生的结果的期望强度，及

这一后果对行为人的价值和吸引力。据此，激励归结为一个人对在完成一项具体工作时要

付出多少努力的决定。这一选择基于一个两阶段的顺序期望过程（努力——绩效，绩效一

一结果）。首先，激励受个人期望一定程度的努力会完成预期的绩效目标的影响（即努力

与绩效的关系：个人感到通过一定程度的努力可以得到某种绩效水平的可能性）。其次，

员工对完成绩效目标的各种结果的机会的感知也会影响激励（即绩效与奖励的关系：个人

相信达到一定的绩效水平后即可获得理想结果的程度）。最后，个人会受到其取得的结果

的价值大小的激励（即奖励与个人目标的关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要的

程度，以及这些潜在的奖励对个人的吸引力）。

（2）波特与劳勒的期望模型。该模型发展了佛鲁姆的期望理论，主要有：①确定人们

的效价和期望的根源；②把努力程度与绩效和工作满意度相联系。

期望理论的管理意义在于：

对管理者而言：（1）要决定员工看重的回报；（2）要识别良好绩效，以便合适的行为

能得到回报；（3）确保员工能达到预期的绩效水平；（4）将可望得到的结果与预期的绩

效水平相联系；（5）确保结果的变化可充分激励高度努力（6）要监控报酬体系的不公平

性。13对组织而言：（1）要按预期的绩效回报员工，不要秘密地决定薪水：（2）要设

计有挑战性的工作；（3）回报群体成就，一建立团队和鼓励合作；（4）对管理者建立、

监控和保持那些导致高努力和目标实现的期望、工具性和结果给予回报；（5）通过访谈

或匿名问卷调查监控员工的动机；（6）建立灵活的激励计划，来调整个体差异性。

其实践意义在于：（1）建议管理者通过帮助员工达到绩效目标来强化对努力——绩效

的期望；（2）关于工具性和效价，管理者应当努力将员工绩效与员工重视的报酬挂钩。

其挂钩的四个前提是：①管理者应当为员工设置绩效标准并与他们沟通；②管理者需要准

确而有效的绩效评估体系；③管理者需要确定绩效中的个人贡献与团队贡献，并给予相应

的报酬；④管理者应当使用绩效评估的结构来分配员工的报酬。

88.简述强化理论的主要内容及对管理的启示。2P172

强化理论是美是一种行为主义观点，认为强化可以塑造行为。强化理论家把行为视为由

环境引起的，认为不必关心人们的内容认知活动；控制行为的因素是强化物——如果行为

之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的几率。

强化理论对管理实践有重要的指导作用：

（1）奖励与惩罚相结合。即对正确的行为，对有成绩的个人或群体给予适当的奖励；同

时，对于不良行为，对于一切不利于组织工作的行为则要给予处罚。大量实践证明，奖惩

结合的方法优于只奖不罚或只罚不奖的方法。

（2）以奖为主，以罚为辅。强调奖励与惩罚并用，并不等于奖励与惩罚并重，而是应以

奖为主，以罚为辅，因为过多运用惩罚的方法，会带来许多消极的作用，在运用时必须慎

重。

(3)及时而正确强化。所谓及时强化是指让人们尽快知道其行为结果的好坏或进展情

况，并尽量的予以相应的奖励，而正确强化就是要“赏罚分明”，即当出现良好行为时就

给予适当的奖励，而出现不良行为时就给予适当的惩罚。及时强化能给人们以鼓励，使其

增强信心并迅速的激发工作热情，但这种积极性的效果是以正确强化为前提的：相反，乱

赏乱罚决不会产生激励效果。

(4)奖人所需，形式多样。要使奖励成为真正强化因素，就必须因人制宜地进行奖励。

每个人都有自己的特点和个性，其需要也各不相同，因而他们对具体奖励的反应也会大不

一样。所以奖励应尽量不搞一刀切，应该奖人之所需，形式多样化，只有这样才能起到奖

励的效果。

89.简述目标管理与目标设置理论的联系。2Pl67T69\4P297、

答：(1)目标管理是一种管理系统，它把参与者都包含在决策制定、目标设置和目标反

馈里。它强调员工参与对目标的设置工作。这些目标是明确的、可检验的和可测量的。目

标管理的吸引力在于，它强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。目

标管理通过设计一种使目标延伸至组织各个层级的程序，使目标的概念具有可操作性。目

标管理方案在四个方面是共同的：目标具体性、参与决策(包括参与目标设置)、明确的

时间限定和绩效反馈。目标管理不总是有效的：对成员缺乏不切实际的期望，缺乏高层管

理者的承诺，管理层无力或者不愿根据目标的完成情况分配报酬，文化不适应都会造成目

标管理的无效。目标设置的四个激励机制如下：①目标引导注意力；②目标激发努力；③

目标增强持久力；④目标鼓励制定目标导向的战略和行动计划。

(2)目标设置理论的发现具有深刻意义，它探讨了目标的具体化、挑战性和绩效反馈

的作用。目标可以告诉员工可以做的事情以及为此需要付出的努力。实施一个目标设置项

目，要遵循14三个一般步骤，每一步的严重缺陷都不可能通过他两步得到补充，因此需

要以系统的方式实施。第一步是设置目标(一是通过时间和动作研究来设立目标，二是根

据工作者过去的平均绩效设立目标，三是员工可与他或她的主管互相协商，共同设置目

标。四是通过确定组织内部或外部的标杆来设置目标。)，第二步是提高目标承诺。第三

步是提供支持和反馈。

员工参与目标设置的主要优势在于：它提高了目标本身的被接受性，使得人们愿意为达

到目标而付出努力。如果没有参与，设置目标的人就需要对目标的目的性和重要性做出清

晰而明确的解释。

除了反馈之外，目标承诺、任务特点和民族文化三项因素也会影响到目标和绩效的关

系。目标设置的前提假设是个体对目标做出承诺，即他假定个体既不会降低目标也不会放

弃目标，意味着：①相信自己能够达成目标；②有想要达到目标的愿望。当满足一下条件

时，目标承诺最有可能实现：①目标是公开的；②个体是内控类型者：③目标是自我设定

而不是他人指定的。

目标设置理论表明：①有难度的目标比容易的目标或有些容易的目标产生更高的绩效，

但目标不应是不可达到的；②明确而有些难度的目标在简单任务上比复杂任务上产生更高

的绩效；③反馈能提高明确而有难度的目标的效果；④共同设置的目标、分配的目标和自

我设置的目标同样有效；⑤目标承诺和货币刺激会影响目标设置的结果。

（3）目标管理与目标设置理论的很多要素的命题相似。①如目标管理完成目标的明确

时间限定与目标设置理论强调的目标的具体性相匹配。目标管理和目标设置理论可能存在

的唯一不同之处是有关员工的参与问题：目标管理极力主张员工参与，但目标设置理论却

认为给下属指定目标时也能取得很好的效果。员工参与的主要好处在于，它可能会引导员

工接纳更为困难的目标。

90.简述员工卷入方案的具体含义和主要类型。2Pl99-120

员工卷入方案也即员工参与，是一种利用员工的投入来增加他们对组织承诺的参与过

程，它的设计是为了鼓励员工对组织的成功作出更多的承诺和贡献。其隐含的逻辑基础

是：让员工参与到影响他们自己的决策，并增加他们对工作环境的自主权和影响力，增加

他们对组织的忠诚度、提高他们的生产率和工作满意度。

员工卷入方案有三种主要形式：（1）参与管理——其特征是：共同做出决策，也即下

属在很大程度上可以与其主管共享决策权。参与管理在很多时候被推崇为治疗士气低落和

生产力低下的灵丹妙药。但此方法有效的关键是：员工参与解决的问题密切关系到他的利

益，这样才能激励他们。员工还必须具有能力和知识以做出有效的贡献，参与各方也要相

互信任和充满信心。员工在管理中起直接作用的过程，这个过程由四个环节组成：（D

设定目标；（2）制定决策；（2）代表参与——工人并不直接参与决策，而是以一小群工

人代表参与决策。这被认为是在全世界范围内最广泛使用的一种以立法形式出现的员工卷

入方式，其目的是在组织内部重新分配权力，使劳工与资方、股东的利益更为平等化。最

常用的两种方式是职工监事委员会和董事会代表。职工监事委员会把员工和管理层联系起

来。他们是一群被任命或推选出来的员工，管理层在进行人事决策时必须与之协商。董事

会代表是指员工代表进入董事会并代表整个公司中员工的利益。代表参与的最大价值在于

其象征意义。

（3）质量圈：由8-10名员工和主管组成工作小组，共同承担工作责任。小组成员定期

会面，常常是一周一次（利用上班时间和工作场所）讨论质量问题，研究问题的成因，提

出解决建议，并实施纠正措施。他们承担解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈

进行评价。15管理层一般保留最终决定权来确定是否实施建议方案。日本公司正是利用

这种技术而产生出低成木但高质量的产品。这个方案是推行员工卷入方案这一时尚简便的

做法，却并不是真正的员工卷入方案，对员工满意度影响很小甚至为零。

91.简述群体发展的五阶段模型。2P254\1P111

答：（1）形成阶段。以群体在目的，结构，领导方面存在着大量的不确定性为特点。

当群体成员把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。

（2）震荡阶段。群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控

制，进一步，在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时，群体内部出现了比

较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。

（3）规范阶段。群体进一步发展了密切的群内关系，同时也表现出了内聚力。这时群

体有一种较强烈的群体认同感和志同道合感。当群体结构比较稳定，群体成员也对那些

正确的