员工培训成本效益分析第4章

第 1 页 共 40 页第四章 培训的事中控制（一）培训的组织实施及方法选择惠普销售人员培训的组织在惠普中国公司，对销售人 员的培训有两方面的含义 ：一是长期性质的解决方案，它就像是一个路径图，告 诉销售人员在什么时间应该 具备哪些能力、掌握哪些知识。这是一个较长时间的积累过程，可能需要 23 年或 35 年，最终水到渠成地完成量 变到质变的飞跃；另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，通过上一门培训课或者组织集训班，进行针对性较强的培训。惠普认为 ，解决方案的两个方面都是缺一不可的。在组织销售集训班的过程中，惠普有三种 实施方案：拿来。当发现合适的专业 培训机构时，惠普会把 专家请进 来。当然，目前这种可以直接“拿来” 的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。调整。培训公司能提供的培 训内容并不都符合要求时 ，惠普会按照 业务部门的要求把内容进行改编。如果培 训公司的课程内容很好，但讲课的老师不令人蹒意，惠普就派自己的 销售经理出去听课， 获得此 课的授权讲课资格，然后回来自主授课。自编。销售人员培训最大的挑 战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。挑 选几位最出色的销售人 员和经理，采 访他们，让他们谈是什么因素使他 们获得成功，然后把他 们的采 访记录整理成文件，交给管理层审核、修改后作为培训教材。集训班之魂角色扮演有些培训之所以没有带来预期的效果行为的改变，原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了增强培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。 ，以惠普业务部门优秀的销售人 员的成功案例为蓝本，针对 IT 行业和惠普的 产品编写充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成 46 人一组，用当天所学的技巧，真实地第 2 页 共 40 页演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于集训班是把 35 门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到了画 龙点睛的作用，因此，角色扮演被称 为集训班之魂。根据脚本，集训班需要若干人扮演客 户或合作伙伴的角色，公司里众多优秀的销售经理就是现成的宝库，他 们有非常丰富的客 户经验，能把各种场合下、各种性格、各种 态度的客户演得活灵活现， 让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，惠普把销售经理称为集训班之源。由于邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，他们在扮演角色时不 仅可以直接向他们的员工介 绍自己的经验，为员工做现场指导，同时还可以 观察本部门的员工在集训 班的学习表现。集训班之镜多面点评每次角色扮演之后，还要花很多 时间来做点评。惠普 认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的 难得机会。点 评一般围绕职业销 售人员在一般销售场合下应做到的动作、 应具有的素质和心态展开。点评会是多角度、多方面的。培训讲师的点评会强调课堂理论在角色扮演中的得与失，销售经理则专门 点评在销售过程中需要 经验积累的常识。成人学习最有效的方式之一是从同事身上学习，所以惠普的集训班还很重视来自学员之间的点评。点评 在集训班中的作用是为学员 提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此称之为集训班之镜。第一节 培训的组织实施一、各级员工角色定位1企业领导层现代企业中，企业的领导层对于员工培训一般都比较重视，并投入大量精力予以关注。因为员工培训关系到企业的生存和发展，要求企业的高层领导要亲自抓，领导层的参与和控制主要是指从宏观上加以把握和调控。一其中，重点是培训工作中的各个职能部门的协调问题、员工培训的制度化问题、培训规模与培训目的和方向问题以及把员工培训纳入公司用人体制的问题等等，实施领导集体决策。同时，要落实领导层的具体人员专门负责员工培训工作，从各个方面保证培训工作所需要的第 3 页 共 40 页条件。具体来说，董事会或者总裁是员工培训的最高决策机构或决策人，而总经理或副总经理是员工培训的专门负责人。一般来说公司每一年度的工作计划和工作总结都应该包括员工培训的内容。尤其是要从公司的长远发展的角度，制定公司员工培训的长期规划，同时，还要根据现实需要，不断调整员工培训机构和专业方向，以及培训的规模和力度。董事会还要根据公司发展的需要，确定员工培训政策和相应的制度条例。正确的培训政策和科学的管理制度是做好培训的保证，这实际上就是企业发展决策。总经理或者副总经理对员工培训实行专人负责制是为了更好地落实董事会决议，从最高层保证培训工作的进行和完成。总经理或者副总经理亲自抓人员培训，更有利于人员培训工作的良好运行和提高人员培训的质量水平。2HR 部门或培训部门HR 部门和培训部门与过去的认识部门的最大区别在于它的能动性和创新性，通过培训和评估有效合理地配置人力资源，培训部门是整个组织不可分割和相互依赖的组成部分。公司可以设培训部主管人员培训工作。有的公司在人力资源部下设培训科，也有公司将人员培训工作直接交由人力资源部完成，皆有其存在的道理，具有一定规模和实力的公司还可以单独设立培训部或培训中心来履行人员培训职能。培训部应主动争取其他部门的协作。 “独角戏”难唱，更何况培训工作并不是一个单独的部门能够独当的工作，所以，培训部门自身就要树立较强的争取协作的意识。同公司的各部门本来就是一种平等互助的关系，培训部门更应确立为各部门提供培训人才服务的理念。公司各部门也要积极配合培训部开展工作。人员培训关系到各部门的发展，各部门唯有根据自身的具体情况，及时提出本部门的培训要求和培训方案，才可能在培训部的工作中得到实施和体现。人员培训是公司的大事，自然也就是每一个部门的大事，各部门都要积极主动地参加。3企业员工 企业员工的态度是决定培训工作的最核心因素。员工是培训工作的最重要的对象，每一项工作都必须充分考虑到员工的需求及其工作的实第 4 页 共 40 页际情况。培训部的每一项工作都由专人来牵头实施，但必须得到全员的配合才能把工作做好。从“要我培训到“我要培训”曾几何时，我们的培训工作一是受训机会太少，二是员工要求培训的意识差，存在着要我培训”的问题。在现代社会不断进步的条件下，人才的竞争，岗位的竞争迫使人们必须不断提高自身的能力素质。培训者必须和广大员工一道沟通认识，转变观念；实现从“要我培训”到 “我要培训”的转变。第 5 页 共 40 页二、培训工作的组织1培训工作的战略规划在董事会和总经理的领导下，根据公司的发展规划，结合市场的变化情况，对企业培训工作进行总体战略规划，然后再在人力资源部门或者培训部门的组织与协调下，在各职能部门的配合下组织实施：新员工的上岗培训计划；职业精神与企业文化培训计划；各职能部门的岗位素质要求、操作规划、服务技巧等方面的培训计划；提高员工综合素质的培训计划（包括仪表仪态、礼仪礼貌、道德修养、遵纪守法、理想信念等） ；外语及计算机网络知识培训；员工晋升升职培训计划；负责组织安排员工外出培训并制定有关培训计划。2获得培训支持培训单靠培训部门很难完成，必须得到很多方面的支持，尤其是各个部门的配合与协助。组织企业内优秀骨干充当培训师，完成各项培训计划。组织各部门和培训师编写各项培训课程的资料。培训资料既要适应本公司的实际，又要关注外部的形势变化，强调科学性和系统性。建立图书资料室，检索搜集国内外有关企业管理和企业发展的图书资料及教材，编写、翻译和印制给有关部门参考使用。提供培训用场地和培训辅助设备（包括幻灯机、投影仪、电视机、录像机等，条件允许的公司可以建立多媒体教室） ，加强对培训设备设施的管理。第 6 页 共 40 页三、具体培训项目的组织1组建培训项目小组在准备阶段成立项目小组，主要是协调培训中的各项工作安排，确保培训如期圆满地进行，其分工通常如表 42 所示。2召开培训动员会议成立项目小组后，就需要组织相关人员召开动员会，进行项目总动员，主要是强调培训的意义，总结培训规划阶段工作，同时对所有培训准备事项进行具体安排，7 把工作落实到每个人的身上这是培训前非常重要的一个步骤。3进行培训各类事项准备具体的培训实施准备细则和注意事项如表 4-3 所示。第 7 页 共 40 页续表资料来源：高强如何组织 好一场高效的企业培训。人大复印资料。 ，人力资源开发与管理，2004,8 4培训沟通协调在培训过程中，组织者要及时与讲师、学员沟通交流，指出讲师培训的优缺点和学员反映的情况，并与讲师协调改进，这时组织者要做的工作主要有：加强学员兴奋点。如果讲师的讲课很受学员欢迎，培训组织者就要把学员兴奋点及时反馈给讲师，让其着重对待。如果学员对现场培训意犹未尽，这时可以采取适当延长培训时间、安排课下座谈研讨等形式，让培训效果更佳。把握主题方向。培训过程中，讲师讲课或者学员讨论，出现跑题甚至是企业避讳的话题，或者讲师讲课层次混乱、内容含混不清时，培训组织者就要随时提醒讲师，调整讲课内容或层次安排，使培训按照事先的规划进行。第 8 页 共 40 页把握课程松紧度。培训过程中，学员如果反映课程节奏慢或者跟不上讲师的速度时，就需要提醒讲师调整时间和节奏，按学员可以接受的速度进行。协调培训形式。培训形式要与学员韵具体情况相匹配，在培训中如果学员对培训形式（如游戏、讨论等）不认可，表现出不耐烦，或者学员对培训形式所表现的主题不明白，接受起来有难度，这样就需要及时调整培训形式。5现场应急补救作为培训组织者，一定要有课讲砸了的心理准备和应急措施。一旦出现讲课效果与期望出入很大，学员反映很差时，应急补救措施就派上用场了。常见的培训应急措施如表 4-4。6培训后勤安排在培训过程中，现场的各种后勤安排也必不可少，如培训教材的复印、发放，培训器材的调换准备，人员饮食服务，培训纪律的强调，卫生打扫，现场紧急情况处理等，这些都需要安排具体人员来解决。第二节 培训组织架构的建立。员工培训工作要做好，一个良好的培训组织是必不可少的。国外许多成功大企 业都有自己的培训组织，就组建培训职能部门的模式来说有以下几种模式：学院模 型、客户模型、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模型。一、学院模型学院模型类似于一所大学的结构。培训部门将由一名主管和一组特第 9 页 共 40 页定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修改培训项目。例如，销售培训者负责销售技能的培训（开发客户关系，就某一销售项目进行磋商，达成一项销售） ；再如计算机专家将提供诸如电子邮件和全球网络的使用及软件设计语言这些内容的培训。【优点】培训人员是他们负责培训领域内的专家，培训部门计划很容易由人事专家拟订。【缺点】只适用于大型有实力的公司，培训专家可能与学员沟通不足或不了解公司所需，从而导致培训不符合公司需要。二、客户模型按照客户模型组建的培训部门负责满足公司内某个职能部门的培训需求。例如，培训者可能负责与信息系统、市场营销或生产作业相关的培训项目。【优点】克服了学院模型的不足之处，能够使培训项目与经营部门的特定需要而不是培训人员的专业技能相一致。【缺点】培训人员必须花费大量时间来研究经营部门业务职能，且因大量的第 10 页 共 40 页涉及类似专题的培训项目是由客户开发出来的，因而这些项目的有效性可能会存在很大差异。三、矩阵模型矩阵模型要求培训者既要向培训部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。第 11 页 共 40 页【优点】有助于将培训与经营需要联系起来，培训者可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。【缺点】培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突。四、企业办学模型企业办学模型的客户群不仅包括雇员和经理，还包括公司外部的相关利益者，如，社区大学、普通大学、中学和小学。【优点】培训项目和课程更广泛，企业文化和价值观受到重视；有价值的培训活动可以在整个公司传播；控制成本。【缺点】只适合大型有实力的企业。典型的例子就是摩托罗拉大学。在 20 世纪 70 年代末， 电子和通信 产业的国际竞争异常激烈，摩托 罗拉领导层相信只有通过让 雇员获得比竞争对手更多的专业知识和技能才能赢得竞争优势 0 1989 年摩托罗拉成立了自己的大学摩托罗拉大学。大学中包括 110 名全职雇 员和 300 名兼职雇员。 课程根据职能来设计：有工程技 术、生 产制造和市场营销 等，每类课第 12 页 共 40 页程都包括三种技能：人际关系技能、技 术技能和经营技能。另外摩托罗拉大学还与西北大学联合开发了一门供西北大学 MBA 二年级的学生使用的质量管理课程，从而扩大参与其培 训活动的客户基础。五、虚拟模型（虚拟培训组织）虚拟培训组织能使自己客户需要迅速作出反应并提供高质量的服务，许多公司如科宁、苹果和 MCI 都正在组建这样的组织。虚拟培训组织的运作遵循三个原则：雇员（而不是公司）对学习负主要责任。最有效的学习是在工作当中进行的，而不是在课堂上。为将培训成果转化成工作绩效的提高，经理和雇员的关系（而不是雇员和培训者的关系）至关重要：也就是说，为了让雇员能够在工作当中应用培训成果，他们应该负责学习课程内容并能够将其运用于实践当中。经理要：让雇员承担在工作中应用培训成果的责任。排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍。第 13 页 共 40 页第三节 培训者的选择第 14 页 共 40 页企业培训工作者是企业培训工作的主体，在员工培训中占据重要地位，他们承担着培训提高企业员工素质的重任，是企业培训的具体实施者和落实者，关系到培训效果的好坏，培训质量的高低。看企业的竞争实力，首先要看员工素质，看员工素质，首先看培训人员的素质，提高培训人员素质的重要性是显而易见的。一、培训者的角色定位英国培训与发展专家罗杰 1998 年提出培训者担负着 5 种角色：培训者、提供者、顾问、创新者和管理者。它们之间的关系如下图 4-5 所示：作为“培训者” ，其基本职能是培训，包括为受训者提供学习内容、条件、信息绩效反馈和其他帮助。他要参与课堂教学、群体讨论，监督个人学习计划的执行和其他影响学习过程的所有活动。因此，他必须是学习专家，要对培训规律作科学研究，运用各种激励手段和监督措施，选择和使用具体方法，保证受训者实施个人学习计划。作为“提供者” ，他要设计、实施培训计划。要求他及时把握培训需求，提供满足培训的各种课程设詈计划目标。作为“顾问” ，他要分析企业存在的问题，提出培训需求，寻找和评价解决问题的途径。要求他成为培训方面的权威，解决企业发展中涉及到的培训问题，当好管理参谋。作为“创新者” ，他要帮助管理当局应付环境变化，提出应对之策，帮助发展员工的新思想、新方式。这就要求培训者始终保持对市场和外在环境的高灵敏度，站在企业发展生命周期的前端，预见企业发展趋势，并保持常新的思维状态。第 15 页 共 40 页作为“管理者” 他要对培训和发展活动进行计划、组织、控制和提高，保证培训目标的实现。要求他获取培训资源，建立同其他部门的联系，检查培训效果。罗杰博士认为，培训者担负着如下重要职能，这些角色职能可以作为培训者自我评价的依据：培训政策的制定者；培训需求的认定分析者；培训创造性思想的缔造者；培训目标的制定者；研究人员和培训课程的设计者；培训内容设计者和发展者；培训管理者和组织者；培训市场推广者；第 16 页 共 40 页培训负责人、组织发展的代理人、教练、导师；培训顾问、建设者；学以致用的代理人；培训资源的管理者；建立联系的负责人；培训质量评估人；培训结果评估人。二、什么人可以胜任培训者企业培训者是培训的具体实施者和落实者，他们素质的高低关系到培训效果的好坏。一名合格培训师，必须在个人能力、心理素质、职业态度等方面有严格的要求。1能力要求具有激励受训者、增强受训者学习兴趣的能力；具有同受训者、管理人员、相关部门进行积极的信息、思想沟通的能力；具有掌握受训者学习进度、学习动向、学习疑点难点的能力；具有进行理论与实际相结合，把培训内容同企业发展现实状况联系起来，生动地进行讲授的能力；具有运用多种分析方法，提高受训者专业技能的能力；具有搞活团队建设，促成掌握学习与管理的能力；具有应付处理培训中遇到的各种突发事件、保证培训有序进行的能力；具有把握培训需求、预测企业发展趋势，提供培训的建设性意见的能力。2.心理素质要求对企业发展和培训需求具有敏锐性；善于听取各方意见的包容性；对实施培训目标、取得培训绩效的自信心；处事不惊，对外界环境变化的冷静分析；与人为善、善于沟通，获得上级、同事及学员信任；对待学习者缺点的耐心；对遭受挫折、打击的承受力。第 17 页 共 40 页3态度要求对培训工作的热情，有主动参与意识；有工作责任心和自我牺牲精神；有珍惜时间、提高效率的强烈愿望；有不怕困难、勇挑重担的毅力和决心；有献身企业、报效企业的忠心；有甘为人梯、为学员服务的宽大胸襟；有适应各种角色的心理准备；有关怀、爱护学员的爱心。培训者除了平时要有意识地培养自己良好的心理素质和态度之外，更要注重不断更新自己的培训技能。通常可以通过参加专业协会、阅读专业类出版物以及获取盈利性的培训资源（培训班、研讨会等）等途径强化自己的优势，帮助自己迅速成长起来。另外，需要提醒一下的是，针对不同的学员层次、不同的培训类型应该选择不同的培训师。如对理论型、系统补缺型的培训，宜选用大学或研究机构相应学科的教师担任；对技术应用型、业务专题型的培训，适宜聘请该技术的一流专家来兼任。三、培训者先培训教育者必须先受教育，这是教育者的责任和使命决定的。唐代大政治家韩愈说：“师者，所以传道、授业、解惑也。 ”培训者必须先受培训是保证培训质量的基本要求。俗话说：“名师出高徒” ， “强将手下无弱兵” 。培训工作者素质高低，不仅关系到自身的前程，而且关系到整个培训工作的质量。培训工作的方针、政策、指导思想、教学要求、培训内容等大都由培训工作者制定、安排和组织实施，而培训工作者素质的高低，关系到教学方向与内容。高素质的培训工作者在制定员工工作的方针政策时，他会自觉地从世界经济发展的高度和未来发展的趋势来制定员工培训的方针政策，而那些目光短浅的培训工作者，无论怎样穷思苦想，终究跳不出他的知识局限，只能在他那狭小的知识圈子内想事做事；他培养出来的人才也往往超不过他。作为一名出色的专业培训者，不仅需要具备担纲主讲的课程的系统专业知识，如要讲授绩效管理的课程，就需要掌握全面的人力资源管理第 18 页 共 40 页的知识，还需要具有丰富的相关工作经验，除此之外还需要非常出色的语言表达能力和授课技巧，使所讲授的内容更加容易接受和理解。前面两项要求并非通过短时间的培训所能够获得，只有通过长时间的积累。培训培训者的课程其实完全是为了提高对培训者第三个条件而设立的，同时需要明确的一点是通过培训后的培训者并非一定能成为合格的培训者，培训者的真正功夫在于实践联系。一般而言，培训培训者应该考虑到以下一些内容：现代教育学、心理学与培训训练；现代演讲艺术、声光电技术在培训中的运用；卡耐基、拿破仑、安东尼·罗宾成功学训练的奥秘与运用；培训者的角色与地位；培训者的素质要求与自我成长；培训者的形态与风格；课程开发与授课准备；提高说服力的授课技巧；应用辅助教学工具；多场景授课演练。康佳集团的培训师制度1内部培训师制度1.1 内部培训师资格与培养1.1.1 讲师的来源各级干部：各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼 职 教师的主要承担者；业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干、技 术部门的技 术尖子将是员工业务培训的主要教师来源。1.1,2 内部讲师的分类内部培训师分为公司级兼职讲师和部门级讲师。1.1.2.1 公司级兼职讲师凡担任集团统一组织的培训课程（包括：新员工培训、各 级 干部培训等）的讲师为兼职讲师。公司级兼 职讲师由康佳学院统一管理。兼职讲师分为讲师、高级讲师、资深讲师。讲师：主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现，做临时第 19 页 共 40 页讲师期间讲课课时达 10 个班次。高级讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次 30 班次以上、60%以上培训场次学员评价在良等以上。资深讲师：主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次 50 班次以上、80%以上培训场次学员评价在良等以上。1.1.2.2 部门级讲师：担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：新员工的上岗培训和老员工的业务培训的讲师。部 门级讲师由各 业务部门管理。1.1.2.3 内部培训负责所讲授课程内容的优化、 资料收集、教材的编写及教学水平提高等。培训师以自主培训和在职培训为主：o 企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。康佳学院每年将 为内部培训师 不定期地举行“讲师技能训练 ”，并提供课件开发、教材 编写、 课程讲授方面的资源与支持。1.1.3 兼职讲师的申报：凡申报兼职讲师必须填写兼职讲师申报表，交康佳学院，由康佳学院同 H 部门联合评审，资历、 课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。集 团每半年组织一次评定。1.1.4 兼职讲师的奖励：培训师可以获得一定金额书籍费，其中初 级培训师为 200 元年，高级培训师为 500 元年。同时 可以优先参加讲授领域的外部培 训。1.2 内部培训师职责1.2.1 内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因 为培训 或授受培训而影响本职工作。1.2.2 内部培训师主要履行以下职责：·承担相关的教学任务；·负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，第 20 页 共 40 页编写教材和提高讲授水平；·学习、消化外部培训课程，引入企业；·本专业领域或本部门的文化制度培 训；·在不影响工作的前提下，不断学习， 经常开展专题模拟培训；·根据培训部门设计的培训方案和 计划进行培训，如有改动应事先征得培训部门的同意。1.3 内部培训师管理1.3.1 初级培训师通过内部试讲确认其资格，高 级培训师通 过试讲和考核确认其资格。1.3.2 培训结束，学员和培训组织 者要对培训师进行考评。1.3.3 康佳学院每年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。高级讲师若一年不上课的，降为讲师，讲师若半年不上课的，自动降为部门级讲师 。1.3.4 康佳学院负责组织培训师的集体学习、提升活 动。根据康佳学院确定的课程框架，对不同的主 题成立开发小组，各 专题组不定期召开 讨论会，对课件进行研讨。1.3.5 各级领导皆负有培训人才的职责，其 组织与参与的情况作 为任职资格的达标认证之一，其授 课表现纳入其个人的业绩考核。1.3.6 培训师的课酬规定见第 1.1.4 条。2外聘讲师为广泛引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训 机构的相互交流与合作，集团将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师 、专家来公司进行讲学与授 课。2.1 外聘讲师的来源高等学校、科研单位；培训机构、顾问公司；优秀企业的高级管理人才和技术人才。2.2 外聘讲师的审查部门和聘请程序2.2.1 资格审查2.2.1.1 技术业务类讲师。由技 术业务部门和培训部门进 行资格审查。2.2.1.2 管理类讲师。由培训部 门和人力资源部进行资格审查 ，审查内第 21 页 共 40 页容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。2.2.2 聘请程序凡聘请外部讲师必须由聘请部门填写外聘讲师申请表，经资格审查，报培训部门备案。2.2.3 课酬确定2.2.3.1 课酬标准2.2.3.2 支付办法课酬由各主办部门统一申请，经主管部门核实和康佳学院批准后，由财务部支付。2.3 外聘讲师的职责2.3.1 外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交教学内、容和培训方案。最后 经 主办部门和培训部门 批准后实施。如有改动应事先征得同意。2.3.2 外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。第四节培训方法与培训技术企业培训的效果在很大程度上取决于培训方法的选择。当前，企业培训的方法有很多种，不同的培训方法具有不同的特点，其自身也是各有优劣。要选择到合适有效的培训方法，需要考虑到培训的目的、培训的内容、培训对象的自身特点及企业具备的培训资源等因素。我们根据培训传授方式，按直接传授式培训法、 ，参与式培训法来阐述。另外，我们还介绍了网络培训和其他一些培训方法。我们在这里先介绍常用培训方法，再对这些方法进行比较。一、常用培训方法介绍1直接传授培训方式直接传授培训方式是指培训者直接通过一定途径向受训者发送培训中的信息。这种方法的主要特征就是信息交流的单向性和受训者的被动性。尽第 22 页 共 40 页管这种方法有不少弊端，但仍有其独特的作用。其具体形式主要有：(1)课堂讲授法(lectures)。汉堡大学的历史麦当劳为了追求高品质、一致性，对加盟者进行必要的培训一直是其重要的举措。1957 年，麦当劳制作了一部训练影片，打算在各加盟店里分别进行讲习训练。后来麦当劳 的经理们觉得必须制造出教室的气氛，才能教这些加盟者一般的经营的哲学和理论，而 这些在各个店里是做不到的。当时，没有任何经营连锁业者想到开 设一个全天候的训练 中心，但麦当 劳为了使所有加盟者对标准化有充分认识，决心付 诸实践，努力达到这一目的。最初，麦当劳在一个店里的地下室建造了一间教室，配备了必要的教学器材，并且聘请全天专职的教 师任教。 这样，1961 年 2 月麦当劳成立了著名的汉堡大学。麦当劳采用的这种方法就是课堂讲授法。这种方法属于传统模式的培训方式，指培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。【要求】培训师应具有丰富的知识和经验；讲授要有系统性，条理清晰，重点、难点突出；讲授时语言清晰，生动准确；必要时运用板书；应尽量配备必要的多媒体设备，以加强培训的效果； ，讲授完应保留适当的时间让培训师与学员进行沟通，用问答方式获取学员对讲授内容的反馈。【优点】运用方便，可以同时对许多人进行培训；员工平均培训费用较低；有利于学员全面系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。【缺点】学习效果易受培训师讲授的水平影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈；第 23 页 共 40 页传授的内容多，学员难以消化、吸收和巩固，故常被运用于一些理念性知识的培训。(2)工作指导法(coaching)。联想集团的新员工培训联想集团的新员工在上岗之前，都要制定一 对一的指导人。公司有一系列的规范来选择指导人，包括要求和 资格认定及指导工作 评价，在新 员工报到前一周，各部门就要将名 单报人力资源部， 进行资格 审查。新员工在没有指导人的情况下，该部 门要暂缓进人计划，待有合格的指导人后方可进入。指导人负责带新人并考察新 员工在试甩期间的表 现能力等，其作用一是代行人力资源部的考察职责，二是通 过帮带行使部 门职责。在 这种体制下，新员工通过指导人的帮助，能够尽快进入角色。这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，如果是单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的“师带徒”培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行鼓励。这种方法一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。【要求】培训前要准备好所有的用具，搁置整齐，让每个受训者都能看清示范物；教练一边示范操作一边讲解动作或操作要领，示范完毕，让每个受训者反复模仿实习；对每个受训者的试做给予立即的反馈。【优点】通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展；一旦师傅调动、提升，或退休、辞职时，企业能有训练有素的员工顶上。【缺点】不容易挑选到合格的教练或师傅，有些师傅担心“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力。所以应挑选具有较强沟通能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练。第 24 页 共 40 页(3)视听技术法(multi - media package)。视听技术法就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。企业可以自制录像带或 VCD，向新员工介绍本企业的概况，也可以将一些技能操作场景摄人其中，进行技能培训。【要求】播放前要清楚地说明培训的目的，依讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。【优点】运用视觉和听觉的感知方式，直观鲜明，比讲授或讨论给人更深的印象；教材生动形象且给学员以真实感，比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。【缺点】视听设备和教材的成本较高，内容易过时；选择合适的视听教材不太容易；学员处于消极的地位，反馈和实践性较差，一般可作为培训的辅助手段。2参与式培训方法参与式培训方法是调动受训者的积极性，每个受训者积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。主要方法有：(1)研讨法(seminars)。研讨法也称“头脑风暴法” 。按照费用与操作的复杂程序又可分成一般研讨会与小组讨论两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通，一般费用较高。而小组讨论法则费用较低。研讨法培训的目的是为了提高能力，培养意识，交流信息，产生第 25 页 共 40 页新知。比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。西门子的“后院大学”任何公司都会遇到一些令自己棘手的难题，西 门子公司也不会例外，但它没有像其他公司一样花高额费用请外脑来解决。西 门 子的主管们建立了西门子大学，参加培训计划的分析部、工程部的主管们像攻 读 MBA 的学生一样，分析公司的业务案例，解决实际问题。每年西门子公司学员们要在一起聚好几次，参加在世界各地举行的课堂难题讨论 会。有一次，由 6 个中层管理人员组 成的学习小组为了解决驻 英机构问题，声称正在设计用什么方法收购电话业务。为了转化那些对 其不信任者的观点，改变他们现有的管理思路和方法，他们起草了一份报告，详细列举了可节省数百万美元的方方面面， 结果新措施使公司移动电话费 猛降了60%。【要求】每次讨论要建立明确的主题，并让每一位参与者了解这个主题。如，上述案例中“驻英机构问题”就是一个非常明确的问题，这样才能使讨论内容不泛滥。要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考。【优点】强调学员的积极参与，鼓励学员积极思考，主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间、学员与学员间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发；有利于学员发现自己的不足，取长补短，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高；据研究，这种方法对提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。【缺点】对培训指导教师的要求较高，如果不善于引导讨论，可能会使讨论漫无边际；讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；第 26 页 共 40 页不利于受训人员系统地掌握知识和技能。(2)案例研究法(case studies)。案例研究法指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。案例研究法为美国哈佛管理学院所推出，目前广泛应用于企业管理人员（特别是中层管理人员）的培训。目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。哈佛大学的案例研究法目前世界上最有名的案例设计来自哈佛大学。早在 1980 年，哈佛法学院教授 Mr.Christoper Langdell 发明了个案研究方法，将法院的判例作为个案。以后，这种方法逐渐发 展到医学、商业和社会工作方面。现在，哈佛大学的案例研究法的做法是：讲师先将故事作简 要的介绍，并描述问题发生所需要的条件或可能的状况，学生自行想 过一遍以后，再看资料，这样有利于激发学生的想象力和 发现案例的吸引力，然后由学生个人从个案中去寻找答案。或者透 过团体的训练方式，由于每个学生的想法不同，可能提出许多不同形式的解决方法，学员在训练中可以互相 观摩学习。【要求】案例研究法通常是向培训对象提供一则描述完整的经营问题或组织问题的案例，案例应具有真实性，不能随意捏造；案例要和培训内容相一致。培训对象则组成小组来完成对案例的分析，作出判断，提出解决问题的方法。随后，在集体讨论中发表自己小组的看法，同时听取别人的意见。讨论结束后，公布讨论结果，并由教员再对培训对象进行引导分析，直至达成共识。【优点】学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题能力的提高融人到知识传授中，有利于使学员参与企业实际问题的解决；教学方式生动具体，直观易学；容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。【缺点】第 27 页 共 40 页案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高；案例的来源往往不能满足培训的需要；无效的案例会浪费受训者的时间和精力。(3)角色扮演法(roleplays)。角色扮演法指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。比如询问、电话应对、销售技术、业务会谈等基本技能的学习和提高。适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工，主要目的是为了尽快适应新岗位和新环境。 、IBM 如何培训销售人员模拟销售角色是 IBM 公司市场营销培训的一个组成部分。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及 这个问题，并始 终强调 要保证演习或介绍的客观性，包括为什么要到某 处推销和期望达到什么 样的目的。同时， 对这些产品的特点、性能以及可能的效益要 进行清楚的 说明和演习。该公司采取的模拟销售角色的方法是，学 员们在课堂上经 常扮演销售角色，教员扮演客户，向学员提出各种 问题，以 检查他们接受问题 的能力。【要求】教师要为角色扮演准备好材料以及一些必要的场景工具，确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为；为了激励演练者的士气，在演出开始之前及结束之后，全体学员应鼓掌表示感谢。演出结束，教员针对各演示者存在的问题进行分析和评论；角色扮演法应和授课法、讨论法结合使用，才能产生更好的效果。【优点】学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；通过扮演和观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；通过模拟后的指导，可以及时认识自身存在的问题并进行改正；在提高学员业务能力的同时，也加强了其反应能力和心理素质。第 28 页 共 40 页【缺点】角色扮演法效果的好坏主要取决于培训教师的水平；场景的人为性降低了培训的实际效果；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度，而不易影响其行为。(4)游戏法(game)。宝洁的 Build A Tower 游戏Build A Tower 游戏内容如下：在 15 分钟内，仅用报纸和透明胶纸在地上搭一个塔，越高越好。参与者在完成任务的过程中发现了这样的难题：垒到一定高度后，发现塔根本站不住，因为中间有些“关节 ”比较脆弱。所以应先解决稳固程度，再解决高度。于是在每个关节处加固，但最后还是站不稳，因为毕竟只是报纸和透明胶布，塔基根本不牢固。一个绝好的解决办法：用胶纸从四个方向把塔身和地面连起来，起到平衡作用。到这里，宝洁想要告诉员工的已 经很清楚了：每张报纸何尝 不是宝洁的每项业务，或者说开发的某种 产品，目 标是“塔尽可能高 ”，即公司要不断开发新的产品，寻找新的利 润点，开拓新的 业务，这样才能使企业不断成长和发展。而在这些产品开 发和业务拓展的过程中， 产品和 产品的关联度，业务与业务的衔接是很重要的，体现在“报纸与报纸的黏合 处”。然而解决了这个问题，却还没解决好 “稳固”的难题。最后解决的办法是用胶纸“以一贯之”，从地面一塔基一塔身用胶布连起，从各个不同的方向。在公司的经营过程中，胶布何尝不是一种管理要素，而这“以一 贯之”的胶布难道不像企业的哲学、企业的精神、价值观，以及企业的文化吗？只有共同的目标、共同的理念，整个企 业才能稳固地不断成长，才能将企业的产品、业务统一到企业经营整体，甚至是 员工们，才能 发挥高效作用。因此，这个培训游戏其实告诉 我们这样一个重要道理：管理的重要作用，企业文化的强大的黏合力，企业的各部分需良好有效的 结合。游戏法是指由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下，相互竞争并达到预期目标的方法。游戏形式取决于游戏或练习的内容。通常游戏中含有竞争或变革的内容，在某些实例中，小组要在一个新创的游戏中获得一个角色，此角色要在一段时间内或一个特定的事件中依据所掌握的信息经营公司的业务，例如，公司销售活动游戏等。而在宝洁的第 29 页 共 40 页Build A Tower 游戏中，游戏本身不仅仅是在测团队的分工能力和考察leader 的把握重点能力，它还告诉被测者重要的企业哲学。我们再看看下面一个有关团队建设的游戏。团队建设游戏团队建设游戏其实非常简单，这些游戏包含一系列有助于建立相互信任的活动、例子和练习，能够使团队振作精神；同时，它们也包括了可以帮助团队实现会议目标的一些经验。这些游戏一般都有很多的 优点：它们非常简短，容易进行，花费不多，非常吸引人，并且 经过实际验证能产生良好的效果。实际上，无论参与者在游戏中“成功”与否， 许 多游戏都提供了有价值的经验教训，因为游 戏的重点在于参与者进行游 戏的方法、 围绕游戏展开的讨论以及他们是如何将这个方法运用到和自己相关的工作中去。比如，在你的第一个团队会议 中，你或 许会尝试一下很有代表性的“交换钞票交流主意” 的游戏 ，整个游戏过程如下：向一个团队成员借一元钱，将借来的 钱拿在手中向大家展示一下，然后从另外一个人那儿借一元钱。将借来的第二笔 钱还给第一个人，借来的第一笔钱还给第二个人。反问 大家：“ 这两个人中难道没有人比以前有了更多的钱吗？”（当然没有。 ）然后向整个团队指出，与上面的情况相比较，如果有两个主意被欣然地分享，那么不仅是提供这些主意的一方，而且所有的团队成员都能够获得一些经验。现在，将整个团队分成两个小 组， 让一个小组准备这些问题 ：是什么因素阻碍了我们和其他的团队成员分享我们那些有用的主意与看法？我们如何克服和消除这些因素？让另一个小组准备这些问题：哪些因素促使我们与其他的团队成员分享我们的主意？我们如何增加这些因素 7几分钟后，要求每组的一个代表来 报告他们讨论的结果。最后总结会议， 询问团队成员是否愿意消除会阻碍互相交流想法的行为并推广更多能鼓励大家提出各种主意的方法。通过这个游戏，你可以看到团队建设游戏（各种活动与练习）可以简单到令人难以置信的程度。这个例子只是表明了团队建设游戏的一种可能的应用在一个特定时候向大家传递一个主要信息或议题。通过这种方式进行游戏，能让团队成员的才智与创造力暂时从一个严肃的事第 30 页 共 40 页物上转移过来，增加他们牢记一个教训或是一项技能的可能性。简而言之，这些游戏能够使团队成员在获得乐趣的同时领会到一些关键的问题。【要求】游戏要有参与者的约束制度，使游戏有章可循，避免变成一场闹剧；游戏需要有活动结果，可以是胜负结果，这样对胜者是一种鼓励，对败者也是一种激励；游戏中最好能进入竞争意识，并贯穿在教育游戏活动中，当然，也不能忽略团队意识的训练。【优点】游戏的趣味性能激发学员积极参与，培训对学科的兴趣；寓教于乐，学员在感受游戏乐趣的同时得到启发；可以激发学员的创新精神和潜在能力；可以改善学员集体的人际关系，加深相互了解；将复杂的场景直观化、形象化，便于学员理解和记忆；培训费用较低，还可以使学员目睹产生的后果而无须经受代价高昂，有时甚至是不可挽回的后果。【缺点】游戏可能将现实过于简单化，影响到学员对现实的理解；游戏的开发准备需要花较多时间，游戏需根据情况经常修改；适用面不宽，较适合观念和态度方面的培训；由于游戏毕竟不是现实，可能会使学员在做决策的时候相当随便，可能会使人缺乏责任心；有些学员可能过分享受游戏的乐趣，而不注重和思考究竟学到了什么。3信息时代新兴的培训方式网络培训法( web-based training)这是一种新型的计算机网络信息培训方式。教师将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上，形成一个网上资料馆，散布在世界各地的学员利用网络浏览器进入该网站接受培训。这种方式由于具有信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的个必然趋势。